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1、一线主管管理职能内容大岗n n一线主管的定义一线主管的定义一线主管的定义一线主管的定义 n n一线主管的业务特点一线主管的业务特点一线主管的业务特点一线主管的业务特点 n n做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面 n n主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区n n主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症n n管理模式管理模式管理模式管理模式n n对待员工的法则对待员工的法则对待员工的法则对待员工的法则n n“问题猴子问题猴子问题猴子问题猴子”的管理的管理的管理的管理n n工作沟通
2、技巧工作沟通技巧工作沟通技巧工作沟通技巧n n对待员工的法则对待员工的法则对待员工的法则对待员工的法则n n主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值观念教育方法教育价值教育一线主管的定义一线主管的定义一线主管的定义一线主管的定义n n所谓一线主管，就是指在企业管理中所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层直接面对员工的那一层的主管。一般的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如组长、班长、会有许多一线主管，例如组长、班长、小
3、组长等。小组长等。一线主管的业务特点一线主管的业务特点一线主管的业务特点一线主管的业务特点n n一线主管的工作业务截然不同于本企一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他复杂，因为他不但要直接面对上层的不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工领导，还要面对下层的员工，所以经，所以经常会在常会在实际管理工作中处于两难的境实际管理工作中
4、处于两难的境地。地。做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面n n主管的角色定位主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的和扮演的角色角色，具体的，具体的职责职责是什么，是什么，应该努力应该努力避免哪些行为避免哪些行为。n n管理循环和管理职能管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该在日常管理工作中，应该遵循哪些步遵循哪些步骤去完成工作任务骤去完成工作任务，在这些步骤当中，在这些步骤当中，主管经常会犯的主管经常会犯的错误错误有哪些，在哪些有哪些，在哪些地方会容易出现管
5、理上的地方会容易出现管理上的障碍障碍。做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面n n时间和效能管理时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。管理循环管理循环(PDCA)(PDCA)和和管理职能管理职能(工作教工作教导导/工作改善工作改善/工作关系工作关系)n n员工激励技巧员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从讨论如何对员工进行有效的激励，
6、从而调动员工的工作积极性。除了加薪、而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，晋升职务之外，是否还有其他激励员是否还有其他激励员工的手段。工的手段。做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面n n有效沟通技巧有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。的沟通。主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区n n1.1.急于行动、疏于计
7、划急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合团队下一步工作任务心中无数的主管绝对
8、不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主主主主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。计划。计划。计划。n n2.2.目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理很多主管对于工作的
9、目标往往不是十分明确，或是理很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，周，周，周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性工作实际操作的可行性、针对性、实效性工作实际操作的可行性、针对性、实效性工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相都会相都会相都会相应地大打折扣应地大打折扣应地大打折扣应地大打折扣。主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区n n3.3.只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效只
10、顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效 衡量工作成功与否衡量工作成功与否衡量工作成功与否衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而的标准并非是工作的努力程度，而的标准并非是工作的努力程度，而的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少在于工作取得的绩效究竟有多少在于工作取得的绩效究竟有多少在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有，工作没有取得应有，工作没有取得应有，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认
