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1、第四章管理组织第一页，本课件共有67页 第一节第一节 中小企业结构与设计组织中小企业结构与设计组织 第二页，本课件共有67页一、为什么要进行一、为什么要进行组织设计组织设计1、什么是、什么是组织？组织？定义定义1 1：两个以上的人在一起为实现某个：两个以上的人在一起为实现某个共同目共同目标标而协同行动的集合体。而协同行动的集合体。定义定义2 2：为了有效实现：为了有效实现组织目标组织目标，而协同行动的，而协同行动的集合体（包括建立集合体（包括建立组织结构、配备人员组织结构、配备人员，使组织协，使组织协调运行的一系列活动）调运行的一系列活动）定义定义3 3；按照一定的目的和程序，人们通过按照一定
2、的目的和程序，人们通过分分分分工协作工协作工协作工协作组成的一种组成的一种组成的一种组成的一种权责角色权责角色权责角色权责角色结构系统结构系统结构系统结构系统第三页，本课件共有67页组织系统四要素：组织系统四要素：目标：组织因目标而存在目标：组织因目标而存在 人员与职务人员与职务 职责与职权：任务与权力职责与职权：任务与权力 信息：管理工作提供依据信息：管理工作提供依据 特征高质量、及时、完全特征高质量、及时、完全第四页，本课件共有67页2、什么是组织设计？、什么是组织设计？组织设计（组织设计（P75）以组织结构安排为核心的整体设计。依据依据：组织实现的目标；程序程序：分解、分类组合各项业务活
3、动；设计职位、部门、机构，明确工作内容、责任、权限及相互协作关系；规定人治资格、规章制度、工作程序、职务说明书。第五页，本课件共有67页二、组织设计的基本要素二、组织设计的基本要素（一）分工和专业化（一）分工和专业化基本原则基本原则 劳动分工劳动分工组织的实质。按工作任务逐步分解，把组织分成不同的职位。专业化专业化把工作分解为许多很小的单一化、标准化、和专业化的操作内容与程序，并对工作进行培训和激励，以保证工作效率。要以事为中心，不要因人设事，人浮于事。第六页，本课件共有67页（二）职权和权责：（二）职权和权责：职权职权管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。你能理解岗位与职位之
4、你能理解岗位与职位之间的区别吗？间的区别吗？第七页，本课件共有67页1、权责对等、权责对等 直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，也就是通常所指的指挥权。直线职权在组织结构图上如何表示？直线职权在组织结构图上如何表示？这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示，所以形象的称为直线职权。来表示，所以形象的称为直线职权。原则：原则：上级有指挥命令权，下级对自己的直线上级负责，并报告工作。方法：方法：从组织的上层到下层的主管人员之间形成一个权力线，即指挥链或指挥系统。信息传递通过指挥链由上而下
5、或由下而上地进行。第八页，本课件共有67页、参谋职权、参谋职权一种提出咨询和建议、提供服一种提出咨询和建议、提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。务，协助其他部门或人员做好工作的权力。原则和方法：原则和方法：不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或集体的行为，即只能出主意、提建议、做指导，只起响他人或集体的行为，即只能出主意、提建议、做指导，只起咨询作用；咨询作用；在职权范围内行使参谋职权，不是去指挥其他部在职权范围内行使参谋职权，不是去指挥其他部门或人员如何进行作业，而是帮助工作、予以合作，门或人员如何进行作业，而是帮助工作、
6、予以合作，同时为整个企业或某些部门同时为整个企业或某些部门提供指导，发挥助手作用。提供指导，发挥助手作用。参谋职权的类别有哪些？有哪些？第九页，本课件共有67页咨询咨询建议权建议权；强制协商权强制协商权；共同决定权共同决定权；业务指导权。业务指导权。第十页，本课件共有67页2、适度授权、适度授权适度授权适度授权是指组织为了共享内部权力，是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权监督权有效授权的要素有效授权的要素 a.信息共享信息共享 b.b.提高
