任务7-战略管理.ppt

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1、 任务7：战略管理通过完成本任务，你应该能够：通过完成本任务，你应该能够：v认识战略是什么认识战略是什么v进行战略环境分析；进行战略环境分析；v掌握基本战略类型；掌握基本战略类型；v掌握行业分析方法掌握行业分析方法v掌握掌握SWOTSWOT分析方法分析方法v掌握企业战略的类型掌握企业战略的类型任务7：战略管理7.1 7.1 认识战略管理过程认识战略管理过程7.1.1 7.1.1 战略的定义战略的定义 现代企业战略定义的代表是明茨伯格现代企业战略定义的代表是明茨伯格（H.MintzbergH.Mintzberg）于）于 1989 1989 年所提出的，他将战略定年所提出的，他将战略定义为义为“一

2、系列或整套的决策或行动方式一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。（或非计划性）战略。任务7：战略管理战略的概念战略的概念 企企业业战战略略是是企企业业综综合合考考虑虑其其内内外外部部环环境境和和自自身身能能力力后后，针针对对企企业业的的长长期期发发展展目目标标和和持持续续稳稳定定的的发发展展需需要要，对对企企业业发发展展目目标标、达达成成目目标标的途径和手段所采取的一系列决策和行动。的途径和手段所采取的一系列决策和行动。重要知识重要知识7.1.2 7.1.2 战略的层次战

3、略的层次 为了能够在总体和细节上都很好地贯彻企业战略，我们为了能够在总体和细节上都很好地贯彻企业战略，我们将企业战略分为三个层次：将企业战略分为三个层次：任务7：战略管理总体战略总体战略:又称公司战略，是企业中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，又称公司战略，是企业中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。项经营业务相互支持、相互协调。业务战略业务战略 也称竞争战略，它是多元化经营企业的二级战略，其内容涉及到各业也称竞争战略，它是多元化经营企

4、业的二级战略，其内容涉及到各业务单位的主管和各务单位的主管和各 级管理人员，他们的任务就是将总体战略所包括的企业级管理人员，他们的任务就是将总体战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单 位具体的竞争与经营战略。位具体的竞争与经营战略。职能战略职能战略又称职能层战略，它涉及的是企业内各职能部门，如营销、财务、生产、又称职能层战略，它涉及的是企业内各职能部门，如营销、财务、生产、R&DR&D、人力、人力 资源、信息技术等部门。资源、信息技术等部门。7.1.2 7.1.2 战略管理过程战略管理过程 进行战略管理的过程分为战略制定、战略实施和战略

5、评价三个步骤。任务7：战略管理综合战略管理模型综合战略管理模型 使命陈述（Mission statement）有事也被称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信 念陈述、经营原则陈述或对“企业业务定义”的陈述。当企业确定企业使命后，就进入到内外部环境分析的步骤。它是制订企业战略的重要依据，因为企业的内部环境是企业进行生产经营活动的基础，一切战略的制订和实施都必须建立在企业现有的实力基上。战略制定者可以根据企业外部环境和自身实际情况选择相应的战略影响企业战略实施的七个重要方面：任务7：战略管理市场营销战略市场营销战略 人力资源开发与利用战略人力资源开发与利用战略 财务管理战略财务管理战略 研

6、究与开发战略研究与开发战略 管理信息系统开发战略管理信息系统开发战略 企业文化与企业战略的匹配企业文化与企业战略的匹配 生产管理战略生产管理战略 7.2 7.2 宏观与行业环境分析宏观与行业环境分析 企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。影响的变量。任务7：战略管理可以分为三个层次：一般战略环境产业战略环境企业战略环境 外部战略环境 内部部战略环境 企业的发展史产品、市场状况销售能力物资采购供应能力生产能力技术开发能力资金运筹能力组织管理能力人员素质获利能力与经济效益宏观宏观宏观宏观环境环境环境环境分析分析分析分析7.2.1 7

7、.2.1 宏观环境分析宏观环境分析企业的宏观环境分析主要包括六个方面：企业的宏观环境分析主要包括六个方面：任务7：战略管理政治法律环境政治法律环境 经济环境经济环境 社会文化环境社会文化环境 技术环境技术环境 自然环境自然环境国际环境国际环境 7.2.2 7.2.2 行业环境分析行业环境分析 行业环境分析就是通过行业的分析，以期得到对企行业环境分析就是通过行业的分析，以期得到对企业战略有价值的信息，更好地指导战略业战略有价值的信息，更好地指导战略 管理过程。管理过程。一、行业的生命周期理论一、行业的生命周期理论 行业的划分通常是以生产相同或者相似的产品来作为依据的，所以我们通过观察产品的生命周

