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1、激励机制n n2004年传统人事管理向现代人力资源转型的重大举措之一就是建立健全一套系统有效的激励机制。n n干部半年一次述职民主评议。n n祖代场场长民主评议、饲养事业部科长客户评议。n n业务团队绩效考核建立三级考核体系建立三级考核体系n n公司对事业部、总部部门的考核。-一级。n n事业部对部门、场、厂的考核。-二级。n n部门、厂、场对员工的考核。-三级。建立业务团队绩效考核-业务代表n n建立和完善国内营销事业部奖励政策。n n建立和完善种禽销售部奖励政策。n n建立和完善饲养事业部奖励政策。建立和完善生产部门的激励机制建立和完善生产部门的激励机制n n肉加厂实施计件工资和绩效考核相
2、结合。n n出台祖代场、父母代场、孵化场激励政策。n n建立健全商品代鸡场奖励政策。重大事件奖励机制重大事件奖励机制n n迎检n n理赔n n建厂n n业绩突出n n创新n n总经理特别嘉奖直线部门经理激励机制直线部门经理激励机制n n实施KPI绩效考核（月考核）。n n综合评估：年中考核、月考核重业绩。年终考核能力、素质、业绩并重。分值按加权平均计算。作为调薪、升职、奖金发放、签定合同年限、优秀主管的关键参考指标。制定制定KPI指导思想指导思想n n20：80法则n n找出影响公司业绩的关键指标-20%。n n考核目标的动态性，与时俱进，考核指标数量不求全，不求多，而求突出重点和瓶颈指标。n
3、 n指标标准的渐进性，既有挑战性又兼顾可操作性。n n可控费用考核成为KPI比考指标。n n激励机制定期检讨和完善、修订。n n指标考核的公正、公开、易操作。n n考核结果与公司总体效益挂钩，奖金与公司盈亏成正比。计划计划n n建立和完善职能部门KPI指标。n n建立研发激励机制。n n建立和完善熟食一厂、二厂激励机制。n nn n两个基本问题n n你本人希望怎样的经理来管理你？n n你是这样的经理吗？故事n n甲、乙参加一个赶驴比赛。比赛的规则非常简甲、乙参加一个赶驴比赛。比赛的规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场一端赶到另一端
4、即算赢得比赛。甲驴子由牧场一端赶到另一端即算赢得比赛。甲站在驴子背后用一只脚踢驴子的臀部，驴子因站在驴子背后用一只脚踢驴子的臀部，驴子因怕痛，所以当甲踢一脚，他即往前走一步，甲怕痛，所以当甲踢一脚，他即往前走一步，甲不踢他就停下来不走。结果甲颇费劲地花了一不踢他就停下来不走。结果甲颇费劲地花了一个小时才把驴子踢到终点。乙则骑在驴背上手个小时才把驴子踢到终点。乙则骑在驴背上手里把着一只竹竿，竹竿尽头挂着一棵红箩卜，里把着一只竹竿，竹竿尽头挂着一棵红箩卜，这棵红箩卜刚好垂在驴子眼前不远处。驴子因这棵红箩卜刚好垂在驴子眼前不远处。驴子因想吃红箩卜，所以拼命地往前追赶。结果只花想吃红箩卜，所以拼命地往
5、前追赶。结果只花了十分钟的时间即让驴子自己走到终点。了十分钟的时间即让驴子自己走到终点。n n甲和乙比喻作主管，把驴子比喻作员工，并把甲和乙比喻作主管，把驴子比喻作员工，并把比赛的终点比喻作组织所追求的目标，主管为比赛的终点比喻作组织所追求的目标，主管为了实现组织所托付的目标，必须借重员工的努了实现组织所托付的目标，必须借重员工的努力，基于此有些主管会象甲那样诉诸高压手段力，基于此有些主管会象甲那样诉诸高压手段以驱策员工；另一些主管则象乙一样以满足员以驱策员工；另一些主管则象乙一样以满足员工的需要为手短促使员工朝组织的目标前进。工的需要为手短促使员工朝组织的目标前进。管理学者把前一类主管所采取
6、的手段称为消极管理学者把前一类主管所采取的手段称为消极性激励。由经验可知消极性激励大体上只能行性激励。由经验可知消极性激励大体上只能行及一时及适合小部分员工，因为长期之下的大及一时及适合小部分员工，因为长期之下的大部分员工都不会甘心接受主管的逼迫与鞭策。部分员工都不会甘心接受主管的逼迫与鞭策。因此在一般情况下，积极性激励既然要较消极因此在一般情况下，积极性激励既然要较消极性激励更值得提倡。性激励更值得提倡。n n徜若主管一面谈或问卷的方式询问员工这样一个问题：你希望本组织带给你什么？n n则可能获得如下的答复：则可能获得如下的答复：n n（1 1）薪资薪资n n（2 2）安定的职业安定的职业n
