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1、彭剑锋老师课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望彭彭剑剑锋锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、
2、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。2第一单元第一单元质变时代质变时代中国企业集团中国企业集团化人力资源管理所面临的挑战与化人力资源管理所面临的挑战与问题问题一、质变与不确定时代：o中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增的积累。经济增长方式转型由量变
3、到质变。由排他性增长到包容性增长长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规（十二五规划，国家中长期人才发展规划）划）o中国未来对世界的贡献：由中国未来对世界的贡献：由GDPGDP引领世界经济增长的硬引领世界经济增长的硬贡献到软贡献：贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。绿色发展、知识创新、普世价值。o中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中o人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人口己达口己达13.391
4、3.39亿人亿人,平均年龄平均年龄3434岁。到岁。到20152015年中国人口将年中国人口将开始下降，开始下降，6060岁或以上年龄人口占总人口岁或以上年龄人口占总人口13.26%13.26%，20152015年年6060岁以上的老年人将超过两亿。岁以上的老年人将超过两亿。4中国未来对世界的贡献不仅仅是中国未来对世界的贡献不仅仅是GDPo绿色发展绿色发展o知识创新知识创新o普世价值普世价值5中国许多企业也己完成量的积累，进入了集团化运营与管理时代o中国在中国在5050余余 家企业进入世界五百强，千亿级民营企家企业进入世界五百强，千亿级民营企业近十家业近十家o集团化组织己成为中国企业最主要的企
5、业组织形态集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态（控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团（控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战股份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战略或产业价值链整合而形成的企业集合体略或产业价值链整合而形成的企业集合体o国家工商局制定的企业集团登记管理暂行规定：国家工商局制定的企业集团登记管理暂行规定：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企
6、业或机构共同组成的具有一定参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。规模的企业法人联合体。6中国企业最大的压力与挑战o最大的压力：最大的压力：全方位成本上升的压力全方位成本上升的压力。处于。处于产业价值链底端的中国企业面临全方位成本产业价值链底端的中国企业面临全方位成本的压力的压力,全球竞争低成本优势衰减：劳动力成全球竞争低成本优势衰减：劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本、管控成本。企业的战略转型与经营突成本、管控成本。企业的战略转型与经营突破。人力资源效率与全方位成本管理力破。人力资源效率与全方位成本管理力最大的
7、挑战：最大的挑战：软实力短缺的挑战软实力短缺的挑战：集团治理、：集团治理、核心人才、管理平台、文化整合。核心人才、管理平台、文化整合。72010年中国的世界级民营企业企业名称企业名称2010年销售收入年销售收入净利润净利润华为华为1852亿元亿元238亿元亿元沙钢沙钢1786亿元亿元92亿元亿元苏宁苏宁1500亿元亿元40.12亿元亿元海尔海尔1357亿元亿元62亿元亿元美的美的1150亿元亿元31.27亿元亿元万科万科1081.6亿元亿元72.8亿元亿元联想联想1079亿元亿元8.385亿元亿元8二、质变与不确定时代对人力资源管理的挑战：o质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革质变
8、时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革期，集团人力资源的战略与变革适应能力面临挑战期，集团人力资源的战略与变革适应能力面临挑战o产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与可持续发展领导力、经营团队领导力、员工的核心专长可持续发展领导力、经营团队领导力、员工的核心专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。培与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。培养可持续性的新知识、技能和心态。养可持续性的新知识、技能和心态。o面对知识型、多元价值取向的新生代员工，人力资源管面对知识型、多元价值取向的新生代员工，人力资源管理模式与策略面临
