《绩效反馈及面谈技巧.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效反馈及面谈技巧.ppt（43页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩效管理绩效管理绩效面谈绩效面谈2012012012012 2 2 2年年年年2 2 2 2月月月月2内容提要内容提要绩效管理的认知绩效管理的认知1绩效面谈的注意事项绩效面谈的注意事项5绩效面谈的流程和步骤绩效面谈的流程和步骤3绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧4绩效面谈的意义绩效面谈的意义22绩效管理的认知绩效管理的认知13什么是绩效管理什么是绩效管理?目目标标方式方式过过过过程程程程计划计划1、绩效管理的认知、绩效管理的认知4绩效管理的流程绩效管理的流程部门目标与行动计划部门目标与行动计划过程指导过程指导个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估沟通、共识沟通、共识薪酬福利薪酬福利职务调整
2、职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展目标设定目标设定激励、反馈与辅导激励、反馈与辅导绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励11442233FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize1234公司战略规划与目标公司战略规划与目标制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标反复沟通、反复沟通、建立共建立共识识1、绩效管理的认知、绩效管理的认知51 1 1 1、为公司建立绩效管理系统；、为公司建立绩效管理系统；、为公司建立绩效管理系统
3、；、为公司建立绩效管理系统；2 2 2 2、为主管、部门领导提供日常管理工具；、为主管、部门领导提供日常管理工具；、为主管、部门领导提供日常管理工具；、为主管、部门领导提供日常管理工具；3 3 3 3、培训管理人员怎样使用绩效管理系统；、培训管理人员怎样使用绩效管理系统；、培训管理人员怎样使用绩效管理系统；、培训管理人员怎样使用绩效管理系统；4 4 4 4、确保公司绩效管理系统的正常运作、确保公司绩效管理系统的正常运作、确保公司绩效管理系统的正常运作、确保公司绩效管理系统的正常运作1、绩效管理的认知、绩效管理的认知绩效管理中的角色绩效管理中的角色人力资源人力资源人力资源人力资源部部部部主管主管
4、主管主管:对员对员对员对员工工工工:对公对公对公对公司司司司员工员工员工员工1 1 1 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；、辅导员工按公司要求完成各项工作；、辅导员工按公司要求完成各项工作；、辅导员工按公司要求完成各项工作；2 2 2 2、提供员工完成任务的资源；、提供员工完成任务的资源；、提供员工完成任务的资源；、提供员工完成任务的资源；3 3 3 3、提高员工职业技能；、提高员工职业技能；、提高员工职业技能；、提高员工职业技能；4 4 4 4、解决员工在工作的障碍；、解决员工在工作的障碍；、解决员工在工作的障碍；、解决员工在工作的障碍；5 5 5 5、为员工规划职业发展方向、为员工规划职
5、业发展方向、为员工规划职业发展方向、为员工规划职业发展方向1 1 1 1、对上级和公司目标负责；、对上级和公司目标负责；、对上级和公司目标负责；、对上级和公司目标负责；2 2 2 2、是公司完成业务的中坚力量；、是公司完成业务的中坚力量；、是公司完成业务的中坚力量；、是公司完成业务的中坚力量；3 3 3 3、是公司和员工沟通渠道的中间体；、是公司和员工沟通渠道的中间体；、是公司和员工沟通渠道的中间体；、是公司和员工沟通渠道的中间体；4 4 4 4、保证公司政令的畅通、保证公司政令的畅通、保证公司政令的畅通、保证公司政令的畅通 1 1 1 1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；、制定与部门
6、和公司相对应的工作目标和计划；、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；2 2 2 2、致力于自身能力的提高；、致力于自身能力的提高；、致力于自身能力的提高；、致力于自身能力的提高；3 3 3 3、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作 6公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标组织结构组织结构组织结构组织结构/业务流程业务流程业务流程业务流程 职位管理职位管理职位管理职位管理 目标达成的目标达成的目标达成的目标达成的
7、过程、过程、过程、过程、结果结果结果结果考考考考 核核核核综合考评综合考评综合考评综合考评个人、组织效能持续提升个人、组织效能持续提升个人、组织效能持续提升个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度敬业度、胜任度、满意度敬业度、胜任度、满意度敬业度、胜任度、满意度激激激激 励励励励非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质评评评评 价价价价奖奖奖奖 金金金金工薪工薪工薪工薪培培培培 训训训训指导发展指导发展指导发展指导发展绩效面谈绩效面谈KPIKPIKPIKPI体系体系体系体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、
8、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的目标达成的目标达成的目标达成的过程、过程、过程、过程、结果结果结果结果2、绩效面谈的意义、绩效面谈的意义7 绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程确定绩效考核表确定绩效考核表确定绩效考核表确定绩效考核表绩绩绩绩 效效效效面面面面 谈谈谈谈绩效绩效绩效绩效考评考评考评考评绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进与考核结与考核结与考核结与考核结果运用果运用果运用果运用过程过程过程过程管理管理管理管理绩绩绩绩 效效效效面面面面 谈谈谈谈绩绩绩绩 效效效效面面面面 谈谈谈谈2、绩效面谈的意义、绩效面谈的意义8 绩效面谈的定义与目的绩效面谈的定义与
9、目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。工作绩效更好，让组织的发展更健全。1.检讨过去，建立绩效改善方案：检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计画：展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标了解期望，设定目标2、绩效面谈的意义、绩效
10、面谈的意义9为什么进行绩效面谈为什么进行绩效面谈既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；已有的正确行为；可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。机会。不仅谈事（工作），而且谈人不仅谈事（工作