7、 n（3 3）舒适、安全，与迷人的工作场所舒适、安全，与迷人的工作场所n n（4 4）能力高强且公允待人的上司能力高强且公允待人的上司n n（5 5）气味相投的同事气味相投的同事n n（6 6）社交活动社交活动n n（7 7）合理的指示与命令合理的指示与命令n n（8 8）履行工作得到的称许履行工作得到的称许n n（9 9）有意义的工作有意义的工作n n（1010）晋升的机会）晋升的机会什么是激励？每个人人都会为私人理由付出生理和心理上的精力，激励来自个人本身，一个人的激励是受工作环境、家庭以及其他环境的影响。PSSSBSESA一、马斯洛的需求层次一、马斯洛的需求层次生理安全社交归属尊重自尊自
8、我实现、自我表现水、食、眠、性、拉Physiological保护、房子、安全、稳定工作Safesecurity朋友、圈子、俱乐部Socialbelonging成就感、自我实现Self-esteem重点从以上看来，最急切的需求也是最底层的阶层。根据马斯洛的假说：最低层的需求一定要得到满足后才能上去更高的一个层次（需求层次）。低层的需求必要达到足够的满意后，更高层的需求才会具有影响力。n n当员工在某一层次的需要已获得满足时，该层次的激励作用便消失，要达到激励员工的目的，管理人员要知道他的员工处于哪个层次的需要，然后对症下药，才有效果。n n一般来说，低层次的员工多处于较低的需要层次，他们较为重视
9、报酬和职业安全感；高层次的员工会向往权力和地位等。但重要的是先满足最低层的需要，方可向上移。所谓衣食足，知荣辱。高级主管中级主管基层主管看自己看中级主管中级主管看自己中级主管看基层人员基层人员看自己基层人员看高级主管1.成就感2.进步3.工作兴趣4.薪水5.责任6.职务成长薪水进步被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步需求层面需求重点需求重点相应对策相应对策生理需要支持基本生活所必须具备，如衣食住支持基本生活所必须具备，如衣食住行，其满足常和金钱有关。行，其满
10、足常和金钱有关。安全需要渴望获得保障。包括身体上、经济上、渴望获得保障。包括身体上、经济上、职业上的保障，职业上的保障，社会需要希望获得别人的接纳、友谊和情爱，希望获得别人的接纳、友谊和情爱，并且是有团体的归属感。并且是有团体的归属感。尊重需要包括向自信、成就感、独立、自主、包括向自信、成就感、独立、自主、自由的自由的“自尊自尊”和获得别人对他的尊和获得别人对他的尊重，承认和赞赏的重，承认和赞赏的“被尊被尊”。自我实现需要希望能逐步达成个人的特殊自我欲望、希望能逐步达成个人的特殊自我欲望、实现自己的梦想，重视自我满足和发实现自己的梦想，重视自我满足和发展，实现个人潜力与创造力的发挥。展，实现个
11、人潜力与创造力的发挥。1、任何人都有想被他人接受的欲望。2、想要被他人看重，有价值感的潜在欲望。3、想要得到他人的赞美。4、想获得评价，尤其良好的评语。5、想要成为重要人物。6、欲获得他人同意的欲望。7、想要引起注意。8、想要使他人需要你的欲望/想要得到他人协助的请求。知识技巧个人行动计划绩效真正的激励因素真正的激励因素n n金钱显然是重要的激励因素，但还有许多其他金钱显然是重要的激励因素，但还有许多其他因素同样重要，或更重要的非金钱方面的激励因素同样重要，或更重要的非金钱方面的激励因素，例如：因素，例如：n n 成就感：大多数人不喜欢象成就感：大多数人不喜欢象机器一样呆板地辛苦工作，而希望作
12、出有意义机器一样呆板地辛苦工作，而希望作出有意义的贡献，并从中获得满足感。管理者如能体认的贡献，并从中获得满足感。管理者如能体认到此点，并提供给员工满足其个人成就感的机到此点，并提供给员工满足其个人成就感的机会，往往会获得令人惊讶的成果。会，往往会获得令人惊讶的成果。n n 被肯定：一般人很自然地希被肯定：一般人很自然地希望自己的努力获得别人的赞赏或肯定，赞赏与望自己的努力获得别人的赞赏或肯定，赞赏与肯定能使员工做得更好、更多。肯定能使员工做得更好、更多。n n 进步：早期的理论认为人基进步：早期的理论认为人基本上不喜欢工作，因此需要用奖赏和处罚来督本上不喜欢工作，因此需要用奖赏和处罚来督促。
13、当根据赫兹伯的研究发现并不尽然。他认促。当根据赫兹伯的研究发现并不尽然。他认为大多数人希望追求更具挑战性的环境，而且为大多数人希望追求更具挑战性的环境，而且愿意付出更多的努力以因应挑战。愿意付出更多的努力以因应挑战。n n 兴趣：工作中，如有运用智兴趣：工作中，如有运用智慧与技巧的机会，可激发大多数人的兴趣，因慧与技巧的机会，可激发大多数人的兴趣，因而更喜欢去做。而更喜欢去做。n n 责任：大多数聪慧能干的员责任：大多数聪慧能干的员工，都乐于承当更多更大的责任与权力，赋予工，都乐于承当更多更大的责任与权力，赋予权力与责任之后，他们会主动进取而不需督促。权力与责任之后，他们会主动进取而不需督促。
