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1、福 建 农 林 大 学毕 业 论 文专业层次： 人力资源管理 本科 学 号： 101282140 姓 名： 林 洁 楠 论文题目：民营企业人力资源管理问题研究指导教师： 陈 勋 成人教育学院 2012年 9 月 28 日诚 信 声 明本人所提交的毕业论文 民营企业人力资源管理问题研究是本人在指导教师指导下独立完成的成果。论文没有剽窃、抄袭他人文章或由人代写，所引用的他人的观点、资料或数据等均在文中给予说明，没有编造虚假的调查资料。如有不实，本人愿承担相应的责任。 论文作者： 年 月 日目 录【摘要】1一、民营企业人力资源管理中存在的问题1（一）大多数民营企业人力资源管理机构设置和员配备不到位1
2、（二）人力资源管理理念还没有得到充分体现11.不少民营企业老板人力资源管理意识淡薄12.家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出2（三）人力资源管理基础工作还十分薄弱21.缺乏人力资源战略规划22.对人才的选拔、使用、配置不合理23.缺乏科学的绩效考核与评估体系，强调管理，忽视激励24.薪酬资源与薪酬管理正逐步丧失优势35.对人力资源的培训重视不够3（四）对核心员工缺乏长期激励3（五）民营企业人力资源存量不乐观3（六）企业劳动人事法规政策观念淡漠3二、民营企业人力资源管理问题的原因分析4（一）企业高管人员的选拨、使用机制存在缺陷4（二）外部政策环境对民营企业人力资源管理造成消极的影响4（三）民
3、营企业的发展规模与层次对人力资源管理的影响4三、 民营企业人力资源管理的对策研究4（一）加强民营企业人力资源管理的总体思路41、树立现代人力资源管理观念52、实现人力资源管理的专业化53、完善企业用人与激励机制5（二）建立与完善绩效考核体系5（三）建立和完善薪酬体系61、薪酬结构设计62、薪酬体系的实施和修正7（四）进行科学的岗位评价工作7岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象7（五）提高员工培训的实效81、做好培训需求分析，制定合理培训计划是提高培训实效的基础82、创新培训模式、优化培训内容是提高员工培训实效的关键8（六）营造与民营企业人力资源管理相适应的企业文化8参考文献9民营企业人力资
4、源管理问题研究姓名：林洁楠 学号：101282140 单位：？【摘要】 本文针对民营企业在人力资源开发与管理中存在的实际问题，重点分析了民营企业管理问题的原因，探讨了民营企业人力资源管理的总体思路，建立与完善绩效考核体系，建立和完善薪酬体系，进行科学的岗位评价工作，提高员工培训的实效，营造与民营企业人力资源管理相适应的企业文化等对策。【关键词】 民营企业；人力资源管理；存在问题；对策随着改革开放的深入和民营经济的发展壮大, 民营企业的管理和发展越来越成为人们关注的热点问题。民营企业人力资源管理策略人力资源是现代企业中最重要的资源,如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是现代企业赢得竞争的关键。
5、人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源已经成为企业最重要的竞争资源。一、民营企业人力资源管理中存在的问题（一）大多数民营企业人力资源管理机构设置和员配备不到位除了较大规模的民营企业，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等。很多民营老板认为人力资源部只增加成本，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。很多企业缺乏既懂得专业知识，又十分熟悉劳动法律、法规
6、与相关的政策，具有丰富实践经验的有战略头脑的现代型人力资源.（二）人力资源管理理念还没有得到充分体现1.不少民营企业老板人力资源管理意识淡薄多数民营企业没有接受过管理理论方面的教育和培训。有许多民营企业老板认为，现在人才市场上供过于求，对人的尊重、信任、关心没有必要。众多的民营企业对于高层次管理和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较浓、爱惜意识淡薄。权利掌握在企业核心人物手中，员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；只想“控制人”，而不会想到尊重人，因而人才流失很普遍。许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多
7、的独裁和专制。一些满怀希望，力图实现民营企业现代化的大学生和研究生，很快发现他们那套现代化的分权管理模式，实际上与老板和企业的体制格格不入。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。2.家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出许多民营企业有着美好的规划前景，但是人才的流失依然很严重，究其原因是由于“子承父业”、“家天下”等传统观念的存在。许多民营企业实行家族式管理，重要岗位都由老板的亲戚、朋友控制，这就将家庭成员之间的错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业，而外来员工为了自保，也会通过老乡关系等形式建立一些非正式组织，这样整个组织内部关系