11、），而且谈人不仅谈事（工作），而且谈人不仅谈事（工作），而且谈人(发展发展发展发展)；不仅谈过去（总结），；不仅谈过去（总结），；不仅谈过去（总结），；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩而且谈将来（下阶段计划和绩而且谈将来（下阶段计划和绩而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）效改进）效改进）效改进）2、绩效面谈的意义、绩效面谈的意义10绩效面谈的原则绩效面谈的原则1.1.1.1.直接具体原则直接具体原则直接具体原则直接具体原则 2.2.2.2.互动原则互动原则互动原则互动原则 3.3.3.3.基于工作原则基于工作原则基于工作原则基于工作原则 4.4.4.4.分析原因原则分析原因原则分析
12、原因原则分析原因原则5.5.5.5.相互信任原则相互信任原则相互信任原则相互信任原则 3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤11绩效面谈准备绩效面谈准备 面谈面谈过程过程 确定绩效，确定绩效，提出改进提出改进计划计划l明确绩效面谈达到的明确绩效面谈达到的 对员工对员工的绩效表现获得一致的看法的绩效表现获得一致的看法l面谈策划：时间、场所、资料、面谈策划：时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方计划开场、谈话以及结束的方式式l面谈前各项工作准备就绪面谈前各项工作准备就绪l面谈形式：主管诱导下属讲出面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该
13、双方评的方法，应该双方 平等的平等的方式进行讨论。方式进行讨论。l面谈目标：面谈时要避免没有面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目的和提出新的绩效计划为目的l面谈要点。面谈谈的是工作业面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经意未来要做的事，不是已经做的事。做的事。l确定考核结果：双方就考核结确定考核结果：双方就考核结果达成一致。果达成一致。l提出改进计划：就被考核者的提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进工作弱项或升迁
14、等人事调整进行讨论并提出相应的改进计划。行讨论并提出相应的改进计划。l制定改进计划：改进计划是具制定改进计划：改进计划是具体的行动来改进下属的工作，体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做，改进目包括做什么，谁来做，改进目标，何时做等。改进计划要求标，何时做等。改进计划要求具有实际性、具体性、时间性具有实际性、具体性、时间性等特征。等特征。绩效面谈的流程绩效面谈的流程3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤12具体准备工作具体准备工作1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPIKPI）2.2.检查每项检查每项KPI完成的情况完成的情况3.3.从各层面搜集关于本员工工
15、作表现从各层面搜集关于本员工工作表现的情况的情况4.4.给员工工作成果和表现评分给员工工作成果和表现评分5.5.对于高分和低分的方面要搜集详实对于高分和低分的方面要搜集详实的资料的资料6.6.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标7.7.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备8 8、心里、情绪准备、心里、情绪准备 1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPI）2.2.检查每项检查每项KPI完成的情况和完成的完成的情况和完成的程度程度3.3.审视自己在公司价值观的行为表现审视自己在公司价值观的行为表现4.4.自己工作成果和表现好在哪些方面自己工作成果和表
16、现好在哪些方面？为什么？为什么？6.6.哪些方面需改进？行动计划是什么哪些方面需改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？员员员员 工工工工主管主管主管主管3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤13绩绩绩绩效效效效面面面面谈谈谈谈的的的的步步步步骤骤骤骤1.1.1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.3.3.根据每项工作目标考核完
17、成的情况根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.4.4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.5.5.考查员工在公司价值观的行为表现考查员工在公司价值观的行为表现考查员工在公司价值观的行为表现考查员工在公司价值观的行为表现6.6.6.6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.7.7.7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划讨论员工的发展计
18、划8.8.8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤14应该怎么坐应该怎么坐?应该这么应该这么坐！坐！面谈座位安排面谈座位安排3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤157 7 7 7、为员工考虑（培训）发展计划、为员工考虑（培训）发展计划、为员工考虑（培训）发展计划、为员工考虑（培训）发展计划6 6 6 6、提示员工事先的承诺（结果行为）、提示员工事先的承诺（结果行为）、提示员工事先的
19、承诺（结果行为）、提示员工事先的承诺（结果行为）5 5 5 5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲1 1 1 1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2 2 2 2、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果3 3
20、 3 3、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。4 4 4 4、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。例如：例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目你认为应该采取何种行动才能改善目前的这种情况？前的这种情况？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服处理、费
21、用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。作报告等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度你做这件事的速度太慢了太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，如，“张三写这个报告的速度比你快多了张三写这个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员
