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1、精选优质文档-倾情为你奉上主题：中国人民大学集团管控（智库）总裁班时间：2011年06月28日地点：人民大学主持人：今天的主讲老师是彭剑锋，彭老师，中国人民大学劳动人事学院副院长，华夏基石管理咨询公司董事长。 下面，把时间留给彭老师。彭剑锋：各位企业家朋友，上午好！ 今天非常高兴能有这么一个机会来到我们人大，跟我们各位企业家朋友，就集团化人力资源管理问题进行一天的分享、交流。本来给我的主题是“集团化的人力资源管控”；但是实际上在企业的经营过程当中，我是不太喜欢用“管控”两个字，尤其是对人。 作为一个企业来讲，不管从事什么产业，企业就是经营两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。最终来讲，经营
2、客户本质上也是如何去经营人才的问题，企业不管大小，最终是回归到两个最基本的要素，如何去经营客户？如何去经营人才？作为一个企业，从一个小企业做成一个集团化企业以后，你所面临的人才量级、人才内容都不太一样，所以经营一个小企业的人力资源管理跟一个大企业的人力资源管理有很大的差异。尤其是中国发展到今天，我们企业所面临的环境已经发生了巨大的变化，我们把这个时代称之为“质变与不确定时代”。 前面很多老师都已经讲到了，中国通过改革开放30年，发展到今天，我们已经基本上完成了量的阶段，中国已经成为全球第二大经济实体。从基本数据来看，大家可以看到，2010年中国在全球的经济地位已经成为全球第二大经济体，应该说中
3、国经过2、30年的市场化过程，我们已经完成了量的积累，量的积累发展到今天，中国经济能不能持续的发展下去？我们面临着转型。所以，大家可以看到，最近来讲，从宏观经济、从企业都在谈转型。 也就是说过去我们的这种成长在某种意义上是付出了两个最基本的代价，第一个代价叫绿色代价，经济发展的同时带来了环境的破坏，对资源的掠夺性的开发。这种增长模式再持续下去，它是不可持续的。第二个代价就是我们付出了沉重的蓝色代价，过去中国在某种意义上还是靠低劳动力的成本，靠劳动红利，这两种代价都使得中国经济发展到今天，面临着不可持续性。所以，中国未来能不能持续发展？你必须要从量变到质变，中国对世界未来的贡献不仅仅是GDP，应
4、该说中国对世界的贡献，未来来讲，就是我们能不能在三个基本上能够对世界做出持续的贡献。过去，经济的发展，靠GDP赢得了世界的敬畏；但是真正要从敬畏走向（敬馈），我们必须要在软实力做出贡献。软实力三个要素：第一，持续发展经济的同时，能不能带来绿色的发展；第二，从简单的模仿创新是不是真正能够对世界的知识创新做出贡献；第三，你的价值体系、游戏规则能不能被世界所接受。这应该说是中国未来对世界的贡献，我们要从过去的硬贡献走向软贡献。 中国企业发展到现在也面临着一定的挑战，当然中国绝大部分企业基本上完成了量的积累，中国现在已经有5、60家企业进入了世界500强。到2010年，中国产生了一批世界级的民营企业，
5、过千亿级的民营企业现在基本上有十家。从2010年的数据来看，排在第一位的是深圳华为公司，华为在2010年销售收入已经达到了1852个亿，净利润达到238个亿；像沙钢做到1700多个亿，流通行业的苏宁做到1500个亿，家电行业的美的、海尔都做到1000多亿，万科、联想也是做到1千亿。应该说这些年中国的发展，很多中国企业做到了1千个亿。像我长期服务的华为公司，95年我们去的时候只有800人，现在已经成为世界级的企业；97年我进入美的，做事业部改造，美地也是经过一段时间的发展，去年做到了1千亿。这些企业都从小企业成长为大企业。中国很多企业也从过去单一产品现在进入到多元化，集团化组织成为中国企业最主要
6、的一种组织形态。 从集团化组织来讲，现在很多企业演变成了控股集团，像柳传志，叫联想控股集团；有的是产业集团；有的叫企业集团；有的投资集团；上市的很多叫集团股份；有的叫实业集团。基本上中国企业从过去的单一产品进入到多元化或者是相关多元化，或者是基于整个产业价值链的延伸，形成了企业的集团。应该说企业集团已经成为中国最主要的一种组织形态，中国企业发展到今天，跟我们整个中国一样，同样也面临着新一轮的战略转型和系统配套。对于中国企业未来，影响最大的可能会有哪些要素？我想首先是整个国家宏观经济，都在做调整，我们整个经济在由排他性增长到包容性的增长，这是从整个宏观经济来讲的；但是从人力资源管理的角度，有几个