7、授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能 c.c.充分放权充分放权 d.d.奖励绩效奖励绩效第十一页，本课件共有67页(三三)管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度 管理层次管理层次又称管理级别，组织的纵向等又称管理级别，组织的纵向等级数，有多少层次就有多少等级，它是一种垂直方向级数，有多少层次就有多少等级，它是一种垂直方向的分工形式。的分工形式。从最直接主管到最低的基层具从最直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。亦称组织层级。管理幅度管理幅度又称管理跨度，水平方向的又称管理跨度，水平方向的分工形式，组织的横向
8、等级数，直接有效管辖的分工形式，组织的横向等级数，直接有效管辖的下属数量下属数量 管理者直接有效指挥和监督的管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。下属的数目。第十二页，本课件共有67页1、管理层次、管理幅度与组织结构形态、管理层次、管理幅度与组织结构形态 管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系组织层级与组织规模呈正比；组织层级与管理幅度成反比。两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态管理层次少而跨度大的结构；管理层次少而跨度大的结构；通过减少中间管理层，压缩职通过减少中间管理层，压缩职能机构而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。能机
9、构而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态情况相反，管理层次多而跨度情况相反，管理层次多而跨度小的结构小的结构第十三页，本课件共有67页【课堂讨论课堂讨论】阅读课文，分析扁平式组织结构形态与锥形式组织结构形态的优缺点，说明中小企业应该采取哪种组织结构，为什么？第十四页，本课件共有67页a.扁平组织扁平组织 优点：优点：信息沟通和传递速度较快，信息失真度低，信息沟通和传递速度较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：缺点：增
10、加主管的监管和协调难度；增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。下属缺少更多的升迁机会。b.锥形组织锥形组织 优点：优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。有利于下属的提升。缺点：缺点：信息传递比较慢、失真多；信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度增加了管理成本和管理难度。c.中小企业应采取中小企业应采取“扁平化扁平化”组织形式组织形式。组织规模不大，成员不多，管理层次较少，组织规模不大，成员不多，管理层次较少，“扁平化扁平化”组组织形式是降低管理成本，其组织
11、效率较高的原因之一。织形式是降低管理成本，其组织效率较高的原因之一。第十五页，本课件共有67页【课堂讨论课堂讨论】中小企业应当如何进行组织扁平化？第十六页，本课件共有67页2、管理幅度的确定（主要考虑的因素）、管理幅度的确定（主要考虑的因素）格兰丘纳斯数学公式格兰丘纳斯数学公式 式中：式中：n 直接向一位上级报告的下级人数 N 需要协调的人数 管理阶层管理阶层 管理的层次位置：阶层越高，幅度越小。管理者及其下属的能力和素质管理者及其下属的能力和素质 能力越强和素质越高，幅度越大。工作内容和性质工作内容和性质 任务是相近、常规及变化不大、少协调、计划周密易执行，则可以幅度大一些。管理技术管理技术
12、 随着计算机及网络技术在管理中的应用，可适当增加幅度。第十七页，本课件共有67页3、管理层次的分工及其相互关系、管理层次的分工及其相互关系 管理层次应当根据组织规模、活动特点以及管理特点而定。中小企业的管理层次不宜多，三层即可：高层、中层、低层。第十八页，本课件共有67页（四）（四）部门化部门化什么是部门化？什么是部门化？将组织中的将组织中的活动活动按照一定的按照一定的逻逻辑进行安排辑进行安排，划分为若干个，划分为若干个管理单位管理单位的的活动过程。活动过程。建立组织机构的第一步。建立组织机构的第一步。第十九页，本课件共有67页1、适合于中小企业的部门化的依据、适合于中小企业的部门化的依据 职
13、能部门化职能部门化 依据依据依据依据：业务专业化的原则，业务专业化的原则，业务专业化的原则，业务专业化的原则，把相同或相似的活动归并在一起，把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。特点特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。注重内部的运行效率与员工的专业素质。优势优势：a.a.在部门内实现了规模经济；在部门内实现了