14、二、激励的两大因素二、激励的两大因素-赫兹伯赫兹伯格格n n保健因素-希望得到良好的工作环境，主要功能在防止不满意工作的情绪。（外在）n n激励因素-盼望得到激励。（内在）主要功能，在经由适当激励作出良好的表现。工作环境只能防止不满，工作本身的成就，才具有激励作用。激激励励的的两两大大因因素素满足的因素不满足的因素不满足的因素 成长升迁责任工作本身被赏识成就地位与部属的关系个人生活与同仁的关系薪水工作环境与公司的关系公司的政策维持（保健）因素维持（保健）因素n n合理的奖金待遇合理的奖金待遇n n合适的工作环境合适的工作环境n n正常的工作时间正常的工作时间n n相关的福利待遇相关的福利待遇n
15、 n安全的职位保障安全的职位保障n n良好的人际关系良好的人际关系n n合适的教育训练合适的教育训练n n和谐的组织认同和谐的组织认同n n基本的相互尊重基本的相互尊重n n意外的保障制度意外的保障制度激励因素激励因素n n地位受到肯定地位受到肯定n n获得相当名分获得相当名分n n得到合理报酬得到合理报酬n n能够发挥所长能够发挥所长n n工作具挑战性工作具挑战性n n安心自动参与安心自动参与n n前途充满希望前途充满希望n n气氛积极愉快气氛积极愉快内在激励因素重内在激励因素重个别差异个别差异n n维持因素与激励因素要互补维持因素与激励因素要互补n n维持因素维持因素-只有只有“不满足不满
16、足”和和“没有不满足没有不满足”不能产生不能产生“满足满足”的感觉。的感觉。n n激励因素激励因素-只有它才能产生只有它才能产生“满足满足”的感觉。的感觉。员工若是觉得员工若是觉得“没有不满足没有不满足”，他就需要合适，他就需要合适的激励。我们可以透过各种内在的激励因素，的激励。我们可以透过各种内在的激励因素，并配合个体差异，来施以合理的激励，人的需并配合个体差异，来施以合理的激励，人的需求，可能随时变动，适时调整。求，可能随时变动，适时调整。第二部分第二部分 激励的黄金法则激励的黄金法则法则一：激发他人的动力，我们必须首先激发自己的动力。法则二：动力需要一个目标法则三：动力，激发容易，持续激
17、发不容易。法则四：认可-激发动力的利器。法则五：参与-能激发动力的重要因素。法则六：看见自己进步能够激发我们的动力。法则七：只有在看到成功希望的时候，挑战才能激发人的动力。法则八：找到每个人都有的动力导火索。法则九：团队归属感能激发人的动力。n n激励要产生良好绩效激励要产生良好绩效激励要产生良好绩效激励要产生良好绩效n n本事本事X X激励激励=绩效绩效要激励有本事的人要激励有本事的人n n不激励没本事的人不激励没本事的人才能留住有本事的人才能留住有本事的人n n以免浪费成本以免浪费成本才能使大家重视本事才能使大家重视本事n n以免更增不平以免更增不平才能激发大家学本事才能激发大家学本事n
18、n以免造成呆人以免造成呆人n n口服心不服者仍坚持自己的意见。n n不仅要告诉员工你的观点，而且要推销你的观点，让他们接受你。n n拒绝破坏性批评，接受建设性批评。n n变“怎样也做不到”为“如何才能做到”。以往经历的条件反应成功的经历成功的经历信心信心我能够做到我能够做到失败失败缺乏自信缺乏自信我做不到我做不到识别失去动力的因素识别失去动力的因素n n缺乏自信n n焦虑n n消极评价n n感觉这里没有前途n n觉得无足轻重n n不知道到底发生了什么事n n虚伪的认可n n好事做得越多，我们得到的表扬越少。好事做得越多，我们得到的表扬越少。n n坏事做得越多，我们得到的惩罚越多。n n抓住机会
19、，机会随之而来；n n忽视机会，机会随之消失。激励他人激励他人n n要成功激励一个人，你要排除使人失去动力的因素；n n第一阶段：查明他们到底想要什么？n n第二阶段：指导他们得到他们想要的方法。激励他人的方法激励他人的方法1 1、作一个出色的倾听者、作一个出色的倾听者2 2、你必须值得信赖、你必须值得信赖3 3、让员工做正确的事、让员工做正确的事4 4、让他们知道你相信他们、让他们知道你相信他们5 5、给别人积极的信息、给别人积极的信息6 6、向动力导火索提出挑战、向动力导火索提出挑战7 7、留心消极的挑战、留心消极的挑战8 8、避免讽刺挖苦、避免讽刺挖苦9 9、吸引成功人士、吸引成功人士管