7、是需要关注的： 第一，我们的人口；大家知道，去年的人口普查，证明中国人口正逐渐进入老龄化，也就是说变老成为中国最新的标尖，中国人口平均年龄达到34岁，2015年，中国人口将开始出现下降，60岁以上的人口占到总人口的13.26%。这对中国未来产生什么样的影响？就是我们中国整个人口开始出现刘易斯拐点。大家知道，从经济学的角度来讲，所谓的刘易斯拐点就是我们过去劳动力是无限供给的，实际上进入到去年以后，我们整个人口随着逐步进入到老龄化，劳动力无限供给的状况开始减少，也就是说中国企业过去靠低劳动力人口红利的状况逐步要消失，所以中国企业会面临全方位人力资本的上升，就是工资的上涨。从去年到今年，这两年劳动力
8、成本基本上每年以2、30%的速度增长，现在很多低劳动力成本的企业基本上开始受不了了，没有利润了。我上个月到东莞一带去，很多企业劳动力成本涨了20%，基本上没有力量了。所以，很多人问我一个问题，你说这种劳动力成本还要涨多少年？我说至少要涨5-10年。什么概念呢？我92年到美国学习的时候，那个时候我也利用周末给一个美国的亿万富翁家里面打工，包吃包住能赚70美元，这是美国92年劳动力水平，一天500块钱人民币；但是想象一下，如果我们家的保姆要涨到每天500块钱，我们劳动力还有的是涨呢？涨到美国92年的水平。大家有时候提到中国地产行业会不会涨一样？其实日本当年最贵的房子是24万美金一平米，不是人民币，
9、而是美金。劳动力的加速提升是一个必然的趋势。所以，为什么美国有的学者认为，未来2、30年，有可能印度超过中国，其实他基于一个最基本的数据，就是印度劳动力人口比我们年轻，更具全球的竞争力。日本之所以出现1、20年的衰退，很重要的是，日本10几年之前出现人口老龄化。所以，这一点来讲，对中国劳动力成本的加速提升，是中国未来企业面临的很大挑战。 第二，我们整个增长模式。中国企业依靠低劳动力成本的经营模式，也面临全方位的挑战。我们现在提出中国企业适应未来经济增长模式转型的要求，中国企业所面临的最大压力，我称之为“全方位成本上升的压力”。所谓全方位成本上升的压力，不光劳动力成本要加速上升，也涉及到资源成本
10、、土地成本、管控成本。所以中国企业未来在全球的竞争两个指标，企业必须要下功夫： 1，人均效率；因为工资在不断的提高，人均效率不提高，就把利润吃没了；所以，这将成为未来企业能不能持续成长的关键。人均在工资加速上涨的前提条件下，唯一的办法就是提高人均效率。 2，全方位成本压缩的能力；全方位成本压缩的能力，按照郭台铭来讲至少是六个要素：一是同步研发能力，研发必须要上去。二是模具加自动化。企业过去可以没有研发，没有技术创新，现在你必须要有同步研发能力。你不是简单从国外引进设备，最关键的是你自己开模，自己自动化。三是检测能力，你的产品质量必须自己要有检测设备，开发出检测设备。四是垂直制造整合能力。五是稳
11、定的产业技能工人队伍。六是全球资源的运程。按照郭台铭的说法，至少要有这六种能力，这叫全方位成本的管理能力，这种能力不是一个单一产品的成本能力。 所以，对于中国企业来讲所面临的最大挑战，我们说是来自于软实力的挑战。所以，我们现在讲中国企业发展到今天，有两个，一个是重回价值链，重新回归到企业的文化、企业的价值体系，回归到你的产品服务，必须要体现人文关怀。我95年咨询了另外一个企业，因为我95年进入两个企业做咨询，一个是华为公司，一个是山东六合集团，山东六合集团是做饲料的，这个企业95年的时候有7千多万的销售收入，发展到今天，山东六合集团去年已经做到500多个亿，我们做到500多个亿的时候，现在也思
12、考一个问题，过去成功靠什么？大家知道，农业企业来讲，尤其是养殖行业，过去就是两个指标，叫科技创新，第一个叫（料入比），按过去科技创新，不断要不断的提高料入比，现在我们已经做到了1.5公斤饲料，科技创新基本上能做到7斤饲料不拉粪便；第二个指标叫生产周期，我最早进入养殖行业的时候那个生产周期是100多天，现在已经到了25天，再缩短下去10天行不行？我们要反思，企业这种增长模式、发展模式再走下去，有没有潜力？没有潜力，还靠这种一味追求料入比、一味的追求缩短周期，这种经营模式走下去会遇到问题的。所以，中国企业的发展模式走到今天，很多企业都在反思，这种模式具不具有持续性，再走下去是没有持续性的。所以，我
