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1、打通运营管理与绩效考核的关键四个步骤当前绩效管理的核心问题太繁琐感觉公司想扣钱考核结果不公平经经理理不知道怎么操作，主观评价优秀轮流坐庄投入时间长，没有什么效果员员工工?!老板老板天天催，要求必须做绩效对考核结果不满意绩效管理的核心挑战 绩效主义毁了SONY？如何平衡短期业绩指标与长期发展指标 KPI设计如何不“飘忽”构建绩效体系的四个步骤预预算算目目标标与与规规划划绩绩效考核效考核计划套表详细业务 运营计划预算 编写业务短板各 项 业 务 策略考核实施 绩效面谈 结果兑现业务目标业务驱动分析预算目标KPI指标实际指标 执行结果预算审核与调整滚动预算业务计业务计划划中长期预测资源盘点预算模板经
2、理在绩效考核中的责任 分析部门工作内容 理清工作要点/设计工作策略 设计工作目标/组织计划制定 编制绩效表和计划总结套表 绩效辅导/绩效考核/绩效面谈绩效项目实施三个阶段阶阶段三段三阶阶段一段一工作计划绩效打分逐步明确重点绩效沟通提升经理绩效能力为主不与薪酬挂钩阶阶段二段二 逐步量化考核过程日常化、惯例化公司目标逐层分解开始与薪酬挂钩 与预算对接 历史数据整理 建立岗位KPI 重数据统计分析 从BSC角度思考组织核心能力提升设计两级考核机制年薪制与年度浮动薪酬挂钩年度KPI到季度分解从部门价值链到业务策略责任状签署月度/季度奖金制考核与奖金挂钩岗位KPI梳理月度总结/KPI/计划套表员工考核经
3、理级考核部门价值链梳理公司业绩/短板分析下一年下一年业绩实现业绩实现目目标标销销售收入售收入/市市场场占有占有 利利润润/人均利人均利润润 产产品品设计设计/研研发发上一年上一年业绩实际业绩实际完成情况完成情况支撑支撑业绩实现业绩实现的短板分析（从价的短板分析（从价值链值链/核心工核心工作作项项 目开展等目开展等进进行分析），策略就是如何消行分析），策略就是如何消灭灭短板和短板和设计部门KPI序号序号KPI指指标标目目标标权权 重重 (总总 分分 100)1季度达成季度达成2季度达成季度达成3季度达成季度达成4季度达成季度达成累累计计达成达成目目 标标达达 成成达达 成成 率率季季度度 考考
4、核核 结结 果果目目 标标达达 成成达达 成成 率率季季 度度 考考 核核 结结果果目目标标达达 成成达达 成成 率率季季度度 考考 核核 结结 果果目目 标标达成达成达成达成 率率目目 标标达成达成达成达成 率率年年 度度 考考 核核 结结果果1销售额2000万40万万#2回款额1800万40#3费用净回款 额的5%10#4客户数量80（以形 成销售 计）5#5部门现有 员工人数不超过5 人55人人#5人人#5人人#5人人#5人人#制订年度经营目标 年度经营目标评审 制订年度经营计划 经营计划分解 制订年度预算 签署年度经营业 绩责任书 季度工作总结 季度经营检讨 年度工作总结 年度绩效考核
5、 年度审计 年度经营成果核定 年度风险收入兑现 下一年度计划及目标年度责任状与年薪挂钩设计部门策略落实到年度计划套表201X年年销销售售规规划作划作业业表表单单序号项目1201X销售策略重点2201X年客户分级标准3201X销售目标分解4201X销售线索盘点表5201X核心老客户维护计划6201X新客户开发计划7201X重点客户专业交流计划8201X人员编制计划报告人：时 间：建立关键岗位KPI套表销销售售顾问顾问第第 月月汇报汇报序号项目1上月决议追踪2KPI管理指标3本月工作总结3-1客户开发及拜访3-2销售线索/机会点统计3-3项目实施进度/回款4下月工作计划5月日程表报告人：时 间：设
6、计月度考核表（关键过程指标）指指标标项项次次管理管理项项目目目目标标重要度重要度%第第1月达成月达成目目标标 达成达成 达成率达成率KPI1有效新客户开发20个/周20%#2客户拜访2访/周20%#3市场活动邀请3人/周10%#4公开课销售1人/周20%#5CRM客户录入10人/周15%#6拜访纪要编写2人/周15%#设计基于扣分的KPI指标考评项目权重评分标准厂厂长长处理水量30超过季度产值100%得30分，达到95%以上得20分；90%以上 得15分；90%以下不得分出水质量达标20当月质量完全达标20分，出现一次质量问题扣10分，允许负分；出现重大负面信息的，当季度免奖生产事故15无重大生产事故，出现一般生产事故一次扣5分；重大事故导致停产的一次性扣15分能耗节约15按公司标准控制能耗，出现超能耗不超过5%扣5分，超过5%扣10分，超过10%以上扣15分安全生产10出现一次安全事故，一次扣10分；出现严重安全生产事故造成恶劣影响的，当季度免奖5S实施10 按公司要求进行5s管理，出现一次检查不合格扣2分，允许负分辅导部门经理落实考核 统一打分标准 辅导经理实施打分 推动绩效面谈 设计有效改进计划 兑现考核结果20总结-回顾课程内容