14、规模经济；b.b.可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能；c.c.部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；d.d.有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。第二十页，本课件共有67页缺点：缺点：a.a.容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；求本部门的局部利益；b.b.部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；c.c.高层主管难于协调；高层主管难于协调；d.d.员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且员工的专业化部门所有会使其缺乏
15、打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。难以培养综合管理人才。适用范围适用范围：环境较稳定，技术相对常规，部门之间的依赖程度较低，环境较稳定，技术相对常规，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长。组织的目标依附于内部效率和专业特长。规模是中小型的组织。规模是中小型的组织。第二十一页，本课件共有67页 生产部门化生产部门化 定义定义：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。即为产品部门化。特点：特点：需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求 优点：优点：a.a.各类产品直接面对市
16、场并专注于特定产品的经营，各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利提高效率水平；有利提高效率水平；b,b,提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性；c.c.各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估；d.d.可以培养综合管理人才可以培养综合管理人才。缺点：缺点：a.a.需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本；b.b.各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；考虑；c.c.管理成本上升管理成本上升。第二十二页，本课件共有67页 顾客部门化顾客部门化：定义：定义：以顾客为对象，根据
17、不同顾客的需要或不同顾客群以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。设立部门即为顾客部门化。特点：特点：一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。采用。优点：优点：a.a.有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；b.b.用户的感觉将更好；用户的感觉将更好；c.c.易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长；d.d.建立持久性竞争
18、优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点：a.a.并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况；b.b.顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；c.c.需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。第二十三页，本课件共有67页2、中小企业划分部门时应注意、中小企业划分部门时应注意的问题的问题（P82）现实性现实性 弹性弹性 最少化最少化 均衡性均衡性 统一指挥：统一指挥：组织体制组织体制 人员序列人员序列第二十四页，本课件共有67页（五）集权与分权（五）集权与分权 职权的本质是什么？决策权。决策权。集权集权决策权在较决策权在较高高层次职位上层