13、们现在改了，说料入比能不能降低？生产周期能不能延长？最好是延长到146天以上，问题就在于老百姓接受不接受，你真把鸡养到146天的话，成本就是30块钱。所以，中国企业发展到今天，第一个是重回价值链；第二个是重回管理ABC，质量效果。这是中国企业发展到今天来讲，第一个是重回价值链，第二个是如何提高全方位管理能力。 提高人均效率，全方位管理能力，最终是回到人的问题。我们所说的时代，对人提出什么要求？质变与不确定性时代对人力资源管理提出什么样的挑战呢？我想主要有几个方面： 第一方面，中国企业现在都处于新一轮的系统变革期，企业这种新的战略、新的业务模式的转型，你能不能提供人才的支持？应该说中国企业的人力
14、资源管理战略是短缺的，所以企业的人力资源管理如何从一种事物层面真正上升到战略层面？比如说转型时期，企业家如何转型？怎么样提高持续发展的能力？新的战略靠什么样的经营管理人才去执行？我们过去很多企业是做一个单一产品的，现在进入相当多元化，进入其他产业领域，很多员工的核心观念进入，怎么样转型？如何培养可持续发展的新知识、技能和心态，这也是面临的一个问题。 第二方面，我们现在面临知识型多元价值取向的问题，新增加的员工，我们现在的管理对象已经变化了，新生的员工他们有知识、有势力，但是他也不那么顺从、不那么勤奋、不那么稳定。那么，你对这种新增的员工究竟采用什么样的管理模式？也是面临新的挑战。 第三方面，我
15、们下来已经进入到刘易斯拐点，工资进入加速上升的通道，面对劳动力成本的持续上升，如何去提高整个企业的人力资源效率？也是我们现在所林的问题。 第四方面，我们的信息化、网络化、全球化，人与人之间、人与企业之间的关系发生了变化。 第五方面，劳资关系，随着整个社会进入结构性的变化，深层次的矛盾开始凸显，劳资关系出在低容忍期，现在有时候一点就着，不像我们这一代，我们这一代过去是为组织，心里承受能力比较强；但是现在的80后、90后，处于劳资关系敏感与冲突的低容忍期。 这样一种条件下，中国集团化人力资源管理究竟面临什么样的问题？根据我们这几年在企业的思考来讲，至少面临10几个问题。大家对照一下，企业在发展过程
16、当中，我们在人力资源管理上究竟面临什么样的问题？我是归结为10几个问题： 1，现代企业都进入了新一轮的战略发展与系统变革期，应该说我们现在很多企业的人力资源跟企业的战略是脱节的。大家前面学过战略，战略是什么呢？我归结为简单的几句话：一是战略是一种选择，你选择了什么。二是战略是一种商业模式，你靠什么赚钱。三是战略是一种能力，你要打造什么样的核心能力去超越竞争对手。应该说中国很多的企业现在都进入了新一轮的战略发展机遇期；但是新的业务、新的战略面临人才的严重短缺，核心人才很难形成，企业进入新领域，很多员工的思维、技能跟不上战略环境的要求，应该在某种意义上人力资源管理缺乏战略的适用性，战略管理能力不足
17、。 这两年来讲，中国企业人力资源管理更进入一个人力资源战略管理年。为什么这样说？一个是从国家宏观侧面来讲，去年制定了国家“十二五”人才发展战略规划，这是我们国家第一次把人才放入到国家战略上面来；另外中国的企业发展到去年，都在进行战略转型，战略转型的背后你靠什么样的人才来支撑？人力资源管理如何从一种事物层面真正上升到战略层面？提高人力资源的战略适应能力？应该说这是中国集团化企业人力资源管理上面临的第一大问题。 2，现在集团化企业的治理机构已经进入了新的发展阶段，中国企业现在的产权改革、上市、集团整体上市、并购重组、去家族化、职业经理人现在在引入、国企高管全球招聘，应该说人力资源管理还不能适应新的
18、治理结构的要求，所以我分为两个层面，一个是基于治理结构层面的人力资源管理，一个是人力资源管理专业层面的人力资源管理。中国企业发展到今天所面临的最大问题，我认为是基于治理结构层面的人力资源管理问题，什么叫治理结构？大家如果前面学过治理结构的话，无非几个方面：一是产业结构，企业构建什么样的产业结构。二是企业的控制权、决策权、经营权的配置，一个企业要形成什么样的控制权、决策权、经营权、管理权，企业权利的配置。三是经营者跟所有者的关系，就是我们讲货币资本跟人力资本之间的关系。四是集团化的管理。五是高管的薪酬激励。六是企业的风险控制。这些我们都统称为公司制。 那么，中国企业人力资源发展到今天所面临的很多