8、期就可以了解整个行业目前的发展状况，同时也可以通过对比得知企业目前处于怎样的竞争地位。任务7：战略管理任务7：战略管理二、行业竞争结构二、行业竞争结构 80 80年代初，哈佛商学院的迈克尔年代初，哈佛商学院的迈克尔波特教授波特教授（Michael PorterMichael Porter）在）在竞争战略竞争战略一书中，从产一书中，从产 业业组织理论的角度，提出了产业竞争结构分析的基本框组织理论的角度，提出了产业竞争结构分析的基本框架架五种竞争力分析。五种竞争力分析。任务7：战略管理该理论认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入该理论认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜

9、在进入者、购买者、供应者、替代者、购买者、供应者、替代 者与现有竞争者之间的抗衡。在产业中，者与现有竞争者之间的抗衡。在产业中，这五种力量共同决定产业竞争的激烈程度以及这五种力量共同决定产业竞争的激烈程度以及 产业获利能力。产业获利能力。三、战略群体分析三、战略群体分析 战略群体分析是针对行业内部的竞争进行研究，它战略群体分析是针对行业内部的竞争进行研究，它通过对本行业内部其他竞争者的战略进行分析而得出对通过对本行业内部其他竞争者的战略进行分析而得出对本企业制定战略有价值的信息。本企业制定战略有价值的信息。战略群体分析的优点：战略群体分析的优点：v有助于了解战略群体之间的竞争状况，可以主动地发

10、现远处和近处的竞争者，并可以很好地 了解到各个群体的情况.v有助于了解各战略群体之间的移动障碍，v有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。v有助于预测市场变化和发现战略机会。任务7：战略管理7.3 7.3 企业资源与能力分析企业资源与能力分析 企业内部环境分析的目的是了解企业自身的各种条件和组织状态，确认企业自身的优势与劣势，在战略的施过程中就要克服自身的不足，发掘长处，不断改善自己的不足之处。7.3.17.3.1内部资源分析内部资源分析 企业资源可分三类：企业资源可分三类：任务7：战略管理无形资源无形资源 有形资源有形资源 人力资源人力资源 2 2）企业资源、能力与竞争优势之间的关系）企业

11、资源、能力与竞争优势之间的关系任务7：战略管理7.3.27.3.2价值链分析价值链分析 企业价值链理论是迈克尔企业价值链理论是迈克尔波特教授在波特教授在 1985 1985 年年提出的，他认为：企业的经营可以视为一个由设计、提出的，他认为：企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。活动的集合，这样的集合就叫做价值链。任务7：战略管理基本活动辅助活动 7.3.3 7.3.3 企业的核心能力企业的核心能力 核心能力是企业所有能力中最核心、最根本的部分，核心能力是企业所有能力中最核心、

12、最根本的部分，可以通过向外辐射，可以通过向外辐射，作用于其它能力，影响着其它能作用于其它能力，影响着其它能力的发挥和效果。核心能力的形成要经历企业内部独力的发挥和效果。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、特资源、知识和技术的积累与整合的过程，从而产生知识和技术的积累与整合的过程，从而产生独特的、持续的竞争力。独特的、持续的竞争力。基本特征：基本特征：（1 1）价值优异性。）价值优异性。（2 2）稀有性。）稀有性。（3 3）难以模仿。）难以模仿。（4 4）难以替代。）难以替代。任务7：战略管理7.3.4 SWOT7.3.4 SWOT分析法分析法 SWOT SWOT（Strengths-weak

13、nesses-opportunities-Strengths-weaknesses-opportunities-threats matrixthreats matrix）分析是一种综合考虑）分析是一种综合考虑 企业内部条企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。择最佳经营战略的方法。任务7：战略管理StrengthsWeaknessesThreatsOpportunitiesSWOTS 是指企业的优势（是指企业的优势（Strengths）W 是指企业的劣势（是指企业的劣势（Weakness）O 是指企业外部环境的是指

14、企业外部环境的 机会（机会（Opportunities）T 是指企业外部环境的威胁（是指企业外部环境的威胁（Threats）SWOT SWOT一般采用十字图结构，具体方法是建立一个十字象限。一般采用十字图结构，具体方法是建立一个十字象限。X X 轴表示为内部优势与劣势，轴表示为内部优势与劣势，Y Y 轴表示外部机会与威胁。轴表示外部机会与威胁。任务7：战略管理增长型战略（增长型战略（SO）：）：依靠内部优势去抓住外部机会的战略。扭转型战略（扭转型战略（WO）：）：利用外部机会 来弥补企业内部劣势的战略。多种经营战略（多种经营战略（ST）：）：就是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的打击。防御型

15、战略（防御型战略（WT）：）：就是减少内部弱点同时避免外部威胁的战略。SWOT 分析图分析图7.3.5 7.3.5 业务组合分析业务组合分析波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG）波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在 1960 1960 年提出的年提出的一种投资组合分析方法。这种方法是将企业生产经营一种投资组合分析方法。这种方法是将企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营之间现金流量的平衡问题。来分析企业相关经营之间现金流量的平衡问题。任务7：战略管理1高增长强竞争地位的“明星”业务。这