20、理者自测：你激励员工了吗管理者自测：你激励员工了吗？n n员工的工作职责清楚吗？员工的工作职责清楚吗？n n目标达成一致，被量化了吗？目标达成一致，被量化了吗？n n这个人有足够的权力实现这些目标吗？这个人有足够的权力实现这些目标吗？n n他们获得了充分的认可吗？他们获得了充分的认可吗？n n对结果和成绩重视吗？对结果和成绩重视吗？n n他们的表现是否得到了定期的评估？他们的表现是否得到了定期的评估？n n这个人是否得到了发展的机会？这个人是否得到了发展的机会？n n员工受到的委屈得到及时处理了吗？员工受到的委屈得到及时处理了吗？n n花费了足够的时间倾听他的想法，给他提供建花费了足够的时间倾
21、听他的想法，给他提供建议了吗？议了吗？激发团队的动力激发团队的动力n n培养干劲十足的团队，你必须培养干劲十足的团队，你必须n n给团队创造良好的工作环境给团队创造良好的工作环境n n向团队解释公司的使命向团队解释公司的使命n n给团队一个目标给团队一个目标n n记住团队的每一个成员记住团队的每一个成员n n发展团队的特征发展团队的特征n n分享成功分享成功n n保持团队的积极性保持团队的积极性n n做一个激励人心的领导者做一个激励人心的领导者每个人都不一样，但是却拥有一些共同点。金钱并非明显的激励因素。激励因素是可以改变的。激励因素回正面或负面地受销售人员的领导、经理的行为所影响。每位销售人
22、员的主管，经理应该知道其下属受到什么所激励。你对激励的了解你对激励的了解1、您能够激励您的员工。、您能够激励您的员工。2、为保持员工的挑战性，经理应给予员工、为保持员工的挑战性，经理应给予员工多于其本身能胜任的工作量。多于其本身能胜任的工作量。3、激励是在工作范围之外的、激励是在工作范围之外的4、有些员工是不能被激励的、有些员工是不能被激励的5、食物激励老鼠想方设法去觅食、食物激励老鼠想方设法去觅食6 6、对人的激励只能来自一个方面、对人的激励只能来自一个方面7 7、使员工不断猜想其本身的发展会激励他们、使员工不断猜想其本身的发展会激励他们8 8、公开公司和员工所取得的成绩能增强激励的、公开公
23、司和员工所取得的成绩能增强激励的效果效果9 9、员工对决定的参与会给他们的工作带来好的、员工对决定的参与会给他们的工作带来好的影响。影响。1010、多数人都想做好他们的工作、多数人都想做好他们的工作1、您能够激励您的员工、您能够激励您的员工错误。您并不能激励您的员工。人的动力是人内在所具错误。您并不能激励您的员工。人的动力是人内在所具有的。其实动力源是一种内在的缺憾，一种需要弥补此有的。其实动力源是一种内在的缺憾，一种需要弥补此缺憾的长期需求。你只能满足其弥补缺憾的需求，你激缺憾的长期需求。你只能满足其弥补缺憾的需求，你激励或打击他这么做。励或打击他这么做。2、为保持员工的挑战性，经理应给予员
24、工多于其本身、为保持员工的挑战性，经理应给予员工多于其本身能胜任的工作量。能胜任的工作量。错误。给予员工多于本身能处理的工作量并不能维持员错误。给予员工多于本身能处理的工作量并不能维持员工对工作的挑战性。这里的关键在于工对工作的挑战性。这里的关键在于“多多”，你应该给，你应该给予员工更多挑战性的工作或职责去发展提高他们自身的予员工更多挑战性的工作或职责去发展提高他们自身的能力能力-丰富而有吸引力的工作本身更胜于大量单调乏丰富而有吸引力的工作本身更胜于大量单调乏味的工作。味的工作。3、激励是在工作范围之外的正确。激励并不基于工作本身，而是源于人的自身，而且随时随地都可发生。许多人发现他们工作的本
25、身，至少是工作的某些方面是令其满意的。作为一名管理人员，可以使你的下属从工作中体会到种种欣慰。例如对员工工作的认可，自身能力的提高，给他们更多的责任。4、有些员工是不能被激励的错误。每一个人是不可以被激励的。但因为人们满足于不同的需要，从而同一个激励对人们的影响也有明显的差异。例如，档案管理员的工作对某些人来说是没什么可羡慕的，而且这个档案管理员正在找机会成为一名秘书小姐。但对于想成为一名档案管理员的人来说，这个职位就让他再满意不过了。5、食物激励老鼠想方设法去觅食、食物激励老鼠想方设法去觅食错误。并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿。饥错误。并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿。饥饿