22、工了解如何对需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。成共识。4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧16提供反馈提供反馈正面的反馈：正面的反馈：F让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望F员工知道他的表现和贡献得到了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可F强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：F真诚，具体真诚，具体 4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧17负负负负
23、面面面面反反反反馈馈馈馈的的的的步步步步骤骤骤骤4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧1.1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做）具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.征求员工的看法征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题倾听，从员工的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处面谈中典型情况处理技巧面谈中典型情况处理技巧 鼓励下级的上鼓励下级的上进心，为
24、他制定进心，为他制定个人发展计划；个人发展计划；不要急于许愿不要急于许愿（提拔或给予特（提拔或给予特殊的物质奖励）殊的物质奖励）应开诚布公跟他讨论是不应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足换岗位；让他意识到不足没有显著进步的下级没有显著进步的下级优秀的下级优秀的下级 必须具体分必须具体分析，找出真正析，找出真正的病因并采取的病因并采取相应措施；相应措施；切忌不问青切忌不问青红皂白，认定红皂白，认定是下级的错误。是下级的错误。绩绩效效差差的的下下级级 要耐心地倾听他的意见，尽要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；量不马上跟他争辩和反驳；
25、仔细分析使他放火的原因，仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。性地找出问题的办法来。放火的下级放火的下级面谈中典型情况处理技巧面谈中典型情况处理技巧 对下级要特别尊对下级要特别尊重；肯定他们过去重；肯定他们过去的贡献；的贡献；要耐心而关切地要耐心而关切地为他们出主意。为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级 他们急于被提拔或奖励。他们急于被提拔或奖励。应耐心开导，说明政策是应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；们还有一定差距；不能泼冷水，与其讨论未不能泼冷水，与其讨论未来进
26、展的可能性与计划；来进展的可能性与计划；不要让其产生错觉：达到不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获某一目标就一定马上能获奖或晋升；奖或晋升；鼓励他们继续努力，待机鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。会到来，自会水到渠成。过过分分雄雄心心勃勃勃勃的的下下级级 对不爱开口的人应耐对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方性问题或征询意见的方式促使其作出反应式促使其作出反应沉默内向的下级沉默内向的下级案例案例案例案例1 1：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽员工同意评估的结果
27、，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作
28、用。了真诚的赞扬所起的作用。案例案例案例案例2 2：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的的方向迈进一步时，
29、都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。有些什么改变。案例案例案例案例3 3：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。你。仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工这时你就需要相应地调
30、整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。并解释你的观点。案例案例案例案例4 4：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通：正式的绩效沟通员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。况，有选择地对这些活动作出支持。推动员工对目标达成一致；推
31、动员工对目标达成一致；推动员工对目标达成一致；推动员工对目标达成一致；阐明员工应达到什么目标与如阐明员工应达到什么目标与如阐明员工应达到什么目标与如阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标；何达到目标；何达到目标；何达到目标；将组织战略、任务和核心价值将组织战略、任务和核心价值将组织战略、任务和核心价值将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；观与员工的目标结合在一起；观与员工的目标结合在一起；观与员工的目标结合在一起；共同讨论建立富有挑战性又可共同讨论建立富有挑战性又可共同讨论建立富有挑战性又可共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；实现的目标；实现的目标；实现的目标；鼓励主管与员工之
32、间公开交流。鼓励主管与员工之间公开交流。鼓励主管与员工之间公开交流。鼓励主管与员工之间公开交流。计划与目标讨论计划与目标讨论计划与目标讨论计划与目标讨论 每次共同树立一个目标；每次共同树立一个目标；每次共同树立一个目标；每次共同树立一个目标；确信目标是明智（确信目标是明智（确信目标是明智（确信目标是明智（SMARTSMART）的；的；的；的；采纳员工意见；采纳员工意见；采纳员工意见；采纳员工意见；获得员工承诺；获得员工承诺；获得员工承诺；获得员工承诺；具有灵活性；具有灵活性；具有灵活性；具有灵活性；达成共识。达成共识。达成共识。达成共识。计划与目标讨论的关键计划与目标讨论的关键计划与目标讨论的
33、关键计划与目标讨论的关键绩效面谈中应注意的事项绩效面谈中应注意的事项 应做什么应做什么 事先做好准备事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具确定今后发展所需采取的具 体措施体措施 思考负责人在下属今后发展思考负责人在下属今后发展 方面的角色方面的角色不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 将工作考核与工资和晋升一将工作考核与工资和晋升一 并谈论并谈论 只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面 只讲不听只讲不听 过分严肃或对某些失误过分严肃或对某些失误“喋喋 喋不休喋不休”26BEST法则法则 4、