9、挑战。基于职位的人力资源系统面临理模式与策略面临挑战。基于职位的人力资源系统面临的挑战的挑战o中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力与效动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力与效率面临挑战率面临挑战9o信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与人之间的关系面临挑战人之间的关系面临挑战（人与人的关系、人与组（人与人的关系、人与组织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人与组织资源的关系、人与市场和客户的关系
10、）员与组织资源的关系、人与市场和客户的关系）员工的忠诚度、投入度。工的忠诚度、投入度。o质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战o全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面临挑战。临挑战。10中国企业集团在战略转型和系统变革期所中国企业集团在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题面临的人力资源主要问题、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战
11、略发、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战略发展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地战略管理
12、能力不足。集团战略绩效目标难以落地与执行与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定（如何通过集团人力资源战略规划的制定与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变革的适应性。）革的适应性。）11、集团化公司、集团化公司治理结构的优化已进入一个新的历治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理体系不能
13、适应集团化企招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思维短缺。维短缺。（如何构建优化而高效的集团化人力资（如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力资集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力资源整合）。源整合）。12、企业的人才竞
14、争由依靠能人的竞争，转向机、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，不配套，“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统，缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。力资源的整体竞争优势难以确立
15、。（如何构造（如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，如何强化人力资源职能管理的契合性，实现如何强化人力资源职能管理的契合性，实现“纵向契合纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；展战略契合；“横向契合横向契合”，即整个人力资源，即整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合。）合。）中国企业在战略转型和系统变革期所面临中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续一）的人力资源主要问题（续一）13、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点
16、来、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利驱动。驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各与价值创造方式，如何依
17、据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各有侧重，分进合击。）有侧重，分进合击。）14、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力资源管理没有活力，
18、不具战略与业务适应性和资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余而差异化业（灵活性）不足而差异化业（灵活性）不足（如何建立分层分（如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）统一而充满活力的人力资源系统）中国企业在战略转型和系统变革期所面临中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续二）的人力资源主要问题（续二）156、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系统性不足。集团缺乏统一的
