《第三节：工作设计(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三节：工作设计(1).ppt（62页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第二章工作分析与工作设计第三节工作设计主要内容工作设计的涵义工作设计的方法岗位设计的历史演变你最喜欢什么样的工作（工作要求）？员工对工作提出的10项要求和尊重自己的人一起工作工作要有趣味工作出色能受到表扬有机会提高自己的技能为那些能倾听自己意见的人工作有独立思考的机会，而不单纯执行指示能看到自己工作的最后成果能为有水平的经理工作不希望干太容易的活对所发生的情况感到十分了解美国公众议事日程基金会的研究报告（一）什么是工作设计工作设计是为了有效达成组织的目标以及满足工作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对工作内容、工作职能和工作关系进行设计的过程与思想。工作设计导向：组织中心导向员工中心导
2、向一、工作设计的涵义一、工作设计的涵义（二）工作设计的主要内容1.工作内容工作的多样性工作的自主性工作的复杂性工作的完整性2.工作功能责任权限信息沟通工作方法协作要求3.工作关系与他人交往关系建立友谊的机会工作班组集体工作的要求工作设计要素结果A工作绩效数量质量效率B员工反应满意感缺勤率离职率5.反馈4.影响二、工作设计方法传统的科学管理方法人际关系方法辅助性工作设计（一）传统的科学管理设计方法工作简单（专业）化(workSimplification)理论基础：劳动分工理论劳动分工、降低成本、提高效率科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究流水作业生产线传统的科学管理设计方法通过动作与时间研究
3、，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序工作专业化的特点流水线的节拍决定了员工的工作速度工作是极其简单的对员工的技术要求程度低每位员工只完成整个工作或成果的一部分员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从工作简单化的优缺点将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率对员工的技术要求程度低，既可以利用廉价劳动力，又可以节省培训费用标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝
4、只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应过度工作专业化带来的问题每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升残次品率上升，产品质量下降员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失（二）人际关系设计方法起源：霍桑实验研究与人际关系学派具体方法工作扩大化（jobenlargement）工作轮换（jobrotation）工作丰富化（jobenrichment）工序1工序2工序3投入运作系统员工甲员工乙员工丙图岗位专业化产出工序1工序2工序3投入产
5、出运作系统员工甲员工乙员工丙图岗位轮换工序1工序2工序3投入产出运作系统员工丙员工甲员工乙图岗位轮换第1次轮换工序1工序2工序3投入产出运作系统员工乙员工丙员工甲图岗位轮换第2次轮换工序工序1工序工序2工序工序3投入投入产出产出员员工工甲甲员员工工乙乙图图 岗位扩大化岗位扩大化运作系统运作系统工序1工序2工序3投入产出运作系统员工甲员工乙员工丙图岗位丰富化计划质量成本决策计划质量成本决策计划质量成本决策1.工作扩大化（Jobenlargement）在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类评价工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感
6、和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口Herzberg批评工作扩大化是“0+0”2.工作轮换(JobRotation)工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会优点减少枯燥公司目标总体把握/增强对公司不同职能的理解和认识多技能开发，提升了转换能力，也有助于提高其解决问题能力和决策能力潜在的问题初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重培训成本轮换的范围和组织有序强制VS自愿对工
7、作轮换的评价采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计提供了员工理解其他工作工序和发展技术的机会，在一定程度上降低了员工的不满与厌烦Herzberg批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0”3.工作丰富化(Jobenrichment)理论基础：赫茨伯格（FrederickHerzberg）的双因素（Two-Factor）理论“人们并非被其管理部门从外部给予他们的报酬、特权或惩罚所激励，也不是由他们完成工作所处的外部环境或前后关系所激励。人们只有通过对其职务内容即工作本身的亲身体验才能产生持久性的激励”工作中包含