8、错综复杂，非常不利于忠诚度的培养。（三）人力资源管理基础工作还十分薄弱1.缺乏人力资源战略规划许多民营企业的所有者有小富即安的想法，不思进取，没有将企业进一步做大的打算。有的虽然有打算，但能力有限，导致企业没有清晰明确的战略目标和长远的发展规划，员工感到在这样的企业工作没有前途和希望，产生“捞一把就走”的思想。企业的快速发展使得人才资源供不应求，中高级管理人员与技术骨干的匮乏使得民企发展后劲不足，企业往往等到用人时才去找人，事先缺少人力资源规划。2.对人才的选拔、使用、配置不合理民企的人才使用上，人事、财务和经营决策往往不给实权，对不同主张的容忍度比较低。企业的用人机制不健全，用人唯亲现象严重
9、。部分民营企业为了局部小利，经常大进大出的炒人、换人，造成人员流失。个别企业薪酬结构不合理、工作标准过高，导致员工跳槽。在工作岗位安排和奖罚力度上，有亲疏之分，导致员工心理失衡。员工的基础队伍不稳，其积极性和创造性难以很好地发挥，致使一些企业后继乏力。3.缺乏科学的绩效考核与评估体系，强调管理，忽视激励许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。即使有绩效考评，考评结果也往往不与工资、晋升、奖惩等挂钩，该给谁涨工资、提拔谁都是老板一人说了算。许多民营企业在工作中采用任务管理模式，管理以工作为中心，再加上企业工作职责设计不合理，使得一些员工的工作任务过于繁
10、重，工作时间过长，处罚比奖励多得多，在公司的有关规章制度里面，其制度条款往往处罚多于奖励。另外，这种任务管理模式也使得企业员工在工作上的竞争过于激烈，员工间的各种技术、信息相互保密。人与人之间的沟通减少、隔阂增多。4.薪酬资源与薪酬管理正逐步丧失优势民营企业在员工的待遇上，整体水平相对比较低。有些管理者并没有真正认识到人才对企业的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，也不愿意多花些本钱在“人才”身上。一些企业在工资以及红包发放上实行保密制，员工间容易形成相互猜忌，以至于民营企业里的人际关系趋于紧张。许多民营企业认为员工得到的报酬取决于付出，“高工资一定可
11、以吸引并留住人才”，激励方式的单一化造成员工其他方面的需求没有得到满足，因而就很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，自然就不会考虑企业的未来和发展，导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，制约了企业发展。5.对人力资源的培训重视不够许多民营企业不是把培训的投入看作一项投资，而是把它看作一项生产成本，尽量通过压缩这个成本来增加利润。再加上企业规模较小，资金有限，结果许多民营企业在员工的培训和开发方面投入很少甚至没有什么投入。许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才，不愿意在培养人才方面花工夫。企业自身培训少，一般不具备经常性培训的条件。除了政府组织的一些强制性培训如安全生产培训外，对于专业性培训，民营企
12、业参加的积极性不高。民营企业一般直接从业务人员队伍中提拔和任用经理人员，而并不重视对这些管理干部开展任何形式的管理培训。但员工特别是那些优秀员工更多考虑的是个人的前途和发展，考虑个人的职业发展计划能否实现。（四）对核心员工缺乏长期激励由于绩效考评制度不完善以及绩效考评与激励机制相关性低，传统的激励手段使得民营企业难以和员工尤其是被称为“外部人”的职业经理人建立起利益共同体。另外，只有极少数企业实行员工持股或利润分享的激励制度安排，使得民营企业很难吸引和留住优秀的职业经理人和专业技术人员，显然不利于企业建立持久的竞争优势。（五）民营企业人力资源存量不乐观随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是
13、人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低；中高层管理者缺乏现代企业管理的知识，无法按现代企业制度运行企业。在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段；管理人员专业结构单一，复合型的管理人才少。（六）企业劳动人事法规政策观念淡漠劳动管理中不规范现象严重。相当部分民营企业并未能与员工签订书面劳动合同。劳动合同本身和执行不规范，存在大量的歧视和禁止性条款，企业常单方变更或解除劳动合同，如延长劳动时间又不给加班费，不给员工购买社会保险，生产中劳动保护措施不完善、医疗保险等不健全，使员工缺乏归属感、稳定感。辞退员工的随意