19、次职位上一一定定程度的程度的集中集中。分权分权决策权在较低层次职位上决策权在较低层次职位上很很大大程度的程度的分散。分散。第二十五页，本课件共有67页1、集权与分权是一个相对的概念、集权与分权是一个相对的概念 企业在不同时期应当如何运企业在不同时期应当如何运用集权和分权用集权和分权？创初业期创初业期 集权的组织结构和管理形式更有利于组织导向成功；集权的组织结构和管理形式更有利于组织导向成功；发展中期发展中期 分权有利于组织做大做强；分权有利于组织做大做强；规模较大规模较大 分权有利于组织适应环境的变化分权有利于组织适应环境的变化 第二十六页，本课件共有67页2、中小企业容易产生集权倾向的原、中
20、小企业容易产生集权倾向的原因（因（p84）成长历史成长历史 企业规模企业规模 产品的生产技术特点产品的生产技术特点 领导者的个性和风格领导者的个性和风格第二十七页，本课件共有67页 精明老板如何克服“一人秀”的过度集权，实现企业轻松管理？第二十八页，本课件共有67页二、中小企业组织结构形态二、中小企业组织结构形态（一）几种典型织的组结构形态（一）几种典型织的组结构形态1、直线制组织、直线制组织（1）特点）特点:每个下级只接受一个上级的领导，每个上级对下级综合管理。每个下级只接受一个上级的领导，每个上级对下级综合管理。不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。不设专门的参谋人员和机构，至多有几名
21、助理。（2）优点：）优点：机构简单，指挥统一；机构简单，指挥统一；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。垂直联系，责任明确。（3）缺点：）缺点：管理工作简单和粗放；管理工作简单和粗放；需需“全能型全能型”管理者。管理者。（4）应用：）应用：适用于军队、小型企业、管理业务简单的。适用于军队、小型企业、管理业务简单的。第二十九页，本课件共有67页 2.职能制组织职能制组织：按管理过程中的专业知识、专业方向、专业要求来划分部门 优点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点缺点：多头领导，妨碍统一的领导。第三十页，
22、本课件共有67页3、直线职能制直线职能制 又称为直线参谋制又称为直线参谋制 我国大多数企业的组织形式。我国大多数企业的组织形式。试绘制直线职能制组织结构图第三十一页，本课件共有67页第三十二页，本课件共有67页 特征特征：在直线制基础上增设职能机构，为直线主管提供参谋、在直线制基础上增设职能机构，为直线主管提供参谋、建议，在职能范围内代替直线主管对下级起业务指导、监督、建议，在职能范围内代替直线主管对下级起业务指导、监督、控制作用。控制作用。优点优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；指挥，又存在管理
23、的职能分工；缺点：缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。太长等。适用适用：管理业务较简单的中型组织。管理业务较简单的中型组织。第三十三页，本课件共有67页4、矩阵制组织矩阵制组织特征特征：矩阵制组织的主要特征是什么？由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。在直线职能制垂直指挥系统基础上，按产品、项目、订单统增设在直线职能制垂直指挥系统基础上，按产品、项目、订单统增设横向指挥系统。横向指挥系统。第三十四页，本课件共有67页 优点优点：加强了部门间的联系和配合加强了部门间的联系和配合有利
24、于信息沟通和共同决有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；策，提高工作的效率；不同专业人员在一起不同专业人员在一起有利于激发人的积极性和创有利于激发人的积极性和创造性，提高技术和管理水平；造性，提高技术和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起提高了管理组织的机动性和灵活性。提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点缺点：双重领导，难免发生矛盾，不易分清责任；双重领导，难免发生矛盾，不易分清责任；组织成员不固定，易产生临时的观念。组织成员不固定，易产生临时的观念。适用适用：生产经营复杂多变的企业，特别适宜生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创