8、的因素工作丰富化对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权；它与工作轮换或工作扩大化不同在于，它不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任工作特征模型工作特征模型(Job Characteristics Model)任务完整性技能多样性反馈程度自主性任务重要性以经验感觉的工作意义感觉工作成果的责任对工作结果的认识绩效l数量l质量内在工作激励满意度缺勤率和离职率缓冲减速因素个人成长需
9、要的力量强弱能力工作关系的满意度监督关系工作环境任务合并形成工作单位建立客户关系纵向分配工作开辟反馈渠道工作特征模型工作特征模型由由Richard Hackman&Greg R.Oldham提出：提出：技技能能多多样样性性：成功完成工作所需的几种不同的活动就是技能多样性。工作所需的技能多样性越高，工作的意义也就越丰富。工作轮换、工作扩大化，多可以实现技能多样性目的。任任务务一一致致性性：就是工作需要一个完整的工作单位从开始到结束来完成该项工作并产生所看到的结果。比如，客户服务中心代替客户服务代理。任任务务的的意意义义：工作对于其他人的影响程度，就是工作的意义。比如，客户服务中心工作的意义就比客
10、户代理工作的意义大，因为，前者对客户的影响更大。自自主主性性：工作和工作的计划中，拥有个人的自由和判断的程度。更多的自主导致对工作更大的责任，从而导致工作的丰富化。反反馈馈性性：员工收到对于他们工作结果的评价信息，就是反馈。反馈有助于理解他们行为的效果和对于工作的整个知识的贡献。比如，客户的意见直接传达到员工，比通过经理在传达给员工更能解决好客户的抱怨。工作丰富化的条件1.责任心：有责任完成一件完整的工作2.决策的自主权：在工作中具有权威性和自主性3.反馈性：工作的结果能够得到及时的反馈，避免失误4.得到考核：知晓完成目标情况，获得奖励和报酬5.必要的培训：员工获得培训，掌握知识和多技能6.成
11、就：通过工作，能获得成就感。工作丰富化措施工作丰富化措施增加工作要求，赋予更多的责任赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效获得发展与学习的机会（培训与开发）组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分建立客户关系，让员工有同客户交往的机会工作丰富化原则与前提员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题不存在其他更容易的改进方法保健因子必须充足（薪水、工作环境）工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和
12、具有挑战性在技术上和经济上可行员工愿意接受（三）辅助性工作设计Part-time（非全日制工作）Job-Sharing（工作分享）CompressedWorkweek（压缩工作周）Flextime（弹性工作时间）Homework（在家工作）三、岗位设计的历史演变三、岗位设计的历史演变岗位扩展岗位扩展岗位内容岗位内容授权与授权与参与决策程度参与决策程度图图 岗位设计的历史演变岗位设计的历史演变岗位专业化岗位专业化社会技术系统社会技术系统团队岗位团队岗位流程再造流程再造（一）岗位专业化亚当斯密描述的别针工厂（劳动分工）巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中泰勒把管理岗位从生产活动
13、中分解出来汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理劳动专业化的综合评价两极争端：使高速度、低成本生产成为可能过高的专业化通常对工人产生严重的负面影响（二）岗位扩展岗位扩大化岗位扩大化(Job enlargement):是指岗位的横向扩大，即增加每个人岗位任务的种类，从而使他能够完成一项完整岗位的大部分程序，感受岗位的意义和挑战，提高岗位积极性。对岗位扩大化的评价：对岗位扩大化的评价：岗位扩大是经营管理者对设计的尝试，增加了岗位的内容、责任、技能等，短期内可以降低单调感和厌烦情绪，提高员工的满意度。但正如一些专家指出，岗位的扩大使工人面对不同类型的单调和厌烦的岗位，没有从根
14、本上解决问题，管理者可以使用这种手段大幅度解雇工人。不管怎么说，岗位的扩大是岗位设计中的一次进步，对于员工和组织均是有益的。岗位扩展带来的问题问题：岗位扩展没有得到普遍运用的原因:1更高的资本成本。岗位扩展所需要的设备比一般情况下更加昂贵。这些额外开支需要通过节约(更高效率)和更高的产品定价来获取。2许多员工更喜欢简单的岗位。一些研究表明，许多雇员更倾向于简单一些的岗位。在讨论提高岗位生活质量问题的过程中，我们不能忘记个体差异的重要性，个体差异使机智的作业经理在进行岗位设计时更有灵活性。3要求高工资率。人们经常根据他们最好的技术，而不是最差的技术得到工资。所以，扩展性岗位的平均工资高于非扩展性
15、岗位。4劳动力储备较少。需要员工有更多技能并承担更多责任，而可选择的这样劳动力较少，这成为一种限制。5事故率可能增加。扩展性岗位可能导致更高的事故率。(三)社会技术系统“社会技术系统”的创始人是特里司特（E.L.Trist）及其在英国塔维斯托克（Tavistock)研究所中的同事。社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究该系统由技术、人员、组织和环境四类要素相互作用而成，由几个子系统构成，主要包括社会和技术子系统。前者包括个人态度、群体动力、人际关系、组织氛围和文化价值观等。后