26、是最基本的生理需要之一，只是食物才能解决老鼠的饥饿是最基本的生理需要之一，只是食物才能解决老鼠的饥饿问题。饿问题。6、对人的激励只能来自一个方面、对人的激励只能来自一个方面错误。激励不仅来自一个方面或一个层面。并不是工作的错误。激励不仅来自一个方面或一个层面。并不是工作的所有方面都能产生同样的激励效果。例如：即使最热情的所有方面都能产生同样的激励效果。例如：即使最热情的档案管理员也是从他工作的某个方面体会到更多的欣慰与档案管理员也是从他工作的某个方面体会到更多的欣慰与满足。满足。7、使员工不断猜想其本身的发展会激励他们、使员工不断猜想其本身的发展会激励他们错误。不断猜想其自身的发展并不能使员工
27、得到激励。实错误。不断猜想其自身的发展并不能使员工得到激励。实际上，当员工在工作中有明确的目标，并在朝着这个目标际上，当员工在工作中有明确的目标，并在朝着这个目标努力的过程中注重得到的效果及其他人的反应时，猜想提努力的过程中注重得到的效果及其他人的反应时，猜想提高了他们对工作的兴趣，并使其有更好的工作表现。高了他们对工作的兴趣，并使其有更好的工作表现。8、公开公司和员工所取得的成绩能增强激励的效果正确。公开公司和员工所取得的成绩满足了员工自尊的需要，所以能增强激励的效果。媒介宣传及舆论在员工心目中树立了一个公司的形象，从而使员工朝着公司的目标去努力工作。9、员工对决定的参与会给他们的工作带来好
28、的影响。正确。让员工对与其工作有关的决定参与越多，你就能激发他们为公司的目标而更努力的工作。参与的最高境界就是让员工自己去决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能够慎重考虑其建议，员工就会很好地被激励。10、多数人都想做好他们的工作正确。多数人都想做好他们的工作。但为什么在实际的运做中会有相当大的差别呢？员工按照他们的理解去工作，而他们对工作的理解与你的何为一个好的工作的概念标准之间存在着差距。作为管理人员，你的职责就是让他们知道你的概念标准，将你所认为的何为好的工作告诉他们。1、你的部属了解你的计划吗？、你的部属了解你的计划吗？2、你是否能及时给予下属回馈？、你是否能及时给予下属回
29、馈？3、你是否建立起自身的核心优势？、你是否建立起自身的核心优势？4、你是否经常给予下属建设性的赞扬和批评、你是否经常给予下属建设性的赞扬和批评？5、你是否给予部属相应的回报？、你是否给予部属相应的回报？6、你听或学习吗？、你听或学习吗？7、你自己是否为部属树立了一个榜样？、你自己是否为部属树立了一个榜样？8、你是否使你的部属尽最大努力并充分开发、你是否使你的部属尽最大努力并充分开发其潜能？其潜能？老板六大守则老板六大守则1、老板绝对不会有错。2、如果老板有错，一定是我看错。3、如果我没看错，一定是因为我的错，才让老板犯错。4、如果是他自己的错，只要他不认错，他就没有错。5、如果老板不认错，我
30、还坚持他错，那就是我的错。6、总之老板绝对不会错，这句话绝对不会错。第三部分第三部分 奖励的技巧与艺术奖励的技巧与艺术n n奖励指导原则奖励指导原则n n1、物质奖励和精神奖励要相辅相成，配合得当，两者不可偏废，但重点要出人而异n n2、奖励的分配要逐步满足，与其一下子满足到很高的水平，不如分期分批地逐步满足使其年年有所增长，有所盼望。n n 3、奖励方式要创新，不能老一套。n n 4、在奖励问题上，不论职位高低，责权大小，应做到公平合理，按照功过大小，划分不同档次，克服平均主义。n n 5、奖励切忌论资排辈。n n 6、奖励不能轮流坐庄。n n 7、勿把奖励当福利。有效的激励模式：有效的激励
31、模式：n n模式一、物质激励模式一、物质激励 n n物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。n n物质激励应注意以下几方面：物质激励应注意以下几方面：n n(一)物质激励应与相应制度结合起来。n n(二)物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。n n模式二、精神激励模式二、精神激励 n n精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，n n(一)目标激励：n n(二)工作激励：n n(三)参与激励：n n(四)荣誉激励：n n模式三、情感激励模式三、情感激励 n n创