34、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：Behavior.descriptionBehavior.description （描述行为）（描述行为）（描述行为）（描述行为）ExpressconsequenceExpressconsequence（表达后果）（表达后果）（表达后果）（表达后果）SolicitinputSolicitinput（征求意见）（征求意见）（征求意见）（征求意见）TalkaboutpositiveoutcomesTalkabo
35、utpositiveoutcomes （着眼未来）（着眼未来）（着眼未来）（着眼未来）27案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧B B：小周，小周，小周，小周，8 8月月月月6 6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。不对应，这已经是你第二次在
36、这个方面出错了。E E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措
37、施改进？小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备小周：我准备小周：我准备小周：我准备T T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。说的那些措施。说的那些措施。说的那些措施。）28汉堡原理汉堡原理4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步
38、骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定特定特定”的行为表现；的行为表现；的行为表现；的行为表现；最后以肯定和支持结束。最后以肯定和支持结束。最后以肯定和支持结束。最后以肯定和支持结束。29如何使员工认为绩效考评是公正的如何使员工认为绩效考评是公正的5、绩效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项1 1 1 1、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工
39、的工作绩效做出评价；2 2 2 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3 3 3 3、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4 4 4 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；来参加；来
40、参加；来参加；301.1.1.1.谈话内容绝对保密谈话内容绝对保密谈话内容绝对保密谈话内容绝对保密2.2.2.2.完全接纳与容忍完全接纳与容忍完全接纳与容忍完全接纳与容忍3.3.3.3.建立信任关系建立信任关系建立信任关系建立信任关系4.4.4.4.尊重当事人的意见与感受尊重当事人的意见与感受尊重当事人的意见与感受尊重当事人的意见与感受5.5.5.5.任何后续处理措施均应取得当事人同意任何后续处理措施均应取得当事人同意任何后续处理措施均应取得当事人同意任何后续处理措施均应取得当事人同意 了解员工问题的注意事项了解员工问题的注意事项5、绩效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项311.1.1.1.清
41、楚说出你所观察到的不良工作习惯清楚说出你所观察到的不良工作习惯清楚说出你所观察到的不良工作习惯清楚说出你所观察到的不良工作习惯2.2.2.2.指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性3.3.3.3.询问原因并以开放的态度聆听说明询问原因并以开放的态度聆听说明询问原因并以开放的态度聆听说明询问原因并以开放的态度聆听说明4.4.4.4.强调必须改善的工作习惯强调必须改善的工作习惯强调必须改善的工作习惯强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案并请员工提出具体解决方案
42、并请员工提出具体解决方案并请员工提出具体解决方案5.5.5.5.请员工协助讨论每个提案请员工协助讨论每个提案请员工协助讨论每个提案请员工协助讨论每个提案6.6.6.6.议订具体行动及追踪日期议订具体行动及追踪日期议订具体行动及追踪日期议订具体行动及追踪日期员工问题行为的纠正步骤员工问题行为的纠正步骤5、绩效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项32协助员工做培训发展需求分析协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划协助制定发展计划了解培训内容了解培训内容为新技能提供练习的机会为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导定期进行观察和辅导培训与发展
43、培训与发展主主管管的的责责任任5、绩效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项绩效改进方案绩效改进方案找差距究原因订措施绩效改进三步曲影响员工绩效的因素图查明产生差距的原因查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客客观观性性）外外因因（主主观观性性）内内因因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正
44、确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经
45、验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略绩效改进计划绩效改进计划确定绩效改进目标确定绩效改进目标包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：*目标要具体，难度要适当；*容易改的先改，容易见效的先改。拟订具体的行动方案拟订具体的行动方案包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。明确资源方面的保障明确资源方面的保障*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资源包括：*组织
46、与上级*员工的客户*培训教师*企业培训制度等明确未来评估改进计划完成情况的方法明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：例如：员员 工：工：客户代表绩效改进项目：绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施具体行动措施1 1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：资源保障：客户完成时间：完成时间：6月15日评估方法：评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体措施具体措施2 2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：完成时限：12月5日前评估方法：评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。