16、者包括设备工具、技术类型、作业标准与工作方式等。该理论认为，系统整体的活动效率和工作绩效由社会和技术子系统共同作用而成。(三)社会技术系统组织业绩（技术目标）员工满意度（社会目标）图 技术目标与社会目标的关系（冲突关系）任务型中庸型人际关系型员工满意度（社会目标）图 技术目标与社会目标的关系（一致性）组织永无止境的追求组织业绩（技术目标）(四)团队组织更强调技术和工作团队的相互作用问题解决型团队(problem-solving team)：项目团队，工作团队等自 主 工 作 团 队(self-managed teams,通常由10-15个组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说
17、，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估)日本式工作团队和员工参与式团队(EI)主要结论是个人或岗位团队要遵循如下原则：任务多样化技能互补反馈（能够辅助学习过程）任务界定（明确的任务与责任）任务自主（有一定的控制权）团队不同于群体所谓团队，即指以任务为导向，由具有不同知识和技能并充任不同角色的个人组成，有共同目标、相互依存、相互影响、密切合作、追求成功，对实现组织目标负有责任和作出贡献的人的集合体。乐意为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。团队的概念团队的概念团队类型根据团队存在的目的
18、、自主权的大小以及团队成员的来源不同，分为问题解决型团队、自我管理型团队和跨功能型团队根据企业实践，可以分为决策团队，品质管理团队，特殊任务团队，部门内团队，自我监督团队；按照工作性质和活动内容可以分为生产或服务团队，行动或磋商团队，计划与发展团队，建议和参与团队团队的构成维度及团队建设一个团队有哪几方面构成维度？1.共同的具体目标与团队规范；2.工作团队的组成与规模；3.工作团队的内部角色；4.高效的团队领导者；5.团队凝聚力与彼此之间的信任；共同的具体目标与团队规范以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为只
19、要有助于完成任务，任何行为都是有价值的团队规范共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。共同的具体目标团队的组成与规模团队的规模应该控制在12人左右；高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人团队与群体的区别团队与群体的区别工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队与群体的区别团队与群体的区别(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。(2)目标方面
20、。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完
21、成的产品。TMTMTMTMSTMTMTMTMTMSTMTMTMTMTMTMTMTMTMTMSSTMStageOneStageTwoStagethreeStagefour团队建设的四个阶段团队建设的四个阶段TMTMTMTMTMS沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）；团队成员间有关工作的交流有限决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议团队独立性：低团队成员的能力：技术单一；处理人际关系的能力很低；不要求有支持团队的能力（如作决定，解决问题等）团队发展的第一个阶段团队发展的第一个阶段TMTMTMTMSTM沟通：大部分为双向；团队成员间建立起交流决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议团队独立性：低中团
22、队成员能力：技能的单一；人际关系能力中等；具有初步的支持团队的能力（如作决定，解决问题等）团队发展的第二个阶段团队发展的第二个阶段TMTMTMTMTMS沟通：团队成员间交流很多；主管减少事事以自己为主，更多地成为主持交流的人决策：由团队作出更多的决定团队独立性：中等高团队成员能力：技术面更宽；人际关系能力强；中等的支持团队的能力（如做决定、解决争议、选择团队成员等）团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶段TMTMTMTMTMS沟通：团队成员间经常交流；主管更多地与其他主管和其他团队交流以改进团队间的关系为主决策：主要由团队来做团队独立性：高团队成员能力：技术面广；人际关系能力强；支持团队的能力