32、造良好的工作环境，加强管理者与职工之间以及职工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式 如何激励部属如何激励部属n n设法去了解每一位部属，并随时了解他们的近况。n n了解能使部属感到兴趣的以及能激励他们的诱因。这些诱因可能会改变，因此要掌握他们变动的情形。n n适度地提升部属工作的挑战性，但应注意是否已达到他们能力的极限。n n分析部属的长处与缺点。让他们有机会去发挥所长，并帮助他们克服自己的缺点。在他们易于犯错或表现较差的地方给予指导，使他们有机会向同事与主管学习自己欠缺的技能。如有必要，鼓励他们接受正式的训练或去参加资格鉴定。n n当他们表现良好时，除了正式表扬或年度上的考绩上给予嘉奖外，
33、应立即予以称赞。n n时常告诉你的同事、上司及其他部门的人员说，你所领导的团队有多优秀。n n 确使团队成员得到应得的工确使团队成员得到应得的工作报酬作报酬(薪水、奖金、升迁、津贴等薪水、奖金、升迁、津贴等)。报偿宁。报偿宁可给得稍多一点、早一点儿，也不要给得太少可给得稍多一点、早一点儿，也不要给得太少或太晚。或太晚。n n 将你自己的工作多授权给部将你自己的工作多授权给部属去干，尤其是那些有趣的刺激的部分，这样属去干，尤其是那些有趣的刺激的部分，这样会使你的部属更乐于去做新鲜而有挑战性的工会使你的部属更乐于去做新鲜而有挑战性的工作；同时也使你有更多时间花在管理的层面上。作；同时也使你有更多时
34、间花在管理的层面上。将你的工作提早授权给部属去做，虽然有些风将你的工作提早授权给部属去做，虽然有些风险，但值得一试，不过也得要注意被授权的部险，但值得一试，不过也得要注意被授权的部属是否有足够的能力承担。属是否有足够的能力承担。n n n n 尽可能的让你的部属参与决尽可能的让你的部属参与决策，不要神秘兮兮，使部属莫测高深。多征询策，不要神秘兮兮，使部属莫测高深。多征询他们的看法，对任何可能的变动，应咨询他们他们的看法，对任何可能的变动，应咨询他们的意见。如果你这么做，通常他们会付出更大的意见。如果你这么做，通常他们会付出更大的努力来回报你。的努力来回报你。n n鼓励部属勇于提出改善工作的建议
35、。因为他们鼓励部属勇于提出改善工作的建议。因为他们比你更接近实务，也更了解实际的问题和困难，比你更接近实务，也更了解实际的问题和困难，如果他们要求改变工作的方式，你应该认真加如果他们要求改变工作的方式，你应该认真加以考虑，不要贸然驳回，毕竟这是他们自己的以考虑，不要贸然驳回，毕竟这是他们自己的工作。如果他们的提案具有价值，应使其付诸工作。如果他们的提案具有价值，应使其付诸实施，效果良好的话，应给予实质上的奖励。实施，效果良好的话，应给予实质上的奖励。n n 与部属分享信息。如果你获与部属分享信息。如果你获得大家都想知道的信息，最好由你直接告诉他得大家都想知道的信息，最好由你直接告诉他们。因为部
36、属也可能很快从私下管道得知，所们。因为部属也可能很快从私下管道得知，所以与其让他们听小道谣言，还不如由你自己正以与其让他们听小道谣言，还不如由你自己正式宣布，以表现出你对部属的诚意。式宣布，以表现出你对部属的诚意。n n 让部属参与预算的编列与控让部属参与预算的编列与控制。如果事先没有得到他们的了解与同意，则制。如果事先没有得到他们的了解与同意，则很难要求他们心服口服的配合执行，更难达成很难要求他们心服口服的配合执行，更难达成预定的目标。预定的目标。n n 如果部属需要你帮助他们与如果部属需要你帮助他们与其它部门协调，以解决问题时，你务必挺身而其它部门协调，以解决问题时，你务必挺身而出，因为你
37、在某些时候也需要他们为你牺牲，出，因为你在某些时候也需要他们为你牺牲，所以当他们需要你的时候，一定要适时伸出援所以当他们需要你的时候，一定要适时伸出援手。手。n n 你固然应尽量提供良好的工你固然应尽量提供良好的工作环境给部属，使他们工作更有效、也更愉快，作环境给部属，使他们工作更有效、也更愉快，但是部属也有责任以积极的态度来从事工作，但是部属也有责任以积极的态度来从事工作，你务必要让他们明了这一点。你务必要让他们明了这一点。称赞的艺术称赞的艺术n n一、激励效果不彰的称赞一、激励效果不彰的称赞一、激励效果不彰的称赞一、激励效果不彰的称赞n n1 1、空空泛泛而而不不着着边边际际的的称称赞赞-