19、人力资源理念与战统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属公司在基本的人力资源理念与策略上完全公司在基本的人力资源理念与策略上完全“百百花齐放花齐放”“各行其是各行其是”从而使集团成为从而使集团成为“个体个体户集中营户集中营”，以包代管、以分权追求活力、以，以包代管、以分权追求活力、以绩效包干来下放责任，难以形成集团人力资源绩效包干来下放责任，难以形成集团人力资源的整合、共享、协同优势的整合、共享、协同优势（如何建立分层分类（如何建立分层
20、分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）一而充满活力的人力资源系统）中国企业在战略转型和系统变革期所面临中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续二）的人力资源主要问题（续二）167 7、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督体系，信息的不对称，导致子公司体系，信息的不对称，导致子公司“内部人控内部人控制制”或形成诸候凌驾于集团组织之上或形成诸候凌驾于集团组织之上“伟大不伟大不掉掉”。同时由于子公司是独立法人，子公司经。同时由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断
21、强化自身地位和对母公司谈判力量营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母公司对集团的整体发展意图，从而挑战母公司公司对集团的整体发展意图，从而挑战母公司的管控权威的管控权威（如何建立子公司经营团队的约束（如何建立子公司经营团队的约束监督机制，建立有效的战略执行与信息沟通平监督机制，建立有效的战略执行与信息沟通平台，防止内部人控制）台，防止内部人控制）178 8、“要职要员要职要员”管理（董监事、高管、财务人员）管理（董监事、高管、财务人员）是集团人力资源管控之首，但集团对子公司要是集团人力资源管控之首，但集团对子公司
22、要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度，导职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。业最大的风险。（如何建立集团要职要员的胜（如何建立集团要职要员的胜任能力标准，建立科学的董事选聘、考核与激任能力标准，建立科学的董事选聘、考核与激励制度。要职要员是企业最大的战略性人力资励制度。要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富，也是最大的风险。）源，是企业最大的财富，也是最大的风险。）189 9、战略性绩效管理体系，龙其是
23、对子公司经营业、战略性绩效管理体系，龙其是对子公司经营业绩的考核是集团化人力资源管控的核心。但许绩的考核是集团化人力资源管控的核心。但许多企业集团的绩效管理缺乏集团战略的牵引，多企业集团的绩效管理缺乏集团战略的牵引，考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，绩效目标不具有执行力绩效目标不具有执行力（如何建立集团战略性（如何建立集团战略性绩效管理体系，通过跨层次的经营检讨与考核绩效管理体系，通过跨层次的经营检讨与考核体系实现对经营团队绩效行为的有效的管控）体系实现对经营团队绩效行为的有效的管控）19 10 10、集团缺乏共享的人力资源信息与知识协同平台，集、
24、集团缺乏共享的人力资源信息与知识协同平台，集团内部人才难以流动，团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制，集团化人力资源管理中的利益冲突与有效调节与控制，集团化人力资源管理中的利益冲突与利益平衡问题，包括：集团总部利益与下属公司的利益利益平衡问题，包括：集团总部利益与下属公司的利益平衡、外派人员与本地化员工待遇公平性问题、全资企平衡、外派人员与本地化员工待
25、遇公平性问题、全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题、派往落后地区人业与合资企业外派人员待遇平衡问题、派往落后地区人员待遇落差问题、员工在不同企业间流动的待遇问题。员待遇落差问题、员工在不同企业间流动的待遇问题。（共享的集团信息数据与知识管理平台构建，（共享的集团信息数据与知识管理平台构建，内部人才内部人才市场与人力资源总量与结构调控，集团化人力资源管理市场与人力资源总量与结构调控，集团化人力资源管理的利益平衡机制与调整。的利益平衡机制与调整。）。20 11、集团文化离散，缺乏共享的愿景和价值观，集团文化离散，缺乏共享的愿景和价值观，亚文化超越主流文化，总部机关文化及官本位亚文化超越主流文化，
26、总部机关文化及官本位文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派人文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派人员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母公员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母公司利益，难以履行服务监督的职责。陷入单一司利益，难以履行服务监督的职责。陷入单一产业成功陷阱，难以变革与创新产业成功陷阱，难以变革与创新（集团文化与（集团文化与子公司文化的传承与包容，人力资源部门的客子公司文化的传承与包容，人力资源部门的客户化意识）户化意识）2112、对收购兼并的企业难以进行文化与人力资源、对收购兼并的企业难以进行文化与人力资源整合，空降部队难以存活，空降部队与地面部整合，空降部队难以存活，空降部队