25、新性和开发性的项目。于创新性和开发性的项目。第三十五页，本课件共有67页类型类型：弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式 平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式 强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式 复合式组织结构形式复合式组织结构形式第三十六页，本课件共有67页5 5、事业部制事业部制 特点特点 什么是事业部制？其主要特点是什么什么是事业部制？其主要特点是什么？在一个企业内对具有在一个企业内对具有独立独立产品市场产品市场并拥有并拥有独立独立利益和利益和责任的部门实行责任的部门实行分权化管理分权化管理的一种组织结构形式。的一种组织结构形式。特点：特点：1 1、集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营”。总
26、公司成为投资总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是成本中心。决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是成本中心。2 2、事业部自主管理其日常的生产活动。、事业部自主管理其日常的生产活动。在不违在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性。性。第三十七页，本课件共有67页第三十八页，本课件共有67页优点：优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；决策、长远规划和人才的开发；有利于事业部之间的竞争，增强企业的活
27、力；有利于发挥有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。具有稳定性和适应性较强的双重优点具有稳定性和适应性较强的双重优点 缺点：缺点：机构重叠造成结构臃肿，费用提高，效率降低机构重叠造成结构臃肿，费用提高，效率降低 事业部之间横向联系差，容易产生本位主义；事业部之间横向联系差，容易产生本位主义；各事业部往往忽视整体利益，导致短期行为。各事业部往往忽视整体利益，导致短期行为。适用：适用：多领域或地域从事多种经营的大型企业。多领域或地域从事多种经营的大型企业。规模较大、产品较多、各产品间差别较大，规模较大、产品
28、较多、各产品间差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。技术比较复杂和市场广阔多变的企业。第三十九页，本课件共有67页（二）中小企业选择组织结构形式注（二）中小企业选择组织结构形式注意的问题意的问题1、直线制是小企业普遍适用的组织形式、直线制是小企业普遍适用的组织形式2、不要囿于固定的模式、不要囿于固定的模式 中小企业的管理者要不断提高自身的管理能力，变革组中小企业的管理者要不断提高自身的管理能力，变革组织设计，以适应企业的发展。织设计，以适应企业的发展。3、操作规则的灵活性、操作规则的灵活性 同样是直线职能制，既可以强调职能部门的参谋作用，不允同样是直线职能制，既可以强调职能部门的参谋作用
29、，不允许参谋部门向下发号施令，也可以通过适当授权，使职能部门拥有许参谋部门向下发号施令，也可以通过适当授权，使职能部门拥有一定的向下指挥权。一定的向下指挥权。第四十页，本课件共有67页（三）中小企业组织设计的特殊性（三）中小企业组织设计的特殊性1、适用性、适用性 没有必要参照大企业的做法来进行组织设计，组织的设计要符没有必要参照大企业的做法来进行组织设计，组织的设计要符合自身的需要。充分考虑运用临时性的项目组织。合自身的需要。充分考虑运用临时性的项目组织。2、动态性、动态性 组织设计没有固定的模式。中小企业组织设计时要充分反组织设计没有固定的模式。中小企业组织设计时要充分反映其经营方式灵活，适
30、应市场变化灵感的特点，使组织整体保映其经营方式灵活，适应市场变化灵感的特点，使组织整体保持活力。持活力。3、弹性、弹性 可以随时通过适当的人员调配来保持组织设计的弹性。可以随时通过适当的人员调配来保持组织设计的弹性。第四十一页，本课件共有67页 第二节第二节 中小企业组织变革中小企业组织变革 第四十二页，本课件共有67页 组织创新组织创新企业一切活动的源泉和企业一切活动的源泉和根本。组织要有活力，要把企业铸造成一部赚钱根本。组织要有活力，要把企业铸造成一部赚钱的机器，一部持续赚钱的机器。的机器，一部持续赚钱的机器。设计再完美的组织，在运行了一段时间以后设计再完美的组织，在运行了一段时间以后也都