11、识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。资源，采用各种灵活的工作方式。资源，采用各种灵活的工作方式。资源，采用各种灵活的工作方式。n n4.4.行为过程、控制不力行为过程、控制不力行为过程、控制不力行为过程、控制不力 一些主管在管理工作中，对员工的行为动
12、作和细节一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控
13、过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。制了结果和绩效。制了结果和绩效。制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。品质是控制出来的而非检验出来的。品质是控制出来的而非检验出来的。品质是控制出来的而非检验出来的。主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误区n n5.5.缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰 不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而不少主管误认为员工的工作技能是慢慢
14、适应，自然而然就会无师自通的，缺乏然就会无师自通的，缺乏然就会无师自通的，缺乏然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职必要的职前岗位训练和在职必要的职前岗位训练和在职必要的职前岗位训练和在职训练训练训练训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行材，主管就采用自然淘汰法进行材，主管就采用自然淘汰法进行材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人洗人洗人洗人”，重新招聘一，重新招聘一，重新招聘一，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的
15、通病。批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。n n6.6.效能低下、急事急办效能低下、急事急办效能低下、急事急办效能低下、急事急办 有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精把主要精把主要精把主要精
16、力和时间放在重要和有价值的工作任务上力和时间放在重要和有价值的工作任务上力和时间放在重要和有价值的工作任务上力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工，分不清工，分不清工，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。主管的八大误区主管的八大误区主管的八大误
17、区主管的八大误区n n7.7.不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍 不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与协作，尤其是与协作，尤其是与协作，尤其是与部门之间的配合和协作部门之间的配合和协作部门之间的配合和协作部门之间的配合和协作，往往困难更，往往困难更，往往困难更，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为大。不少主管常常以自我为中心，以小团
18、体的利益为大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作
19、就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。n n8.8.归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能推诿于他人，却很少检
20、讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，内，内，内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。主管的
21、常见病症主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症n n年轻主管年轻主管 1.1.症状症状症状症状l l急于求成急于求成急于求成急于求成l l具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却却却却忘记了管理的职责是计划、安排、督导忘记了管理的职责是计划、安排、督导忘记了管理的职责是计划、安排、督导忘记
22、了管理的职责是计划、安排、督导；在管；在管；在管；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。关系处理不当。关系处理不当。关系处理不当。l l过于和缓过于和缓过于和缓过于和缓l l具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，具体表现为不习惯培训和
23、授权员工，害怕得罪人，具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，如同好好先生，如同好好先生，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花不敢管理，认为很多事务与其花不敢管理，认为很多事务与其花不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。理，缺乏凝聚力。理，缺乏凝聚力。理，缺乏凝聚力。主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症n n年轻主管年轻主管 2.“2.“治疗治疗治疗治疗”建议建议建议建议 l l