38、例例如如 老老张张你你的的工工作作表表现现好好极极了了！这这类类抽抽象象式式的的称称赞赞因因为为没没有有什什么么实实质质意意义义，所所以以不不易易令令被被称称赞赞者者真真正正地地重视它。重视它。n n2 2、不不附附加加理理由由的的称称赞赞-上上一一实实例例中中主主管管只只称称赞赞部部属属工工作作表表现现极极好好，而而不不进进一一步步说说明明它它之之所所以以值值得得称称赞赞的的原原因因，这这一一称称赞赞可可能能令令部部属属觉得主管言不由衷。觉得主管言不由衷。n n3 3、对对人人而而不不对对事事的的称称赞赞-例例如如 你你真真是是一一位位天天才才演演说说家家。这这种种对对人人的的本本身身施施以
39、以的的称称赞赞往往因之夸张而易于被称赞者感到恶心和肉麻。往往因之夸张而易于被称赞者感到恶心和肉麻。n n4 4、针针对对期期望望中中的的工工作作表表现现或或工工作作绩绩效效而而施施以以的的称称赞赞-惝惝若若主主管管对对期期望望中中的的工工作作表表现现或或工工作作绩绩效效施施以以称称赞赞，则则可可能能令令部部属属误误以以为为主主管管所所真真正正要要求求的的工工作作水水准准较较期期望望中中的的工工作作水水准准为低。为低。n n5 5、三三明明治治式式的的称称赞赞-即即 称称赞赞-批批评评-称称赞赞-通通常常不不会会产产生生良良好好的的激激励励效效果果。为为了了令令批批评评较较容容易易被被接接纳纳，
40、许许多多主主管管在在批批评评之之前前往往往往先先对对部部属属给给予予称称赞赞，这这种种方方式式的的称称赞可能令部属感到主管的称赞居心叵测。赞可能令部属感到主管的称赞居心叵测。n n6 6、当当部部属属觉觉得得称称赞赞只只不不过过是是为为促促使使他他们们加加倍倍努努力力的的一一种种手手段段时时这这种种称称赞赞将将大大大大地地失失去去激激励励作作用用，因因为为在在部部属属心心目目中中，这这种种称称赞赞只只不不过过是是 软性的鞭策软性的鞭策，而非真心的表扬。，而非真心的表扬。n n7、只当他人在场时才对部属施以称赞，这种称赞很容易被部属视为别有用意。n n8、值得称赞事迹发生的时间与称赞时间的差距愈
41、大，则称赞的激励效果愈小。n n9、只称赞工作的绩效而不提及为达成这种绩效所花费的心血，将使称赞的效果减低。一、激励效果可能甚大的称赞一、激励效果可能甚大的称赞n n1 1、具具体体的的与与特特定定的的称称赞赞-例例如如 老老张张今今天天上上午午你你对对前前来来投投诉诉的的顾顾客客的的处处理理方方式式实实在在极极为为得得体体。这这具具体体而而特特定定式式的的称称赞赞可可令令被被称称赞赞者者了了解解，上上司司已已察察觉觉或或已已风风闻闻他他的的那那种种值值得得称称赞赞的表现。的表现。n n2 2、附附加加理理由由的的称称赞赞-上上一一实实例例中中主主管管如如能能继继续续以以 我我之之所所以以认认
42、为为你你的的处处理理方方式式极极为为得得体体，是是因因为为你你极极具具耐耐心心地地接接纳纳投投诉诉委委婉婉地地解解释释补补救救措措施施、以以及及征征询询顾顾客客的的意意见见。之之类类的的话话语语充充做做称称赞赞的的理理由由，则则部部属属可可将将因因而而洞洞察察主主管管的的诚诚意。意。n n3 3、对对事事不不对对人人的的称称赞赞-例例如如 你你今今天天所所选选择择的的演演出出题题目目正正是是听听众众所所感感兴兴趣趣的的。这这种种对对事事所所加加诸诸的的称称赞赞较较具具客客观观性性，因因而而也也较较易易于于被被称赞者所欣然接纳。称赞者所欣然接纳。n n4 4、只只针针对对杰杰出出的的工工作作表表
43、现现或或绩绩效效才才给给予予称称赞赞-这这种种杰杰出出的的工工作作表表现现或或工工作作绩绩效效，显显然然要要较较期期望望中中的的工工作作表表现现或或工工作作绩绩效效优优越越，因因此此针针对对杰杰出出的的表表现现或或绩绩效效施施以以称称赞赞将将令令被被称称赞赞者者获致成就感。获致成就感。n n5、不夹杂批评的称赞较为可信，且具有激励效果。n n6、纯粹因为值得称赞而给予的称赞，最为被称赞者所乐于接受，因为这种称赞不是附加条件的。n n7、在值得称赞的时候即给予称赞而不处心积虑地选择场合，这样的称赞较得人心。n n8 8、即即时时称称赞赞的的效效果果较较佳佳，这这与与 趁趁热热打打铁铁 的的道理是
