彭剑锋人力资源开发五大模型.ppt

《彭剑锋人力资源开发五大模型.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《彭剑锋人力资源开发五大模型.ppt（154页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！彭剑锋人力资源开发五大模型 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望模型一模型一以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！问题的提出选对人重要

2、还是培养人重要？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！盖洛普的观点盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！微软的素质观：微软的素质观：迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域

3、的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应速反应管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！联想q联想需要三种人才联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，

4、能定战略的人。q联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？联想q联想人的素质观：联想人的素质观：良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结何为素质（COMPETENCY）？q按照美国按照美国HAYHAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质

5、决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。优秀表现的个人特征的集合。q结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）素质与行为（如何做）=高绩效高绩效动机动机动机动机行动行动行动行动结果结果结果结果个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力技能及知识技能及知识技能及知识技能及知识产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，新客户满意度，新客户满意度，新客户满意

6、度，新技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度素质的冰山模型（美国HAY公司）知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！素质的层级 技能技能技能技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识知识知识知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质品质品质品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，

7、引导和决定一个人的外在行动。低低低低高高高高管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！华为公司研究案例：素质特征与高绩效管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？素质模型如何驱动高绩效的形成？战 略 组织能力外部标杆顾 客 对 产品 服 务 的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。素质模型的应用招聘筛选招聘筛选招聘筛选招聘筛选素质模型素质模型素质模型素质模型职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计培训

8、开发培训开发培训开发培训开发人员配置人员配置人员配置人员配置继任计划继任计划继任计划继任计划素质模型的应用（续）招招聘聘筛筛选选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培培训训开开发发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人人员员配配置置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。继任计划继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。职职业业生生涯涯设设计计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。确定确定确定确定研究研究研究研究职位职位职位职位明确明确明确明确绩优绩优绩优绩优标准标准标准标准甄选甄选甄选甄选绩优者绩优者绩优者绩优者与一般与一般与一般与

9、一般员工员工员工员工分组进行分组进行分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈信息信息信息信息归类归类归类归类编码编码编码编码初步形成初步形成初步形成初步形成素质模型框架素质模型框架素质模型框架素质模型框架由专业人员组成由专业人员组成由专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序编制编制编制编制素质素质素质素质模型模型模型模型模型应用模型应用模型应用模型应用素质模型的建立流程素质模型的建立流程通常分为绩通常分为绩通常分为绩通常分为绩优组与普通优组与普通优组与普通优

10、组与普通组两个对照组两个对照组两个对照组两个对照组组组组确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级包括：包括：包括：包括：关注的对象有何不同关注的对象有何不同关注的对象有何不同关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何

11、不同等）招聘绩效管理培训开发继任计划等管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈对收到的信息进行归类与阐释包括：包括：包括：包括：关注的对象关注的对象关注的对象关注的对象有何不同有何不同有何不同有何不同待人接物的方式待人接物的方式待人接物的方式待人接物的方式有何不同有何不同有何不同有何不同思维方式思维方式思维方式思维方式有何不同有何不同有何不同有何不同工作方式工作方式工作方式工作方式有何不同有何不同有何不同有何不同情绪控制能力情绪控制能力情绪控制能力情绪控制能力有何不同等有何

12、不同等有何不同等有何不同等）初步形成素质模型框架确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序建立素质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到素质模型建立流程素质模型建立流程通常分为绩效通常分为绩效通常分为绩效通常分为绩效优秀与一般两优秀与一般两优秀与一般两优秀与一般两个对照组个对照组个对照组个对照组管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！如何寻

13、找素质？关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEI）目的目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位访谈者的角色定位v不要作情况调查员情况调查员情况调查员情况调查员（a fact findera fact finder）：）：避免问 v你在大学的成绩如何？v学过哪些课程？v管辖过多少人？因为：通常都不能反

14、映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；v不要作治疗专家治疗专家治疗专家治疗专家（a therapista therapist）：）：避免问 v你对这件事怎么看？v你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；访谈者的角色定位（续）访谈者的角色定位（续）v不要作理论专家理论专家理论专家理论专家（a theorista theorist）：）：避免问v怎么样？”v为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；v不要作算命先生算命先生算命先生算命先生（a fortune-tellera fortune-teller）：）：避免问避免问v如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对

15、过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。v不要作推销员推销员推销员推销员（a salesmana salesman）：）：避免问避免问v诸如“你不认为？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。BEI访谈问题举例可以问可以问可以问可以问你当时那样那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问不要问不要问不要问你为什么这样这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常通常的做法是什么？你通常通常怎样面试？选拔人才时，你一般一般看重什么？访谈资料分析和素质界定绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关

16、注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力自我认知能力自我认知能力自我认知能力，即对工作的评价，即对工作的评价。v例如：销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人