24、正确面对必然的挫折和痛苦正确面对必然的挫折和痛苦正确面对必然的挫折和痛苦正确面对必然的挫折和痛苦 l l敢于管理、严格管理敢于管理、严格管理敢于管理、严格管理敢于管理、严格管理 l l善于管理、掌握技巧善于管理、掌握技巧善于管理、掌握技巧善于管理、掌握技巧 主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症n n老主管综合症1.1.症状症状症状症状l l经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过过，得过且过过，得过且过过，得过且过l l
25、工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位l l行为过程控制不利，事后检讨不予改进行为过程控制不利，事后检讨不予改进行为过程控制不利，事后检讨不予改进行为过程控制不利，事后检讨不予改进l l对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症主管的常见病症n n老主管综合症2.“2.
26、“治疗治疗治疗治疗”建议建议建议建议l l老老老老主主主主管管管管并并并并不不不不是是是是指指指指年年年年龄龄龄龄大大大大的的的的主主主主管管管管，在在在在同同同同一一一一个个个个岗岗岗岗位位位位做做做做了了了了三三三三年年年年以以以以上上上上仍仍仍仍然然然然没没没没有有有有创创创创新新新新、没没没没有有有有进进进进取取取取、成成成成长长长长的的的的主主主主管管管管都都都都可可可可以以以以称称称称为为为为老老老老主主主主管管管管。因因因因此此此此，包包包包括括括括年年年年轻轻轻轻主主主主管管管管在在在在内内内内的的的的所所所所有有有有主主主主管管管管都都都都应应应应不不不不断断断断警警警警示示
27、示示自自自自己己己己，不不不不能能能能安安安安于于于于现现现现状状状状，要要要要适适适适当当当当地地地地给给给给自自自自己己己己、下下下下属属属属以以以以压压压压力力力力，努努努努力力力力创创创创新新新新，否否否否则则则则只只只只会会会会使使使使得得得得部部部部门门门门乃乃乃乃至至至至企企企企业业业业走向衰亡。走向衰亡。走向衰亡。走向衰亡。管理模式管理模式管理模式管理模式n n通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。1.1.内容型内容型内容型内容型l l指领导指领导指领导指领导亲力亲为事必躬亲亲力亲为事必躬亲亲力亲为事必躬亲亲力亲为事必躬亲地做一切事情地做一切事情地做一切事情地
28、做一切事情,随时置身随时置身随时置身随时置身于工作和困难的第一线。于工作和困难的第一线。于工作和困难的第一线。于工作和困难的第一线。l l企业在企业在企业在企业在危机、变革、重大转变危机、变革、重大转变危机、变革、重大转变危机、变革、重大转变或或或或初创期初创期初创期初创期的时候，的时候，的时候，的时候，管理模式应采用内容型。管理模式应采用内容型。管理模式应采用内容型。管理模式应采用内容型。2.2.行为型行为型行为型行为型l l行为行为行为行为过程强化管理过程强化管理过程强化管理过程强化管理，加以，加以，加以，加以控制和监督控制和监督控制和监督控制和监督；l l严格要求的同时对员工严格要求的同
29、时对员工严格要求的同时对员工严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练。l l企业企业企业企业发展到一定的规模、程度发展到一定的规模、程度发展到一定的规模、程度发展到一定的规模、程度时，适合采取行为时，适合采取行为时，适合采取行为时，适合采取行为型。型。型。型。管理模式管理模式管理模式管理模式n n通常管理模式可以分为内容型、行为通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。型、结果型、人文型四种。3.3.结果型结果型结果型结果型l l也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具
30、也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以体的过程，只注重工作实效和结果，以体的过程，只注重工作实效和结果，以体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向绩效为导向绩效为导向绩效为导向。l l这主要适用于企业发展到较这主要适用于企业发展到较这主要适用于企业发展到较这主要适用于企业发展到较成熟阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段时。时。时。时。4.4.人文型人文型人文型人文型l l是指较之于业绩，更为是指较之于业绩，更为是指较之于业绩，更为是指较之于业绩，更为重视企业文化重视企业文化重视企业文化重视企业文化的创立。这只适
31、的创立。这只适的创立。这只适的创立。这只适用于企业发展十分成熟，用于企业发展十分成熟，用于企业发展十分成熟，用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以不需要过多管理就完全可以不需要过多管理就完全可以不需要过多管理就完全可以自动运转时自动运转时自动运转时自动运转时。l l严格要求的同时对员工严格要求的同时对员工严格要求的同时对员工严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练。l l企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家企业家的成长是由实业
32、家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。和精神领袖。和精神领袖。和精神领袖。n n1.1.有情的领导有情的领导有情的领导有情的领导 有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要尊和情绪，要尊和情绪，要尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工关心、尊重、激励、培育员工关心、尊重、激励、培育员工关心、尊重、激励、培育员工，这可以，这可以，这可以，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不称为领导艺