14、性大。合同不完备，使雇工权益不明确，一旦发生争议，雇工就处于不利的弱势地位。一些企业老板自身素质不高，对人才不重视，认为他们即使职位再高也只是打工仔，于是，一不如意就以“炒鱿鱼”相威胁，在员工辞退上显得十分随意。二、民营企业人力资源管理问题的原因分析（一）企业高管人员的选拨、使用机制存在缺陷民营企业规模和产权安排的独特性，决定了它在人力资源的选用上也呈现出与大众企业不同的特点。我国的许多民营企业都是家族型的或者是准家族型的，民营企业的产权结构和家族化的管理特征，使得企业主或企业管理者在行使企业决策权的过程中，外力无法进行约束或不能进行有效约束，民营企业主在财产权力上的过度集中必然产生民营企业主
15、或管理者在管理中的绝对权力。绝对权力的存在也可能导致企业对人才的使用重榨取轻培养，对人才的任用重家族成员轻外部职业经理人，对人才的激励重物质财富轻精神激励和事业激励。如果一个企业长期存在这种绝对权力，并受到家族利益和情感的影响，将使民营企业在人力资源的选用方面具有“任人唯亲”、“任人唯近”、排斥外来人才的倾向。（二）外部政策环境对民营企业人力资源管理造成消极的影响在民营企业发展过程中，外部政策环境的制约也对其发展造成间接影响，导致的后果是民营企业在吸引和留住人才方面处于不利地位。目前，民营企业人力资源管理的外部政策环境没有得到根本改善。此外，劳动力市场的不完善，职业经理人市场的缺位，使得民营企
16、业与大中型国有企业和三资企业相比更难吸引到优秀人才的加盟。说明民营企业的发展不仅受到自身资源的限制，亦受到外部环境的严重制约。（三）民营企业的发展规模与层次对人力资源管理的影响当前民营企业发展规模不合理，此外，民营企业不仅总体水平低，而且发展层次普遍较低，这表现为科技型、股份制型、资本经营型的民营企业相当少。从而，表现在人力资源管理的水平也较低。三、 民营企业人力资源管理的对策研究（一）加强民营企业人力资源管理的总体思路1、树立现代人力资源管理观念要实现有效人力资源管理，民营企业需要树立现代的人力资源管理观念，以便为人力资源的管理提供有力的思想保证。现代人力资源管理的思想核心是“以人为本”，这
17、就要求企业进行人力资源管理时，必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中，改变传统的以事为中心的方法和观念，增强管理的人性化色彩，实现人力资源的软性管理，并真正树立起现代的人力资源管理观念，只有这样，民营企业才能在正确观念的指导下，做好企业人力资源管理工作。2、实现人力资源管理的专业化实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发的阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案;由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理;规范化、标准化代替了经验管
18、理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。人力资源管理需要很强的专业素质和知识，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。民营企业人力资源管理者的现状说明，要实现有效的人力资源管理，必须提高人力资源管理者的素质，通过人力资源管理者索质、能力的提高，来实现人力资源管理的专业化。3、完善企业用人与激励机制在人力资源管理中，激励就是指管理者采取某种有计一划、有目的的措施，激发、鼓励工作人员的动机，以有效实现组织目标的活动过程。民营企业应冲破家族制，举贤任能，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中、高层，信任员工的能
19、力和对企业的责任心，做到“用人不疑，疑人不用”，努力使企业每一项决策民主、科学、高效，使本身超越个人及家族的局限。对民营企业来讲，首先要营造让员工关心企业，参与管理决策的氛围，唯此才能使决策高质量，而且贯彻顺利;其次，要创造人尽其刁的环境。对人才，用其所长，避其所短，企业领导者要在企业中创造一种“唯才是用，不避嫌”的用人氛围，杜绝人才压抑的现象，唯其如此，才能让员工产生归属感。民营企业在人力资源管理方面的种种不足，其最终结果是造成企业队伍的不稳定，人刁流失率高，即企业留不住真正的人才，并因此而阻碍企业的可持续发展。所以，民营企业在做好企业招聘、培训工作，并合理使用人才的基础上，更重要的是要采取
20、措施来留住人才，以完善的人力资源管理来为企业的发展提供人力资源的保证。（二）建立与完善绩效考核体系绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。没有绝对的标准，可谓仁者见仁，智者见智。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。从这一点来说，所有成功的企业都是相似的。因此，企业的管理者在绩效管理的路上还任重道远，不仅要有正确的认识和决心，还要跨越绩效管理中的种种肓区，实施科学的绩效管
21、理。（三）建立和完善薪酬体系薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急五、激励性薪酬体系的配套支持。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：1、薪酬结构设计在进行完薪酬设定时，企业可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产