19、问题都是来自于治理结构层面的，不是来自于人力资源层面的。也就是说很多问题的解决，以靠人力资源是解决不了的，必须从治理结构的角度思考人力资源的问题。比如说一个企业，企业家怎么样自我超越？集团的领导力怎么样建设？一个企业要形成一个什么样的领导体制与决策机制？集团如何形成人力资源的高层决策组织？职业经理人团队怎么样打造？集团化人力资源如何打造？你收购兼并完企业之后，如何对人力资源文化进行整合？这些问题我们都称之为基于治理结构层面的人力资源管理。但是现在很多企业的人力资源部门仅仅是从人力资源的角度思考问题，不能从治理结构层面去思考人力资源问题，很多问题的解决光靠人力资源部去承担人力资源管理责任是解决不
20、了的。所以，为什么我们现在提出人力资源管理不仅仅是人事部的事情，更多的是企业家和各级管理者的责任。如何建立各级管理者的人力资源管理体系？应该说是现在人力资源管理所面临的最基本的问题。也就是说人力资源管理，如何适应公司结构变化的要求？现在很多企业人力资源管理还是一个单一的车间、单一的工业企业的角度来管人力资源，没有真正从集团化、从企业的决策机制、领导体制、从企业领导力的发展这个角度来思考人力资源的问题。所以，我们提出这个概念，叫如何创建优化而高效的集团化人力资源治理体系，而不是简单的看人力资源管理。也就是说一个企业的人力资源管理要依据治理结构的优化，要创建优化而高效的人力资源的治理性。 3，企业
21、的人才竞争过去叫依靠一、两个能人，依靠老板，依靠企业的一、两个能人；现在靠机制、靠制度。现在很多企业人力资源机制、制度是不健全的，头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统的人力资源的运营基础，尤其是缺乏集团化的人力资源运营基础。集团的人力资源各专业职能在机制制度上、流程上是不配套的，考核、培训，我们说人力资源管理叫五条线，你如何做到机制、制度、流程、技术四位一体，如何做到机制制度上打通？我们现在很多企业的考核跟薪酬没关系、培训跟能力发展系统没关系，各个职能部门是相互之间不配套、不匹配，在机制制度上不匹配。所以，人力资源整体系统效益就很难发挥。分层的人力资源管理体系没有建立，所以集团整体的人力资源优势就不能
22、得到确立。所以，作为一个企业来讲，你如何创建充满活力和富有竞争力的人力资源系统？如何强化人力资源各个职能体系之间，第一跟企业的战略体系能够配套；第二个是跟人力资源各个职能体系之间能够配套，这就要解决我们在机制上、制度上、流程上、技术上相互协同的问题；另外要解决四个问题：一是责任谁来承担？二是权利谁来分配？三是利益关系怎么样调整？四是能力怎么样发挥？这一点是中国企业现在人力紫云管理发展到今天所面临的问题，如何提高人力资源系统管理能力？这应该是我们现在所面临的第三个问题。 4，人力资源的管控模式，我们这堂课所讲到的人力资源管控模式，如何根据集团的管控模式特点来构建。我们现在很多总部的人力资源角色是
23、错位的，另外是专业能力短缺，总部人力资源仅仅变成管控部门，而不是成为一个价值方法。这个我们后面所讲的，为什么我有时候不太愿意用管控两个词，而是说要提出最重要的是要进行价值创造。我们现在总部人越来越多，但是老板越来越累，很多企业都是这样。 举个最简单的例子，山东六合集团去年销售收入507个亿，总共只有60个人，这个企业照样运转，而且老板怎么变无所谓，因为这个企业在27个亿的时候，老板就病了，瘫痪了，后来我去当了两年半的董事长，陈老师当了一年半的总裁，科技部的司长做了一年多的总裁，我们做了一段时间达到了80亿，后来老板病好了，然后开始跟股东打仗，跟职业经理人也打仗，老板一生气，把45%的股权以两个
24、个个亿的价格就卖掉了。通过那一次，企业真正实现了变革，所有的股东退回到董事会，交给职业经理人。现在这个企业从80多个亿干到了500多个亿，今年相信能达到700个亿，我相信明年、后年会做到1千亿。95年开始我们提出人力资本要优先发展，要优先投、舍得投、连续投。另外是强化，总部一定是价值创造的，而不是管控的，一定要基于价值创造，你总部如何去提供支持服务，不要变成官僚机构，不要变成权利机构，董事会在后备一线，对经营团队提供支持服务。 所以，从中国企业来讲，我们说一个方面是提高总部人力资源的专业管理能力，提高他的管控力，但最重要的还是如何依据集团的管控模式来选择人力资源管控模式？尤其是明确集团总部的人