33、术。因为人与人不尽相同，人的需求也不称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以柔性的，以柔性的，以柔性的，以人为本的人为本的人为本的人为本的。n n2.2.无情的管理无情的管理无情的管理无情的管理 相同岗位的相同岗位的相同岗位的相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求所有人都要按照同一个标准去要求所有人都要按照同一个标准去要求所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人，不能因人，不能因人，不能因人而异
34、，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是规范和标准的，是规范和标准的，是规范和标准的，是对事不对人的对事不对人的对事不对人的对事不对人的。n n3.3.绝情的制度绝情的制度绝情的制度绝情的制度 有情的领导、无情的管理，都
35、要建立在制度管理这一有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度管理团队。基础之上。现代企业必须用制度管理团队。基础之上。现代企业必须用制度管理团队。基础之上。现代企业必须用制度管理团队。对待员工的法则对待员工的法则制度第一，领导第二。制度第一，领导第二。“问题猴子问题猴子问题猴子问题猴子”的管理的管理的管理的管理n n“问题猴子”的涵义 “问题猴子问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他指员工在工作中动辄
36、请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。“问题猴子问题猴子问题猴子问题猴子”的管理的管理的管理的管理n n对对“问题猴子问题猴子”的管理的管理 l l对于对于“问题猴子问题猴子”的管理，应当做到：的管理，应当做到：l l判别判别“问题猴子问题猴子”属于谁属于谁l l通常在评判通常在评判“问题猴子问题猴子”属于谁时，实际
37、上属于谁时，实际上就是涉及到了授权层级的分类，可以根就是涉及到了授权层级的分类，可以根据风险、责任和下属的能力这三方面情据风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准：况作为评估的标准：n n 当风险、责任较大当风险、责任较大，下属能力远远不够时，下属能力远远不够时，要要将这作为一次对下属进行教育训练的大好将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会机会，让下属有一次锻炼学习的机会。，让下属有一次锻炼学习的机会。n n 当风险、责任较小当风险、责任较小而下属能力足够，或即而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，使不够但发挥潜力就可以完成时，要将要将“问题问题猴子猴子”还给下属还给下属
38、，适当地进，适当地进行过程控制和进度行过程控制和进度监督监督，尽量不直接参与问题的解决。，尽量不直接参与问题的解决。“问题猴子问题猴子问题猴子问题猴子”的管理的管理的管理的管理工作沟通技巧工作沟通技巧n n1.1.指令下达的沟通技巧指令下达的沟通技巧指令下达的沟通技巧指令下达的沟通技巧指令下达前应考虑的因素有指令下达前应考虑的因素有指令下达前应考虑的因素有指令下达前应考虑的因素有部属的条件：能力和技能。部属的条件：能力和技能。部属的条件：能力和技能。部属的条件：能力和技能。工作条件：工作量、风险和标准。工作条件：工作量、风险和标准。工作条件：工作量、风险和标准。工作条件：工作量、风险和标准。工
39、作岗位的条件：合作、人际等。工作岗位的条件：合作、人际等。工作岗位的条件：合作、人际等。工作岗位的条件：合作、人际等。n n指令下达的方法指令下达的方法指令下达的方法指令下达的方法吩咐吩咐吩咐吩咐:请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收 到后回复。到后回复。到后回复。到后回复。请托请托请托请托：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。征询征询征询征询
40、：我觉得这个做法不错，你认为呢？：我觉得这个做法不错，你认为呢？：我觉得这个做法不错，你认为呢？：我觉得这个做法不错，你认为呢？暗示暗示暗示暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有 效地利用空间。效地利用空间。效地利用空间。效地利用空间。征求征求征求征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意 去？去？去？去？工作沟通技巧
41、工作沟通技巧n n指令下达的技巧指令下达的技巧指令下达的技巧指令下达的技巧 避免部属误解信息和意图。避免部属误解信息和意图。避免部属误解信息和意图。避免部属误解信息和意图。周全完整的一次下达。周全完整的一次下达。周全完整的一次下达。周全完整的一次下达。激发部属的关切与意愿。激发部属的关切与意愿。激发部属的关切与意愿。激发部属的关切与意愿。有效地让部属了解接受指令有效地让部属了解接受指令有效地让部属了解接受指令有效地让部属了解接受指令n n2.2.如何与上司沟通如何与上司沟通如何与上司沟通如何与上司沟通以同理心摸清以同理心摸清以同理心摸清以同理心摸清上司意图上司意图上司意图上司意图。主动询问不明