27、与地面部部队不能融合部队不能融合。（如何对收购兼并的企业进行。（如何对收购兼并的企业进行人力资源与文化整合）人力资源与文化整合）中国企业在战略转型和系统变革期所面临中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续四）的人力资源主要问题（续四）22 第二单元第二单元集团管控模式与人力资源管理模式的选择集团管控模式与人力资源管理模式的选择23一、集团管控模式及其选择。一、集团管控模式及其选择。（一）、集团管控设计的基本理念与方法论（一）、集团管控设计的基本理念与方法论1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点
28、的要指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。争能力。242、集团管控设计的基本理念与方法论o1、集团管控的核心理念是价值创造，而不、集团管控的核心理念是价值创造，而不是为管而控，或为控而管。集团总部要创是为管而控，或为控而管。集团总部要创造价值而不是毁损价值。总部存在
29、的理由造价值而不是毁损价值。总部存在的理由是价值创造。集团的总体价值创造不是各是价值创造。集团的总体价值创造不是各子公司价值创造的简单叠加，而是通过恊子公司价值创造的简单叠加，而是通过恊同、共享、整合放大价值。同、共享、整合放大价值。25o2、无论集团以何种管控模式为主（财务管、无论集团以何种管控模式为主（财务管控、战略管控、运营管控），总部都必须有控、战略管控、运营管控），总部都必须有一个可以指挥得动手脚的大脑。集团总部对一个可以指挥得动手脚的大脑。集团总部对管理主线都要有强大的管理控制力和专业服管理主线都要有强大的管理控制力和专业服务力。要确立基于管控流程与规则的权威。务力。要确立基于管控
30、流程与规则的权威。要打造強势总部。集团管理要维护母公司在要打造強势总部。集团管理要维护母公司在人事任免权、财务政策权、资金管理权、预人事任免权、财务政策权、资金管理权、预算和评价考核权等作为股东的基本权益。集算和评价考核权等作为股东的基本权益。集团管控最大的敌人是官僚主义与文牍主义。团管控最大的敌人是官僚主义与文牍主义。262、集团管控设计的基本理念与方法论o3、路线确定以后，干部是决定因素。干部、路线确定以后，干部是决定因素。干部管理是集团管控的核心。集团本部的领导管理是集团管控的核心。集团本部的领导力建设及子公司经营团队建设是人力资源力建设及子公司经营团队建设是人力资源管控的核心管控的核心
31、o4、集团管控模式的选择不能机械照搬既定、集团管控模式的选择不能机械照搬既定模式，管理实践中往往是多种模式的混合，模式，管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。态演进的，不能固守一种模式。27业务单元A业务单元B业务单元C各业务单各业务单元合计元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)XZ(1)集团总部要基于价值创造与价值提升Y集
32、集团团管管理理带带来来的的价价值值提提升升集团的价值定位与核心管理功能集团的价值定位与核心管理功能28(2)集团总部的价值贡献与价值创造方式价值创造要素价值创造要素价值创造要素价值创造要素价值创造方式价值创造方式价值创造方式价值创造方式战略管理价值战略管理价值o制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标资源整合价值资源整合价值o建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、
33、行政服务资源，知识与信财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政服务资源，知识与信息资源的共享与整合息资源的共享与整合组织协同价值组织协同价值o发现并驱动战略的协同效应发现并驱动战略的协同效应o价值链协同产生价值价值链协同产生价值o各业务系统的合作与协同产生价值各业务系统的合作与协同产生价值风险规避价值风险规避价值o通过管控规避风险产生价值通过管控规避风险产生价值o建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值o监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制专业
34、服务价值专业服务价值o通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值o发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值价值变革创新价值变革创新价值o集团层面的并购重组与组织变革创造价值集团层面的并购重组与组织变革创造价值o创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立29集团该干什么o1、子公司能干，而且比集团干得更好，就让子公、子公司能干，而且比集团干得更好，就让
35、子公司干，母公司不要跟子公司抢活干。司干，母公司不要跟子公司抢活干。o2、母公司不能重复干子公司干过的事，要干比子、母公司不能重复干子公司干过的事，要干比子公司干得更好，更专业，能够给子公司带来价值的公司干得更好，更专业，能够给子公司带来价值的事。事。o3、母公司要干那些对母公司有益，但子公司干不、母公司要干那些对母公司有益，但子公司干不了的，专业能力不够，难干的事。了的，专业能力不够，难干的事。o4、母公司要干那些对集团整体运作形成重要支撑，、母公司要干那些对集团整体运作形成重要支撑，但子公司考虑不到的事。但子公司考虑不到的事。o5、母公司要干那些对集团高层决策提供决策依据、母公司要干那些对