31、必须进行变革，这样才能更好地适应组织内也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。过程中的一项经常性的活动。第四十三页，本课件共有67页组织变革的含义 组织变革组织变革组织根据内外环境的变化，及时对组织中的组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行要素进行结构性变革结构性变革，以适应未来组织发展的要求。，以适应未来组织发展的要求。本质：本质：不以人的意志为转移的客观必然过程。不以人的意志为转移的客观必然过程。主体：主体：组织组织 依据：依据：组织和其他相关
32、管理原理的基本理论组织和其他相关管理原理的基本理论 目标：目标：提高组织效能和环境适应能力，使组织、管理者、提高组织效能和环境适应能力，使组织、管理者、员工更具环境适应性。员工更具环境适应性。方式方式 从组织结构着手从组织结构着手 从技术着手从技术着手 从人事着手从人事着手第四十四页，本课件共有67页组织变革的现实意义 企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革是保持活力的重要手段。然过程，变革是保持活力的重要手段。如；流程优化、流程规范化、流程再造联合、如；流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故兼并、
33、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新纳新 组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。效性的重要标志。第四十五页，本课件共有67页一、组织生命周期与组织变革一、组织生命周期与组织变革（一）创业期（一）创业期创业管理阶段，面临创业后期的“领导危机”，必须进行有创业者向管理者的转型，或者聘请职业经理人。（二）聚合期（二）聚合期个人管理阶段 产生“自主性危机”，必须实行分权，提高各级管理者的积极性和自主性。（三）规范期（三）规范期职业管理阶段 可能出现
34、各自为政，导致“失控危机”，需要重新进行集权管理。（四）成熟期（四）成熟期分权式结构阶段，因为文牍主义产生“僵化危机”，必须培养团队精神和合作意识，加强协调及配合（五）成熟后阶段（五）成熟后阶段 可能由于不适应环境的变化而出现倒退，必须变革增强组织活力，重新得到发展。第四十六页，本课件共有67页二、中小企业组织变革模式二、中小企业组织变革模式（一）程序模式（一）程序模式 美国学者勒温的美国学者勒温的“解冻解冻变革变革重新冻结重新冻结”的组织变革三的组织变革三阶段程序模式：阶段程序模式：1、解冻、解冻刺激成员改变原来的态度、习惯、鼓刺激成员改变原来的态度、习惯、鼓励人们接受新的观念。励人们接受新
35、的观念。2、变革、变革通过同化和内化的方式，使组织成通过同化和内化的方式，使组织成员形成新的态度和系的行为方式。员形成新的态度和系的行为方式。3、重新冻结、重新冻结运用必要的强化方法，使形成运用必要的强化方法，使形成新的态度和系的行为方式保持下去。新的态度和系的行为方式保持下去。第四十七页，本课件共有67页【课堂讨论课堂讨论】组织变革就是破旧立新的过程，你如何看待组织变革中的各种阻力？阻力一般来自哪些方面？第四十八页，本课件共有67页组织变革的阻力组织变革的阻力 组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，如果没有阻力的话，组织组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，如果没有阻力的话，组织行为会变得混
36、乱而随意。行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的；可以是公开的、即时的，也阻力有来自个人的，也有来自群体的；可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。可以是潜在的、延后的。个体阻力个体阻力 利益上的因素：利益上的因素：a.习惯；习惯；b.安全；安全；c.经济因素；经济因素；心理上的因素：心理上的因素：d.对不确定的恐惧；对不确定的恐惧；e.选择性信息加工选择性信息加工；2.团体阻力团体阻力 组织结构变动组织结构变动:a.对已有权力关系的威胁；对已有权力关系的威胁；b.对已有资源分配的威胁；对已有资源分配的威胁；c.对已有专业知识的威胁；对已有专业知识的威胁；d.结构惯性；结
37、构惯性；人际关系调整人际关系调整:e.群体惯性；群体惯性；f.有限的变革点。有限的变革点。第四十九页，本课件共有67页【小思考小思考】产假过后的妇女，担心产假过后的妇女，担心离开工作这么长时间，上班后如离开工作这么长时间，上班后如何与人相处，这种现象属于抵制何与人相处，这种现象属于抵制组织变革的的什么阻力？组织变革的的什么阻力？第五十页，本课件共有67页 某公司因为金融危机对市场的影响，春节过后进行了机构调整，干部压缩及个人工作流程和任务的改变等方面的组织变革。为了消除变革的阻力，在管理对策上你认为应当从哪些方面着手？第五十一页，本课件共有67页（二）系统模式（二）系统模式 结构：结构：指组织