25、力资源角色定位、价值创造方式，如何依据管控模式去明确集团公司各事业局、各分子公司各自的角色定位？在战略性的职能、保障性职能上大家都能做到价值创造，这是今天我要讲的一个主题，集团人力资源管控的模式究竟怎么样去做？ 5，我们现在很多集团公司是单体公司的人力资源模式去管理母子公司，其实我们很多企业过去就是做一个单一产品的，现在依据价值链，形成了相关多元化的企业；但是我们现在还是习惯于采用统一的一刀切、一竿子插到底的直线、直接管理方式去管理母子公司，导致下属公司人力资源管理没有活力，不具有战略适应性和人才竞争的主动性，就是我们所讲的统一性够了，但是灵活性不够。所以，作为一个企业来讲，我们如何建立分层分
26、类的结构化的人力资源管理体系，人力资源的侧重点在什么地方？如何基于公司统一的人力资源管理、统一的人力资源策略体系，形成一个既能有效控制，又让下面有活力的人力资源体系？应该说也是我们现在面临的一个很大的问题。 6，有的企业有差异化的有余，规范性、系统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战略，没有形成一个整体。我最近到很多企业集团去，很多企业集团某种意义上我称之为集中营，叫企业集团，往往是以所谓分权追求活力，以绩效包干下放责任。基本上企业内部还是一个个体户的运营，各干各的。所以，我把它称之为老板拽着一麻袋的土豆，各个土豆又干又硬，不能通过机制把土豆磨成土豆泥，所以很难达到协同的目的。 7，集团对母
27、子公司经营团队缺乏有效的约束监督机制，信息不对称，最后导致子公司内部人控制。这是现在不管是民营企业、国有企业都面临这样的问题。像民森集团的刘先生，有一个董事能发动所有的董事掌握权利，但是刘先生现在又当上了副董事长。他不是依靠正常的治理体系，导致内部人控制，或者是形成诸侯。最近我在东莞一家企业，已经做了20多个亿，总裁各个事业部都是总裁自己兼事业部长，连副总裁都没有。后来我去，我说这种模式的话，最后变成老板只能靠总裁一个人。后来我问总裁，你下面怎么不带团队啊？他说我干嘛带团队？带完团队老板就把我杀了，最后变成老板跟总经理的博弈。这就是我们说的个人驾驭组织之上。同时由于子公司现在基本上都是独立法人
28、，所以子公司本身经营者有不断强化自己对母公司谈判的力度这种天然本能，因此一般来讲，如果总部不能给他提供有效的资源支持，他跟着总部干，不能给他创造更多价值的话，他天然具有偏离你总部的意图，而且子公司做大以后，肯定会挑战母公司的管理条例。所以，在这种条件下如何建立子公司经营团队约束监督机制？如何对子公司经营团队进行有效的约束？建立有效的战略执行信息沟通平台？应该说这也是中国企业现在所面临的很大问题，要么控制得过死，一捅就死，一放就破，尤其是现在很多企业现在形成了内部人控制。8，要职要员的管理，大家知道集团人力资源管控，我们说管控是什么？就是要职要员管理。一个是我们的董事监事，另外是经营管理团队，高
29、管，第三个是财务人员，第四个是核心业务人员。要职要员管理是集团人力资源管理的管控之首，但是现在企业对要职要员管理缺乏科学的选聘和激励制度，所以导致要职要员不能正确理解按照集团的战略决策意图，维护母公司的利益，使人才风险成为企业最大的风险，尤其是对于母子公司体制。企业的很多风险都是来自于人才。作为一个企业如何来对要职要员进行有效的管理？首先是如何对要职要员有一个统一的思想、统一的共识，要职要员某种意义上相当于野战军，你把撒出去以后，他如何理解、贯彻公司的战略意图？如何真正做到集团的要职要员理念统一、思想统一，打造一个具有统一意志的团队，这是非常重要的。第二个是如何建立要职要员的标准？如何对要职要
30、员进行选拔？真正到了经营团队的选拔，我们说选人比培养人更重要，你如何选择？尤其是对这个人不能光是看他的专业知识，更重要的是看品质、个性、价值观、内驱这些最深层次的东西。这就需要建立要职要员选标准。第三个你如何对要职要员进行科学的考核、评价？如何来组建经营管理团队？这是互补性的经营管理团队，不光是最优秀的人才，最关键的是这个团队能做到人力互补、个性互补，这是很重要的。中国很多企业没有关注人才结构问题，一味追求人才的最优，但是忽视了人才最重要的是要做到互补，如何形成一个互补性的团队？另外是要职要员的激励问题，其实一个企业人力资源的管控最核心的还在于你对要职要员的管理。我们在这儿多年咨询的企业里面，
31、之所以这些企业能从小企业做成大企业，我认为最重要的就是打造一支理念统一、能力互补、具有经营能力的高管团队，其实做高层我认为最重要的是具有干部队伍精神，像华为也好、美的也好、六合也好，这些企业能从小企业做成大企业，最主要的是干部管理，干部管理是核心，就是抓高层的管理。一个企业没有一个高层经营管理团队，你不能使得经营人才深入到产业，一个企业的经营人才靠空降，是很难的。 最近我们对全球50家企业进行调研，不光是中国，经营人才一定是以培养为主，以引进为辅，没有哪一个企业经营人才全部是空降的，对经营人才全部靠空降的没有，经营人才基本上培养为主，引进为辅。但是特殊的专业技术人才往往是引进为主，自己培养为辅