44、一样的。道理是一样的。n n9 9、既既称称赞赞工工作作的的绩绩效效，又又指指出出为为达达成成绩绩效效所所花花费费的的心心血血，将将令令被被称称赞赞者者感感到到称称赞赞者者为为 知知己己-即即 士为知己者死士为知己者死 的的 知己者知己者。n n1010、表表扬扬要要实实事事求求是是不不询询私私情情。表表扬扬是是一一种种有有效效的的激激励励手手段段，但但必必须须实实事事求求是是，恰恰如如其其分分，不分亲疏，公平合理。否则，会起反作用不分亲疏，公平合理。否则，会起反作用惩罚的艺术惩罚的艺术n n批评和惩罚是远比表扬更难运用的领导艺术。批评和惩罚是远比表扬更难运用的领导艺术。n n作为一个领导，表
45、扬和奖励、批评和惩罚各种作为一个领导，表扬和奖励、批评和惩罚各种激励手段都要运用：激励手段都要运用：n nl l 两者都要使用，不可偏废；两者都要使用，不可偏废；n nl l 尽可能多地表扬、尽可能少地批评和惩罚；尽可能多地表扬、尽可能少地批评和惩罚；n nl l 表表扬扬和和奖奖励励时时，尽尽可可能能公公开开进进行行，批批评评尽尽可可能个别进行；能个别进行；n nl l 对对后后果果严严重重、错错误误典典型型、有有普普遍遍教教育育意意义义的的错错误误，批批评评和和惩惩罚罚也也可可以以公公开开进进行行，以以教教育育和和警示大多数。警示大多数。火炉法则n n火炉法则以为参考。他将惩戒比喻为触及烧
46、红的火炉。火炉既经烧红，则火炉本身已显示危险的信号：徜若不理这个信号而触及火炉本身，将立即灼伤；不管是谁；导致灼伤的真正原因在于触及火炉的行为本身，而与受灼伤者的身份、地位或为人无关。n n良好的惩戒制度应遵循以下四原则：良好的惩戒制度应遵循以下四原则：11、事前警告、事前警告n n欲命受惩戒者不因惩戒而怀恨在心，则惩戒本欲命受惩戒者不因惩戒而怀恨在心，则惩戒本身应合乎情理。身应合乎情理。-警告性原则警告性原则 2 2、即时惩戒主管一发觉员工有违规行为，应尽、即时惩戒主管一发觉员工有违规行为，应尽快采取惩戒行动。快采取惩戒行动。-即时性原则即时性原则3 3、惩戒的公平性惩戒的公平性只要是同样的
47、违规行为，则不管违规者是谁，在只要是同样的违规行为，则不管违规者是谁，在原则上均应施以同样的惩戒，此为原则上均应施以同样的惩戒，此为 惩戒的公惩戒的公平性平性。-公平性原则公平性原则4 4、对事不对人的惩戒：、对事不对人的惩戒：n n除除上上述述四四种种烧烧红红的的火火炉炉法法则则之之外外主主管管在在实实施施惩惩戒时尚须注意各点：戒时尚须注意各点：n n（1 1）惩戒不应公开执行。惩戒不应公开执行。n n（2 2）在在惩惩戒戒员员工工之之际际，应应告告知知惩惩戒戒原原因因及及将将来规避惩戒之道。来规避惩戒之道。n n（3 3）执行惩戒者应该是违规员工的直属上司。执行惩戒者应该是违规员工的直属上
48、司。n n（4 4）直属上司不应在其下属面前接受惩戒。直属上司不应在其下属面前接受惩戒。n n（5 5）执执行行惩惩戒戒时时主主管管应应避避免免使使用用嘲嘲讽讽或或威威胁胁的手段。的手段。n n（6 6）主主管管应应避避免免在在盛盛怒怒或或冲冲动动的的情情况况下下执执行行惩戒。惩戒。n n 实施建设性批评，减少破坏性批评实施建设性批评，减少破坏性批评n n（l）批评要出于爱护，要从团结的愿望出发，尽可能个别进行。n n（2）批评要适度，一旦发现对方已经在考虑意见了，就应适可而止，切不可无限上纲。n n（3）批评要注意事实，掌握分寸，否则对方心中会产生委屈，要避免对方的自卫反应，产生抵触情绪。n
49、 n（4 4）批批评评时时，不不要要拿拿一一个个人人的的行行动动和和其其他他人人作作比比较较。批批评评就就批批评评，最最好好不不要要比比较较，否否则则他他心中更恼火，心中更恼火，“人比人，气死人人比人，气死人”。n n（5 5）批批评评时时就就事事论论事事，不不提提过过去去的的旧旧帐帐，如如果果把把对对方方的的缺缺点点集集中中在在一一起起情情况况就就不不同同了了，会会使问题复杂化，达不到预期的效果。使问题复杂化，达不到预期的效果。n n（6 6）批批评评时时不不要要完完全全指指望望对对方方能能全全部部接接受受批批评，不接受时，要宽宏大量。评，不接受时，要宽宏大量。n n（7）批评时要有特别的耐心。n n（8）切忌打倒一片，不能因为个人的错误使集体蒙羞。n n（9）态度一定要真诚。n n（10）勿品头论足，做事后诸葛亮。n n（11）事实不明之前不要急于评论是非。n n（12）能站在对方的立场想问题就成功了一半。n n（13）先把大道理收起来，谁也不喜欢听。n n（14）每个人有每个人的具体情况，先要对情况作详细了解。n n（15）切忌骂人。切忌骂人。此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