36、集团高层决策提供决策依据并对决策产生重大影响的事。要干子公司获取不了并对决策产生重大影响的事。要干子公司获取不了而集团能够获取资源与公共关系的事。而集团能够获取资源与公共关系的事。30o6、母公司要干那些对子公司高层有一定制约，但、母公司要干那些对子公司高层有一定制约，但对集团整体绩效有益的事。对集团整体绩效有益的事。o7、母公司要干能够产生集团内部协同价值的事。、母公司要干能够产生集团内部协同价值的事。o8、母公司要干能够产生集团共享价值的事。、母公司要干能够产生集团共享价值的事。o9、母公司要干能够产生集团整合价值的事。、母公司要干能够产生集团整合价值的事。o10、母公司要干有利于规避风险
37、并有利于公司持、母公司要干有利于规避风险并有利于公司持续健康发展的事。续健康发展的事。31（二）、集团管控模式的典型分类与选择（二）、集团管控模式的典型分类与选择、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法三分法三分法财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型四分法四分法财务控制型财务控制型战略设计型战略设计型战略控制型战略控制型运营管理型运营管理型命令和控制型命令和控制型核心层参与型核心层参与型战略和监督型战略和监督型财务控股型财务控股型分法一分法一分法二分法二运作型运作型指导型指导型指引型指引型目标型目标型分法三分法三32一般情形下，按
38、照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为以下三种基本方式：战略战略战略战略管管控控模式模式模式模式运营运营运营运营管管控控模式模式模式模式财务财务财务财务管管控控模式模式模式模式关注投资的经济回报关注投资的经济回报关注投资的经济回报关注投资的经济回报通过投资业务组合的通过投资业务组合的通过投资业务组合的通过投资业务组合的结构优化，追求公司价结构优化，追求公司价结构优化，追求公司价结构优化，追求公司价值最大化值最大化值最大化值最大化适合于多种不相关产适合于多种不相关产适合于多种不相关产适合于多种不相关产业的投资活动业的投资活动业的投资活动业的投资活动母公司对下属业务单元母公司对下属业务
39、单元母公司对下属业务单元母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核的战略进行管理和考核的战略进行管理和考核的战略进行管理和考核依据业务单元发展和管依据业务单元发展和管依据业务单元发展和管依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运理决定是否设置业务运理决定是否设置业务运理决定是否设置业务运营管理部门营管理部门营管理部门营管理部门通过集团战略协同促通过集团战略协同促通过集团战略协同促通过集团战略协同促进整体发展进整体发展进整体发展进整体发展投资业务的战略优化投资业务的战略优化投资业务的战略优化投资业务的战略优化和协调和协调和协调和协调产业相关或单一产业产业相关或单一产业产业相关或单一产业产业相关或单一
40、产业领域内的发展领域内的发展领域内的发展领域内的发展业务发展成长和成熟业务发展成长和成熟业务发展成长和成熟业务发展成长和成熟期期期期母公司直接通过总部母公司直接通过总部母公司直接通过总部母公司直接通过总部业务管理部门对子企业业务管理部门对子企业业务管理部门对子企业业务管理部门对子企业的日常经营进行管理的日常经营进行管理的日常经营进行管理的日常经营进行管理子公司经营行为的统子公司经营行为的统子公司经营行为的统子公司经营行为的统一与优化一与优化一与优化一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集对行业成功因素的集对行业成功因素的集对行业成功因素的集中控
41、制与管理中控制与管理中控制与管理中控制与管理母子公司同属单一产母子公司同属单一产母子公司同属单一产母子公司同属单一产业领域业领域业领域业领域业务单元处于培育期业务单元处于培育期业务单元处于培育期业务单元处于培育期经营规模不大经营规模不大经营规模不大经营规模不大以财务指标为管理的以财务指标为管理的以财务指标为管理的以财务指标为管理的核心，并以之作为管理核心，并以之作为管理核心，并以之作为管理核心，并以之作为管理和考核的依据和考核的依据和考核的依据和考核的依据母公司不设置业务运母公司不设置业务运母公司不设置业务运母公司不设置业务运营管理部门营管理部门营管理部门营管理部门主要管理内容主要管理内容关注
42、重点关注重点适用类型适用类型2、集团管控模式三分法关注结果关注结果适度关注过程，适度关注过程，强调结果强调结果关注过程关注过程分分权权集集权权33三种模式的特征对比组织导向业务导向组织变革导向强大、充分发展弱势、发展中Subs发展状态收获培育方式弱势、发展中强大、充分发展集团总部发展状态发发展展状状态态紧缩扩张手段短期长期目标战战略略意意图图少多竞争参与者激烈平和竞争激烈程度可控性差成熟稳定变化特征竞竞争争环环境境简单复杂复杂性低高关联度多种类型单一类型Subs结构业业务务关关联联短长周期低高风险小大规模决决策策特特征征判断标准判断标准财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型判断标准