16、类业务处于迅 速增长的市场，具有很大的市场 份额。2高增长弱竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。3低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场 地位有利，盈利率高。4低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。7.4 7.4 了解战略的种类了解战略的种类7.4.1 7.4.1 三种基本竞争战略三种基本竞争战略 任务7：战略管理重点集中战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的局部市场，谋求局部竞争优势的 战略。差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战

17、 略。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广 告等各个环节把成本降低到比所有竞争对手更低的水平，成为行业中的成本领先者的战略。成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 重点集中战略重点集中战略 7.4.2 7.4.2 企业成长战略企业成长战略 企业的总体战略可以分为稳定战略、紧缩战略和成长战略企业的总体战略可以分为稳定战略、紧缩战略和成长战略三大类。三大类。稳定战略是指企业基本保持现有经营范围和规模的一种战略。稳定战略是指企业基本保持现有经营范围和规模的一种战略。基本特征：基本特征：在战略无变化或微小变化；维持业务和利润；暂停增长；慎重对待变化等。紧

18、缩战略是指企业从目前的战略经营领域和水平收缩和撤退，紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域和水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种战略。且偏离起点战略较大的一种战略。基本特征基本特征:对企业现有的业务和市场领域实行收缩、调整和撤退；严格控制资 源运用；尽量削减各项费用支出。任务7：战略管理成长战略分为密集成长战略、一体化战略和多元化战略。成长战略分为密集成长战略、一体化战略和多元化战略。任务7：战略管理密集成长战略：指在原有生产经营范围内充分利用产品密集成长战略：指在原有生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业和市场方面的潜力来求得企业 增长，也称为集约型增增长，也称为集约型增长或

19、加强型增长战略。长或加强型增长战略。1.1.市场渗透战略市场渗透战略市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场面。2.2.市场开发战略市场开发战略市场开发战略是集中战略在市场范围上的扩展，它是指将现有产品进行某些改变(主要是外观上的改变)后，经过其他类型的分销渠道、不同的广告或其他媒介，销售给相关市场用户的过程。3.3.产品开发战略产品开发战略产品开发是指对现有产品进行较大幅度的调整，或生产与现有产品相关的、能经现有渠道推销给现有用户的新产品活动。密密集集成成长长战战略略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场

20、上一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向纵向和使企业不断地向纵向和横向发展的一种战略。横向发展的一种战略。任务7：战略管理1.纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略又称为垂直一体化战略(Vertical Integration)，是指具有投入产出关 系的相邻上下游若干个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的 扩张成长方式。指生产企业与供应企业之间的联合，目的指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需

21、原材料的控制。原材料的供应，加强对所需原材料的控制。指生产企业与用户企业之间的联合，目的指生产企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销营销。2.横向一体化战略横向一体化战略 横向一体化是生产经营领域大体相同的企业之间以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，是企业成长的手段之一。多元化战略多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业域从事生产经营活动。它是与专业 化经营战略相对的化经营战略相对的一种企业发展战略。一种企业发展战略。1 1

22、相关多元化战略相关多元化战略 同心多元化是指企业以现有条件为基础，发展与现有产品(服务)市场有某种相关性的产品(服务)的战略，有时又称为同心多元化。2 2非相关多元化战略非相关多元化战略 非相关多元化战略，又称为混合多元化战略，或复合多元化，它是指企业进入与现有经营活动和产品或服务没有关联的任何领域和行业。任务7：战略管理7.4.37.4.3企业并购和战略联盟企业并购和战略联盟1.1.企业并购企业并购 企业并购是兼并、合并与收购的简称，是指一个企业通企业并购是兼并、合并与收购的简称，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的过购买另一个企业全部或部分的 资产或者产权，从而资产或者产权，从而控制

23、、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。业经营目标的行为。任务7：战略管理企企业业并并购购1）横向并购）横向并购：指同处一个行业，生产同类产品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。2）纵向并购纵向并购：指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的并购，实现纵向一体化。3）混合并购）混合并购：指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的并购。2.2.战略联盟战略联盟 战略联盟指的是两个或两个以上的经济实体，出于对市战略联盟指的是两个或两个以上的经济实体，出于对市场发展的预期和实现各自公司场发展的预期和实现各自公司 的经营战略目标的考虑，在的经营战略目标的考虑，在某些利益共同点的基础上通过各种协议或契约而建立任何某些利益共同点的基础上通过各种协议或契约而建立任何股权或股权或 非股权形式的共担风险、共担成本、共享利益，以非股权形式的共担风险、共担成本、共享利益，以实现优势互补、共创市场的实现优势互补、共创市场的种双向或多种双向或多 向式长期合作模向式长期合作模式。式。