32、。像三星，三星李建新上台以后，搞得天才人才计划，就是认为经营人才、市场人才一定是加大培养的；但是对于顶尖的研发人才、技术人才就从全世界去挖，谁最好，要么合作，不求人才所有，但求人才所用，我用他，帮我设计某一项技术；另外就是他不是挖一个，是整个团队全部挖过来，所以，三星企业能做成这样一个企业，很多年以前它跟海尔差不多，但是现在是海尔的十倍，就是靠这种经营计划。你到三星去，中国人是很难进入到经营管理团队、高层管理团队，几乎全部是自己培养的；但是特殊的专业人才，某些特殊的专业管理人才、质量管理人才，这些人才全部都是从全世界挖的，而且是以市场价3-5倍的价格，叫天才人才计划。 所以，对于一个企业来讲，
33、如何培养一支经营管理团队？像山东六合集团之所以能从一个很小的企业做到今天，很重要的也是15年的培训，我没有停过，每年一次研讨、培训，所以打造了一支800人的职业经理人队伍，老板总是变，变成谁无所谓，因为高层的这套体系在。 9，战略性绩效管理体系，尤其是对子公司经营业绩的考核是集团化人力资源管控的核心。如何建立集团的经营团队的这种战略性绩效管理体系？如何进行跨层次的经营检讨？通过经营检讨来对经营管理进行监控、进行指导、进行管理，这是现在集团管控很重要的一个核心，就是我们所说的绩效体系的管理。这是我们现在整个人力资源管理的一个核心。 10，集团如何建立共享的人力资源信息与知识协同平台，提高企业内部
34、知识的协同，我们现在谈人才的经营，人才经营实际上是三个经营：一是所谓的知识经营。企业来讲，首先是要经营知识，在集团这个层面上，经营知识又有四个方面：1）如何做到个人知识公司化，其实一个企业最大的财富，尤其是从集团的来讲，最大的财富是知识的积累，如何把每一个核心人才它的知识转化成公司的公共知识？这是知识管理的第一项内容。2）隐性知识显性化、最优实践经验总结法，一个企业如何把最优秀的做法不断的提炼总结出来，然后在整个集团推广。现在企业讲解规范化、标准化，其实规范化、标准化的前提是最优实践的总结、提炼，企业的优秀做法，像我们到丰田去，丰田所有的规范化、标准化的东西都来自于隐性知识的显性化，就是它企业
35、的一些隐性知识，归到知识管理体系，总结、提炼，最后形成标准化、规范化、可复制，这样管理成本就降低了。你去考察风电，丰田的规范化、标准化是来自于隐性知识不断显性化，华为也是如此。华为的知识管理体系其实有好多做法，每一个员工做述职的时候都要讲清楚，我这个月有什么优秀做法？公司发现这种优秀做法能够在全公司进行推广，在集团层面进行推广，马上有人总结经验，形成标准化、规范化，最后可复制，这是知识管理的第二个，隐性知识一定要显性化，最后上升你可复制、规范化、标准化，这是很重要的。因为一个集团公司在不断开拓业务的同时，能不能带出你的管理模式？其实流程也是这样，流程也不是用一帮专家编一套流程出来的，也是基于优
36、秀做法的总结提炼，优秀做法一个是企业内部的优秀做法，我们叫内部标杆法，还有内部最优实践标杆法，同类企业、行业内人家怎么做？这叫最优实践，把这个最优实践总结提炼出来，整个公司共享。3）建立共享的知识信息系统，大家能够共享，企业的优秀做法、企业的资源大家能够共享。4）企业内部如何推进知识应用转换与创新？一个企业人力资源管理经营首先是经营知识，基于信息化去经营知识，也就是说企业搞信息化，不管搞ERP或者是什么东西，最终考的是知识，而不是简单的数据，这是知识管理。 二是心理经营。现在叫心理资本管理，就是如何提高员工的期望？现在中国企业面临的很大问题是什么？待遇提高了，老板放权了，可是员工不干了，员工有
37、时候期望太高，你的所有待遇体系永远赶不上他的期望。这就是如何对员工进行期望管理，提高他的心理指数。这就是中国企业现在面临的很大问题，待遇提高了，但是人越来越不满意。另外是知识压力一大，现在抑郁症特别多，尤其是80后、90后，跟我们这一代人不一样，我们这一代人被组织折磨过，心理承受能力很强，你要我跳也不跳，而现在80后、90后，他真跳。 另外中国企业现在需要解决的是职业倦怠，最近我们调查，很多企业上市以后出现高管团队的职业倦怠。前一段时间我到山东一个企业，5月25号解禁了，老板过去给他股权太多，研发总监身价两个亿多，最差的也8600万，研发总监买了两栋200万的别墅，跟我谈的核心内容是怎么打球？