43、判断标准影响因素影响因素管控模式管控模式管控模式管控模式34运作型：全面集中的运作运作的整合程度运作的整合程度目标型：多个独立公司组成的集团指引型：共享服务中心支持的运作指导型：业务单元为主导关系流程支持的运作业务和业务和运作运作战略和战略和财务财务3、集团管控模式四分法、集团管控模式四分法Hay Group35总部只管控财务、经营方面的目标，下属单位制订政策流程并执行、维护和优化政策和流程体系总部参与宏观性管理、包括原则和基本政策制定、提供指导；下属单位制订具体政策流程并执行、维护和优化政策和流程体系总部主导各方面管理，包括主要的政策和流程制定、监督执行；下属单位主要执行政策、维护优化政策和
44、流程体系总部积极参与各方面管理，包括政策和流程制定、监督执行、维护和优化政策和流程体系；下属单位主要实施各项政策下属单位承担责任和风险分享责任和风险，其中下属单位承担略多分享责任和风险总部承担更多的责任和风险，下属单位责任较少下属单位可以调配绝大多数资源；总部只控制主要的财务投资和领导层下属单位享有更多的资源；总部在人员上只控制高层管理岗位和少数关键岗位总部与下属单位享有相似的资源；总部控制下属单位的高层领导和一定层级之上的关键岗位或岗位类型总部可以调配人、财、物等大多数资源一般由多个独立法人机构组成的控股集团常见于多元化的业务结构常见于关联性的业务结构常见于单一业务结构业务发展成熟，可以独立
45、运作业务发展成熟时期业务发展相对稳定时期业务发展初期，较为不成熟的阶段影响整个公司运作的风险程度较小影响整个公司运作的风险程度较小影响整个公司运作的风险程度较大影响整个公司运作的风险程度较大管理管理责任责任资源调配资源调配业务特点业务特点发展阶段发展阶段运作风险运作风险目标型目标型指引型指引型指导型指导型运作型36举例：宝钢集团对下属公司采取的混合管控模式举例：宝钢集团对下属公司采取的混合管控模式战略设计非钢业务战略设计非钢业务集团总部加强战略计划和协调职能下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权战略控制钢铁配套业务战略控制钢铁配套业务是配合钢铁主业发展的关键，总部应加强
46、业务指导功能，重点培育孵化下属公司关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制运营管理运营管理“一业多地一业多地”生产企业生产企业总部作为运营控制中心，具有较强的业务管理能力，职能部门完善下属公司权限将弱化至生产操作层面运营管理运营管理战略控制战略控制运营方面战略性计划战略性导向财务面要求达到的干预的性质要求达到的干预的性质相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统财务控制财务控制战略设计战略设计“一一业多业多地地”生产生产主业主业钢铁钢铁配套配套业务业务非非钢钢业业务务以某钢铁企业为例少数少数股权股权参股参股业务业务财务控制金融业务财务控制金融业务集团总部重点
47、关注投资收益37宝钢模式的演进o三个阶段：第一阶段三个阶段：第一阶段1978前采取高度集中的运营管控。前采取高度集中的运营管控。母公司集中母公司集中战略、研发、销售、采购、财务、生产、质战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量、等各项管理职能。第二阶段：量、等各项管理职能。第二阶段：1978年至年至2003年：年：1978年与上海冶金控股集团联合后采用战略管控型。母年与上海冶金控股集团联合后采用战略管控型。母公司具体的生产经营管理下放到子公司将重心转到协调公公司具体的生产经营管理下放到子公司将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上，与同时对企业司的发展战略，指导子公司的经营方向上，
48、与同时对企业下属公司进行重组，集中核心业务。第三阶段：下属公司进行重组，集中核心业务。第三阶段：2003年年以后基于宝钢以后基于宝钢“一业特强，适度相关多元化一业特强，适度相关多元化”的战略要求，的战略要求，对主业又回归运营管控，实行紧密一体化运作。所谓紧密对主业又回归运营管控，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指钢铁主业上统一管理，从制定战略规划、产一体化，是指钢铁主业上统一管理，从制定战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和
49、市场营销，都由总部统筹管理，使企业成为一个统一的市场竞争主体。由总部统筹管理，使企业成为一个统一的市场竞争主体。而对相关多元产业则以战略管控为主，对非相关多元产业，而对相关多元产业则以战略管控为主，对非相关多元产业，则以财务管控为主。则以财务管控为主。38华润集团的管控演进o第一阶段宁高宁时期：“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系，并在1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子公司运行大平台的6S集团管理体系。o第二阶段陈新华时期：引入综合平衡积分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变
50、化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6s的定位也就由预算管理 和运营控制系统提升到战略管理系统。392 2、6S6S管理体系的构成管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具战略管理工具战略管理工具战略管理系统战略管理系统406S战略管理模型战略管理模型长期规划长期规划业绩