23、强（如作决定、解决争议、选择团队成员等）团队发展的第四个阶段团队发展的第四个阶段(五)BPR（Business Process Reengineering)的概念 BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。1993年，Michael Hammer 认为BPR“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。顾客Customer竞争Competition变化Change“3C”环境摆脱摆脱“科层制科层制”BPRBPR提出的必然提出的必然 1818世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和“见树不见树不见林
24、见林”的盲点。的盲点。传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。幅度与管理层次成反比。工工业业革革命命初初期期，“科科层层制制”以以其其运运作作稳稳定定、持持续续并并可可预预见的特点，盛行一时。见的特点，盛行一时。科层制的问题。科层制的问题。现现代代社社会会的的个个人人已已由由“经经济济人人”转转为为“社社会会人人”，个个人人实现自己目标的最好途径就是争取事业的成功。实现自己目标的最好途径就是争取事业的成功。要要实实现现理理念念重重建建和和组组织织转转变变（“职职能能型型”“流流程程型型”）。）。现代企业的现代企业的“
25、3C3C”环境。环境。BPRBPR的思想的思想 BPR的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。什么是流程？什么是流程？输入输入输出输出n 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的
26、流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理处理流程流程案例案例：FORD汽车公司北美应付款部门汽车公司北美应付款部门 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。福特的传统流程（1）采购部门向供货商发出订单，并将订单的副本送往应付款部
27、门；（2）供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；（3）同时，供货商将产品发票送至应付款部门；应付款部门核对“订单”，“验收报告”以及“发票”，共审查14项数据，当三者一致时，应付款部门才能付款。实际上，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不一致上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。福特的新流程（1）采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；（2）供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并把信息输入数据库，计算机会自动按时付款。福特公司流程再造的结果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了岗位环节，带来了如下结果：（1）
28、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14 项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码；（2）实现裁员75%，而非原定的20%；（3）由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理岗位，并使得财务信息更加准确。IBMFordFord公司流程再造的启示公司流程再造的启示1 1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅再造应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的再造应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2 2、大胆挑战传统原则、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的
29、新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。BPRBPR的原则的原则（1）组织结构应该以运作流程而非任务为中心。（2）所需信息完整地一次性地获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。（3）打破地域概念，视分散的资源为一体。（4）适当授权，在岗位执行的地方设决策点。（5）将各部门的作业活动并行化。IT和BPR的关系企业信息技术的应用并不等于企业流程再造。BPR是一种哲理，而IT是一种手段；BPR可以独立于IT而存在；当然这种独立是相对的，实际上，在流程再造中信息技术起到了催化剂的作用。哈默博士曾说：“信息技术是作业流程改造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话”。达文波特甚至认为：再造是信息技术与企业流程的创造性结合。IT与BPR有着一种互动关系。如图。IT支持企业流程，是BPR的强大工具IT创造了全新的流程再设计观点信息技术IT 企业流程再设计BPRBPR使IT的潜力最大限度发展BPR推动了IT的发展图 IT与BPR之间的互动关系思考题你认为现阶段导致工作再设计的主要原因是什么？我国存在这样的现象吗？细胞式生产是挽救富士康的一剂良药吗？