38、的权责体系、管理层次与幅度、工作指组织的权责体系、管理层次与幅度、工作流程与沟通状况等；流程与沟通状况等；任务：任务：指组织的使命、组织任务之间具有的一定的指组织的使命、组织任务之间具有的一定的层次和隶属关系；层次和隶属关系；技术：技术：指组织为完成目标所采用的方法和手段；指组织为完成目标所采用的方法和手段；人群：人群：指组织的个体、群体、领导人员等。指组织的个体、群体、领导人员等。四个基本变量相互依赖。四个基本变量相互依赖。制定变革的基本对策方法：制定变革的基本对策方法：改变组织的工作任务改变组织的工作任务 改变组织结构改变组织结构 改编成员的态度、价值观念、行为方式、沟改编成员的态度、价值
39、观念、行为方式、沟通程序通程序 改变工作流程改变工作流程第五十二页，本课件共有67页三、中小企业组织变革的途径三、中小企业组织变革的途径两个基本途径：两个基本途径：a.内部途径内部途径基于信息技术对工作流基于信息技术对工作流程进行重新设计，即程进行重新设计，即“企业再造企业再造”,结果的表现结果的表现为：柔性化和扁平化为：柔性化和扁平化 b.外部途径外部途径 改变与其他企业之间的改变与其他企业之间的关系：网络化与虚拟化关系：网络化与虚拟化第五十三页，本课件共有67页（一）柔性化（一）柔性化 柔性化组织结构：柔性化组织结构：基础：组织结构的灵活性和可塑性 方式;不断的对组织内部的人力资源灵活调配
40、 目的:a.增强对于环境动态变化的适应能力；b.集权和分权的统一；c.稳定和变革的统一 典型形式柔性化组织结构的典型形式是临时团队和重新设计等形式。第五十四页，本课件共有67页1、临时团队、临时团队不设置固定的和正式的组织机构，代之不设置固定的和正式的组织机构，代之以临时的以任务为导向的团队式组织。以临时的以任务为导向的团队式组织。种类：种类：A.A.问题解决型团队问题解决型团队 B.B.自我管理型团队自我管理型团队 C.C.多功能型团队多功能型团队团队成员的角色：团队成员的角色：A.A.任务角色任务角色通常包括建议者、息加工者、总结者通常包括建议者、息加工者、总结者和评价者。和评价者。B.B
41、.维护角色维护角色通常包括鼓励者、协调者、折中者和监通常包括鼓励者、协调者、折中者和监督者督者。你在团队里一般充当什么角色？你在团队里一般充当什么角色？第五十五页，本课件共有67页高效团队的特征：高效团队的特征：协作精神。协作精神。团队意识。团队意识。平行沟通。平行沟通。民主决策。公正性和公平性。民主决策。公正性和公平性。共同承担责任。共同承担责任。不断学习。不断学习。团队学习的关键是要学会运用真诚交谈与讨论。团队学习的关键是要学会运用真诚交谈与讨论。自由并且有创造性地探讨复杂而重要的问题，提自由并且有创造性地探讨复杂而重要的问题，提出不同的看法，彼此之间撇开个人饿主管思维，克服心智出不同的看
42、法，彼此之间撇开个人饿主管思维，克服心智障碍，进而达成共识和决策。障碍，进而达成共识和决策。第五十六页，本课件共有67页2、重新设计：、重新设计：把组织结构不断的调整当着常态，不是偶然的一次组织把组织结构不断的调整当着常态，不是偶然的一次组织行为。行为。重新设计对于中小企业来说，尤其重要。重新设计对于中小企业来说，尤其重要。中小企业的组织设计没有固定的模式，根据企业中小企业的组织设计没有固定的模式，根据企业目标和任务的变化，适时的改变原有的组织设计目标和任务的变化，适时的改变原有的组织设计：A.A.要充分考虑运用临时性的团队组织，要充分考虑运用临时性的团队组织，B.B.可以随时通过适当的人员调
43、配来保持组织设计的弹性。可以随时通过适当的人员调配来保持组织设计的弹性。C.C.在组织结构上划小核算单位，让基本单位有更大的自在组织结构上划小核算单位，让基本单位有更大的自主权和主动权，从而提高组织结构的弹性。（划小经营单位，主权和主动权，从而提高组织结构的弹性。（划小经营单位，也是组织结构柔性化的一种表现形式）。也是组织结构柔性化的一种表现形式）。第五十七页，本课件共有67页（二）网络化与虚拟化网络化与虚拟化1、网络型组织（、网络型组织（特点）特点）一种只有很一种只有很精干的中心结构精干的中心结构，以契约关系的建立和，以契约关系的建立和维持为基础，维持为基础，依靠外部依靠外部机构进行机构进行