38、怎么玩？老板就急了。老板希望大家别买了，但是还是不行。过去大家见到老板都必恭必敬，现在好像气氛都变了，因为大家觉得我是亿万富翁了，我现在追求事业了，追求感觉了，过去没钱的时候不需要感觉，只要给钱就行，现在有钱了，追求感觉了。后来，老板说，彭老师，他们是激励过渡。我说这是中国存在的一个问题，其实西方国家对高管的激励主要是利益分享，而不是股权激励，它是两主，一个是期权，在中国，因为我们整个股市股价跟业绩没有关系，所以中国搞这种没有意义，西方国家股价跟期权是有关系的，所以能起到激励作用；但是西方国家使用最多的是利益分享。中国现在很多企业经营团队是一夜之间暴富，他拿到钱开始享受，中国企业上市以后普遍所
39、面临的就是这种问题，华为其实不是股权，是利益分享，华为的股权不是真正意义上的股权，你离开华为就没有了，必须把股权卖给华为，而且是低价卖，按净资产卖，你必须退回来，你只有持续在这儿干，持续艰苦奋斗才能分享，所以华为本质上是利益分享，而不是股权；而且华为每年都考核，他其实靠那套机制，叫持续艰苦奋斗。我们现在股权对高管的激励来讲主要是股权激励，一把搞一把，没了，一夜之间爆发，这是中国企业现在所面临的问题，所以现在就出现职业倦怠，很多人不想干。一夜之间去坐200万的车，再让他挤公共汽车他就不行了。我记得那个时候两点多钟，老板通知开会，我们就往那儿跑；而现在住上别墅了，那就是8个小时之内贵公司，8个小时
40、之外归自己。现在企业这种状况下，你不可能睡觉，你必须比别人付出得更多。所以，如何对高管持续进行有效的激励？如何来重塑他们的愿景？所以，我们现在最大的问题就是如何重塑愿景叫心理资本管理，一个是提高期望指数；另外一个是提高他们的追求，扩大他们的胸怀，提升他们的境界，这就是柳传志所讲的对高管的有三条：第一个是追求，没钱的时候有追求，有了钱反倒没有追求，我们要跟他们说我们一起创造最伟大的公司，光有钱了没有用，最关键的是你要在一个最伟大的公司干；第二个是胸怀；第三个是境界。这就是现在对高管、对要职要员如何进行心理经营？这是现在人力资源管理所面临的问题。 三是人力经营。知识经营、心理经营、人力经营，这是人
41、力紫云的三角，高管来讲主要是领导力的问题，他过去只是车间主任，现在要当一个司令，能力跟不上、素质跟不上、领导力跟不上；他过去只是一个业务经理，过去只是一个营长，现在一下子让他当一个司令，很多人跟不上。我们这叫领导力发展计划。 所以现在人力资源管理一个是强化知识管理，对所有核心人才要强化知识管理，对员工要进行心理管理，提高心理盼望指数，员工叫期望管理，高管是倦怠管理。在中国企业来讲，员工缺乏正确的期望，他不知道自己该付出多少，得到多少。为什么现在全球现在学（道胜和夫），日本过去经营之神叫松下，现在叫道胜和夫，其实他创造了两个世界奇迹，最近日行全年亏损，日本让80多岁的道胜和夫去日行兼CEO，一年
42、就扭亏为盈。他的理念是什么？就是四个字敬天爱人。敬天，就是遵守规律，按规律办事，对制度、对规律要有敬畏感；爱人，就是真正把人内在的潜能激发，放在首位。所以，道胜和夫搞了一个阿米巴，即每一个人都要成为价值创造的主体，所以他通过一套会计合算体系，把每一个人价值算出来，一直算到班组，算到个人，你占用了公司多少资产，为公司做出了多少贡献，全部算出来。所以，在日本京瓷集团有2千多个阿米巴团队，一个企业2千多个独立算帐，我们过去叫内部独立核算；但是道胜和夫它跟海尔的张瑞敏，海尔现在也搞自主经营主体，叫六个经营；但是道胜和夫和张瑞敏的经营理念有什么不一样呢？道胜和夫更多利用日本的精神，美国人很简单，你创造6
43、分，我给你6块，他创造10分，我给他10块，美国是赎罪文化，人生来是有罪的，所以你要辛勤劳动去赎罪，所以美国人分得很清楚，你贡献了10块拿10块，贡献了6块拿6块，很简单。但是道胜和夫不一样，日本人是叫基于团队的羞耻文化，所以道胜和夫是，你拿10块，你创造6块，你们俩拿的差不多，但是我天天表扬拿10块钱的人，本来你为团队创造了6块，但是你拿了8块，你占了团队两块钱的便宜，我天天表扬他，让你无地自容，这叫心理激发，他把日本人的羞耻文化激发出来了，我为公司只创造了6块钱的价值，但是我拿了8块，我占了公司便宜，我感到很羞耻。所以，他天天表扬贡献多、拿得少的人，然后让另一个人拿得多、贡献少的人无地自容