42、确之处。主动询问不明确之处。主动询问不明确之处。主动询问不明确之处。将上司的话用自己的理解复述一遍。将上司的话用自己的理解复述一遍。将上司的话用自己的理解复述一遍。将上司的话用自己的理解复述一遍。随手做记录，抓住重点。随手做记录，抓住重点。随手做记录，抓住重点。随手做记录，抓住重点。把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤工作沟通技巧工作沟通技巧n n3.3.如何与下属沟通如何与下属沟通如何与下属沟通如何与下属沟通以同理心摸清下属需求。以同理心摸清下属需求。以同理心摸清下属需求。以同理心摸清下属需求。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。
43、询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。要求下属做记录，然后念出来。要求下属做记录，然后念出来。要求下属做记录，然后念出来。要求下属做记录，然后念出来。多用小便签、多用小便签、多用小便签、多用小便签、N N次贴、工作任务书。次贴、工作任务书。次贴、工作任务书。次贴、工作任务书。表达清晰，分成几个步骤。表达清晰，分成几个步骤。表达清晰，分成几个步骤。表达清晰，分成几
44、个步骤。使用图表、说明、资料、流程图等。使用图表、说明、资料、流程图等。使用图表、说明、资料、流程图等。使用图表、说明、资料、流程图等。n n4.4.与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤与员工达成问题共识。与员工达成问题共识。与员工达成问题共识。与员工达成问题共识。商讨可能的解决方式。商讨可能的解决方式。商讨可能的解决方式。商讨可能的解决方式。达成一致的解决行为。达成一致的解决行为。达成一致的解决行为。达成一致的解决行为。监督进度并检查结果。监督进度并检查结果。监督进度并检查结果。监督进度并检查结果。过程激励和目标达成激励过程激励和目标达成激励过程激
45、励和目标达成激励过程激励和目标达成激励工作沟通技巧工作沟通技巧n n5.5.有效沟通的关键有效沟通的关键有效沟通的关键有效沟通的关键先处理心情，再处理事情。先处理心情，再处理事情。先处理心情，再处理事情。先处理心情，再处理事情。多媒介并用，并强调重点。多媒介并用，并强调重点。多媒介并用，并强调重点。多媒介并用，并强调重点。要双向沟通，并回馈确认。要双向沟通，并回馈确认。要双向沟通，并回馈确认。要双向沟通，并回馈确认。建立同理心，建立信任度。建立同理心，建立信任度。建立同理心，建立信任度。建立同理心，建立信任度。主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值n n主管的作用主管的作用l l领导做对的事
46、情领导做对的事情l l主管把事情做对主管把事情做对l l员工愉快的做事员工愉快的做事主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值n n主管的存在价值主管的存在价值 l l主管的自身角色可以体现在学习者、主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份模范者、建设者和培训者四种身份上上 主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值n n主管的存在价值主管的存在价值 1.学习者学习者 一个合格的主管要一个合格的主管要一个合格的主管要一个合格的主管要“活到老、学到老活到老、学到老活到老、学到老活到老、学到老”，终生，终生，终生，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，学习，终生研修。要关掉电
47、视、扔掉晚报，学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做拿起书本，拒做拿起书本，拒做拿起书本，拒做“沙龙土豆沙龙土豆沙龙土豆沙龙土豆”。制定读书计划，。制定读书计划，。制定读书计划，。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以每天读书研修一小时，三年就可以每天读书研修一小时，三年就可以每天读书研修一小时，三年就可以成为本行成为本行成为本行成为本行业的专家。业的专家。业的专家。业的专家。主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值n n主管的存在价值主管的存在价值 2.模范者模范者 身为主管，需要言传身教，处处、时刻身为主管，需要言传身教，处处、时刻
48、身为主管，需要言传身教，处处、时刻身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员做员做员做员工的榜样工的榜样工的榜样工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，才可能令员工在潜移默化之中，才可能令员工在潜移默化之中，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。一起为企业创造绩效。一起为企业创造绩效。一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，身教永远重于言传，身教永远重于言传
49、，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的示范、楷模的力量是巨大的示范、楷模的力量是巨大的示范、楷模的力量是巨大的。主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值n n主管的存在价值主管的存在价值主管的存在价值主管的存在价值 3.3.建设者建设者建设者建设者 企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并
50、对可能管不断地完善工作的流程、规则，并对可能管不断地完善工作的流程、规则，并对可能管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工发生的事情提前预应，对自己的部门、员工发生的事情提前预应，对自己的部门、员工发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其预先作好各种相关培训，使他们能够各安其预先作好各种相关培训，使他们能够各安其预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的的的的“报时者报时者报