44、制造、销售或其他重要制造、销售或其他重要业务业务经营活动的组织形式。经营活动的组织形式。组织内部组织内部：强调：强调“个体个体”、“群体群体”、“次次级单位级单位”之间以及他们与组织环境关键成分的依赖性。之间以及他们与组织环境关键成分的依赖性。以横向一体化为特征；以横向一体化为特征；组织外部组织外部：通过联合与兼并组成企业集团，以：通过联合与兼并组成企业集团，以网络制的形式联结在一起；网络制的形式联结在一起；大部分活动都是外包、外协的大部分活动都是外包、外协的 公司管理机构就只是一个精干的经理班子，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与负责监管公司内
45、部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。外部协作机构之间的关系。第五十八页，本课件共有67页2、虚拟化、虚拟化网络化的极端形式。虚拟虚拟：相对于实体而言，在组织语言中是相对于实体而言，在组织语言中是“真实的真实的超越超越”，即对企业实际的，即对企业实际的“功能功能”和和“资源资源”的超越。的超越。运作的关键运作的关键：合作化合作化 表现表现:组织边界模糊，最终成为组织边界模糊，最终成为“空壳型组织空壳型组织”。边界是边界是“可渗透可渗透”和和“半可渗透的半可渗透的”，允许，允许“人人”、“信息信息”更便利的通过。更便利的通过。组织之间的虚拟联盟关系。组织之间的虚拟联盟关系。第五十
46、九页，本课件共有67页3、网络化与虚拟化的具体形式、网络化与虚拟化的具体形式 虚拟运作：虚拟运作：中小企业根据市场的需求，将外部资源和内部资源整合在一中小企业根据市场的需求，将外部资源和内部资源整合在一起，以增强自身竞争优势、提高企业竞争力的一种管理模式。起，以增强自身竞争优势、提高企业竞争力的一种管理模式。企业外包：企业外包：外包生产是指大企业把一些重要的但又非核心的业务职能外包生产是指大企业把一些重要的但又非核心的业务职能交给外面的中小企业去完成，是大企业对交给外面的中小企业去完成，是大企业对“大就是好大就是好”的经营的经营哲学进行反思后的明智选择。哲学进行反思后的明智选择。大企业通过业务
47、外包，将一些工艺和业务包给中小企业，大企业通过业务外包，将一些工艺和业务包给中小企业，可以充分利用中小企业可以充分利用中小企业“精、专、特精、专、特”的优势，获取质优价廉的优势，获取质优价廉的零部件和配件；的零部件和配件；而中小企业通过业务外包，则能够与大企业分享合作的而中小企业通过业务外包，则能够与大企业分享合作的经济成果。业务外包增强了中小企业与大企业之间的合作。经济成果。业务外包增强了中小企业与大企业之间的合作。第六十页，本课件共有67页 战略联盟（战略联盟（统一战线）战略联盟战略联盟两个或两个以上的企业，为达到共同拥两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势的
48、目的，通过有市场、共同使用资源和增强竞争优势的目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。阅读课文，回答：阅读课文，回答：中中小企业发展战略联盟必须小企业发展战略联盟必须注意哪些问题？注意哪些问题？第六十一页，本课件共有67页 A.正确选择联盟对象正确选择联盟对象：重点重点：对合作者的资信和经营能力，经营管理水平和技术先进的：对合作者的资信和经营能力，经营管理水平和技术先进的程度。程度。广泛理解合作对象的战略，使双方在短期目标与长期广泛理解合作对象的战略，使双方在短期目标与长期目标上一致。目标上一致。B.保持自身技术优势保持自身技术
49、优势 一旦合作者掌握了生产的诀窍，往往会脱离联合体，成一旦合作者掌握了生产的诀窍，往往会脱离联合体，成为市场上有力的竞争者。为市场上有力的竞争者。C.争取平等的联盟关系争取平等的联盟关系 联盟各方资源共享、优势相长、相互信任、彼此独立。根联盟各方资源共享、优势相长、相互信任、彼此独立。根本上改变依赖股权多少或其他控制能力强弱来决定彼此在联盟中本上改变依赖股权多少或其他控制能力强弱来决定彼此在联盟中的地位。的地位。D.建立信任机制，纺织欺骗和机会主义建立信任机制，纺织欺骗和机会主义 通过成员不可撤回性投资，通过成员不可撤回性投资，通过保护性合同，消除违约行为。通过保护性合同，消除违约行为。使联盟
50、拥有一定的无形资产，使联盟拥有一定的无形资产，第六十二页，本课件共有67页附：企业内部的系统结构与功能 1、供应子系统、供应子系统 主要是提供生产、经营、研究开发等所必需的人力、资主要是提供生产、经营、研究开发等所必需的人力、资金、物资等生产要素。金、物资等生产要素。2、生产子系统、生产子系统 根据企业生产经营的目标对投入的生产要素进行最佳配根据企业生产经营的目标对投入的生产要素进行最佳配置，完成产品的生产过程，并按时、按质、按量向营销子系统置，完成产品的生产过程，并按时、按质、按量向营销子系统提供产品提供产品。3、营销子系统、营销子系统 协调企业上市产品与市场开发的关系。协调企业上市产品与市