44、。所以，道胜和夫这套阿里巴来讲，既要算出每一个人赚了多少钱，为公司做出多大的贡献，但是同时不跟经济挂钩，跟精神奖励挂钩，这就是他的这套思想。现在中国很多企业都在学这套体系。但是我个人认为，完全靠道胜和夫这套思想在中国文化当中行不通，为什么？中国文化是阴阳文化，既要给利益，又要跟面子，我们是面子文化，中国人既要算清楚，又不需要算得太清楚。 举个最简单的例子，美国人很简单，我今年寒假带着我全家到美国旅游，在拉斯维加斯吃自助餐的时候，美国一大家子，父母买父母的单，孩子买孩子的单，而我是自己去买单了，这次我买了，下次我弟弟抢着买了，下次我妹妹抢着买了，最后算下来其实差不多，其实这是有规律的，差距不会差
45、很多，大家说不清楚，但是每一个人都算得很清楚，这就是中国，既照顾了面子，又照顾了利益，这是我中国激励里面非常独特的地方。那我跟清华一帮EMBA讨论，有一个企业家更逗，他说美国跟情人睡一觉，两个人就是情人关系，不需要给钱的，美国很少有说送个房子、送个车，睡一觉，两个人感情好，不需要给钱，那是侮辱。但是中国人不一样，你不能马上给钱，说睡一觉，早上塞1千块钱，她会说你侮辱我；但是你不给钱也是不行的，你要找一个机会把1千块钱给她，她能接受。或者是中国贪官的研究，基本上不是直接给钱，而是给他做一道生意、一种交易，谈的时候，我不是为钱，可是骨子里面还是为钱，是另外一种方式把这笔债又还回去了。所以，你看中国
46、凡是风流债的背后都有经济债。这跟美国不一样，美国是是感情债，没有经济，而中国背后全都有金钱的交易，只不过这种金钱的交易不是直接的方式，而是间接的方式。 所以，对于中国的员工既要给他钱，不给钱是不性的；但是给完钱要告诉他，你不是为钱，你是为事业，这是中国独特的文化！所以，我们在做调查的时候，你让他填表，最能激励你的、你最看重什么？很少有人把待遇放在第一位，基本上是把事业、平台什么的放在第一位；但是本质上，待遇永远是第一位。这是美国人研究中国企业看不懂的地方，他觉得你怎么能这样？但是这的确是现实，这就是我们所讲的，我们的阴阳文化、面子文化所决定的。 所以，中国企业在人力资源的经营上，这三个层面是非
47、常重要的，一个是知识经营，一个是心理经营，心理经营就是要照顾到中国人的文化形态，我们所讲的，一个组织、一个企业来讲，利益关系永远是核心，但是利益的基础上，光谈利益层次太低，你必须要谈事业，然后最后谈到利益。但是千万不要忘记了，利益永远是最本质的。所以美国人研究华为的时候，他研究不懂，华为天天倡导向雷锋学习，向焦裕禄学习，天天唱红歌，他们搞不懂。大家看不懂的是，华为倡导的向雷锋学习，向焦裕禄学习，从来不谈利益；可是华为最基础的是先解决利益的问题再来谈这些，它整个薪酬导向、激励导向绝对不谈利益，但是本质上是解决了利益的问题，然后在这个基础上谈理想、谈境界、谈追求。这些来讲，就是我们所谈到的，中国企
48、业如何建立共享的人力资源信息与知识协同平台，另外是内部人才如何流动？中国企业现在面临的最大问题是什么？这个分公司给你了以后，就变成了诸侯，你调不动它，利益就不协同了。像美的、华为、六合我认为它做得最成功的就是干部是流动的，干部是动态的，干部一定是动态的！你调不动干部，他不愿意走，这个企业的人力资源管理、经营团队管理一定出问题。只有当这个人走了之后，这个企业、这个组织照样运转，说明你的管理才高；如果说这个人一调走，这个团队就不行了，这个业务体系就不行，说明它还是处于能人状态，不是处于机制、制度的状态。为什么说像华为、六合这种集团，你今天在这儿干，明天到那儿了，后天又到一个地方了，干部、人才是随时
49、、频繁调动的，只有当干部频繁调动还不影响整个企业的时候，说明企业靠的是制度、机制，不是靠人。所以，公司内部干部的调动应该是有序流动的，另外包括外派人员、本地人员待遇的问题，落后地区人员待遇落差的问题，员工在不同企业流通待遇的问题，等等这些问题都是集团化人力资源管理所面临的问题。 11，集团现在很多企业文化离散，缺乏共享的愿景和价值观。有的时候亚文化超越主流文化，企业没有主流文化；另外是总部机关文化及官本位文化严量、专业精神、服务意识淡薄。这是我们调查时发现的很重要的问题，总部往往有机关文化、官僚文化，但是缺乏专业精神、服务意识淡薄。而且现在员工受利益诱惑，不维护本公司的利益，心在曹营身在汉。我最近到东莞一个企业去，老板养了300多个督导员，其实就是300多个特务，叫红色电话，但是这些督导员全