22、力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存
23、在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司
24、的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。2、薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不
25、清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。（四）进行科学的岗位评价工作所谓岗位评价，就是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中
26、所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对员工的要求进行系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现，其实质就是对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素的调查，来确定的相对价值。岗位评价过程基本上是通过监测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位。 岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象-岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员
27、定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。 （五）提高员工培训的实效培训是人力资源开发的重要手段。是使员工获得目前工作所需的能力和知识。培训的重要性在于:一是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐;二是使企业快出人才、多出人才、出好人才;三是有利于调动员工的积极性;四是有利于建立优秀的组织文化;五是有利于增强企业竞争优势。根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使
28、用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。1、做好培训需求分析，制定合理培训计划是提高培训实效的基础制定员工年度培训计划要密切结合企业发展规划，做好培训需求调查，兼顾企业、岗位、个人三方需求，倡导员工终生学习的理念。本着“干
29、什么、学什么，缺什么、补什么，持续改进和提高”的原则，通过分析三方培训需求调查，掌握人员动态情况，由人事部门牵头，专业部门参与，提出企业员工年度培训计划。计划要明确培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、预算经费、时间以及达到的目的等。培训课程的设置要力求科学、合理、实用，增强培训工作的针对性和有用性。2、创新培训模式、优化培训内容是提高员工培训实效的关键遵循现代培训理念和成人教育培训规律，不断创新培训内容，改进培训方式方法，是提高员工培训实效性的关键。在继承传统培训方法和手段的基础上，企业应积极探索现代教育培训模式，选择案例教学、拓展训练、网络教育等灵活多样的培训方法，增强培训的吸引力和感染
30、力。（六）营造与民营企业人力资源管理相适应的企业文化企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。民营企业要想实现可持续发展，必须有一套能够使企业延续的理念，要有能够以人力资本为重心并能充分发挥和发掘企业人力资本价值、同时能实现企业人力资本增值的制度和理念。这种理念在企业不同的发展阶段有不同的体现，但是其总是推动着企业向前发展， 维系着企业内部的和谐与默契，使企业获得成长的动力，寻求到最佳的发展路径。只有这样，企业才能获得可持续发展的动力， 更好更快
31、地发展。 参考文献1、杨炎平.民营企业人力资源管理的问题及对策J.中南民族大学学报(人文社会科学版).2005(3):18-23.2、李朝林.民营企业的人力资源管理战略J.现代企业.2005(10):53一59.3、李朝林.民营企业应对人才战的人力资源管理战略J.企业经济.2005(12):11-17.4 、石金涛.现代人力资源开发与管理M.上海:上海交通大学出版社，2005.27一67.5、孙海法.现代企业人力资致 谢 本文撰写过程中，得到了陈勋老师的悉心指导，陈勋老师在选题、论文的组织结构到论文语言以及版式等各个方面都给予认真的指导和修改。同时，得到了多位老师和同学们的启发与帮助，在此一并表示感谢！ 学生： 年 月 日 福建农林大学成人教育学院毕业论文评审表学 号101282140姓 名林 洁 楠年 级2010级学习形式函 授层 次本 科毕业时间2013.1专 业人 力 资 源 管 理学 制叁 年毕业论文题目 民营企业人力资源管理问题研究指导教师 陈 勋成 绩毕业论文评语： 指导教师签名（盖章）： 年 月 日10