17、的看法是积极的还是消极的？v例如：计算机程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员一般的程序员一般的程序员一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？v例如：咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个

18、关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？主题分析（续）上述五个关键事件说明了以

19、下三个主题：事件事件事件事件 支持资料支持资料支持资料支持资料说明的主题说明的主题说明的主题说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长比尔喜欢而且也擅长手工工作手工工作4比而被视为最棒的机械工比而被视为最棒的机械工2比二十他所在的棒球队的队长比二十他所在的棒球队的队长比尔是个头儿比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书比尔不想进指定的学校读书提炼素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识

20、演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力素质示例影响力1 1、陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2 2、采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采取了多项行动去说服采取了多项行动去说

21、服采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5 5、运用非直接影响运用非直接影响运用非直接影响运用非直接影响：运用非直接

22、影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6 6、运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。编制素质词典素质词典素质词典研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩优秀的生产

23、业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩结果结果结果结果导向导向导向导向关注环境、关注环境、关注环境、关注环境、健康与安全健康与安全健康与安全健康与安全正直与正直与正直与正直与信任信任信任信任关注技关注技关注技关注技术运营术运营术运营术运营项目项目项目项目管理管理管理管理制定决制定决制定决制定决策与解策与解策与解策与解决问题决问题决问题决问题激励和领激励和领激励和领激励和领导团队导团队导团队导团队质量管理并质量管理并质量管理并质量管理并关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客研发人员素质模型优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员思维能力思维能力思维能力思维能力(TA)(TA)：6060成就导

24、向成就导向成就导向成就导向（ACHACH）：）：）：）：3737团队合作团队合作团队合作团队合作(TW)(TW)：3636学习能力学习能力学习能力学习能力(LA)(LA)：3535坚韧性坚韧性坚韧性坚韧性(TNC)(TNC)：3232主动性主动性主动性主动性(INT)(INT)：2020指导指导指导指导(DIR)(DIR)：1010寻求信息寻求信息寻求信息寻求信息(INF)(INF)：0808举例（续）：优秀研发人员素质内容素质内容素质内容素质内容 等级等级等级等级行为标准行为标准行为标准行为标准思维能力思维能力思维能力思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段恰当地运用已有的概念、方法

25、、技术等手段 找出找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识运用已有的经验或已掌握的知识 和技术分析问和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。问题的方法。成就导向成就导向成就导向成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以动。在工作中采取一些新的方法或程序以 便成功便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速

26、度。地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作团队合作团队合作团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。员。市场员工的素质模型素质类别素质类别优秀人员优秀人员 N29普通人员普通人员 N16总数总数平均数平均数总数总数平均数平均数影响力影响力(IMP)2879.101178.12关系建立关系建立(RB)1134.50543.86人际理解人际理解(IU)1034.20473.20信息搜集信息搜集(INF)863.20302.55坚韧性坚韧性(TNC)

27、762.96232.40组织意识组织意识(OA)672.31372.31顾顾 客客 服服 务务 导导 向向(CSO)501.72171.06灵活性灵活性(FLX)401.38150.94逻辑思维逻辑思维(LT)381.31301.88主动性主动性(INT)341.17100.63人力资源从业人员素质模型（GE）精通精通精通精通业务业务业务业务掌控流程掌控流程掌控流程掌控流程与变革与变革与变革与变革精通精通精通精通HRHR专业专业专业专业 业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性 顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向 外部关系外部关系外部关系外部关系 关注质量关注质量关注质量关注质量 倡导变革倡导变

28、革倡导变革倡导变革 流程导向流程导向流程导向流程导向 便利便利便利便利 组织设计组织设计组织设计组织设计 员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置 考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬 辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询 雇员关系雇员关系雇员关系雇员关系 沟通沟通沟通沟通个性特质个性特质个性特质个性特质 GEGE的领导价值观的领导价值观的领导价值观的领导价值观 可信可信可信可信 判断力判断力判断力判断力 勇气勇气勇气勇气素质模型示例技术人员素质模型技术人员素质模型技术人员素质模型技术人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型专业支持人

29、员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型企业家素质模型企业家素质模型企业家素质模型企业家素质模型选择科学的潜能评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描 述，来 衡 量 一 个 人 的 工 作 行 为 的 特 点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨

30、论、管理游戏、文件筐。模型二模型二以任职资格标准为核心的职业以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统化行为评价系统问题的提出1 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。做正确，难以创造高绩效。2 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。3 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬

31、。扬。4 4、个人优秀但不能让组织优秀、个人优秀但不能让组织优秀,成功的经验没有形成工作模成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。板，企业最大的浪费是经验的浪费。5 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手余选手到职业选手在中国企业推行职业化行为标准的目的在中国企业推行职业化行为标准的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断

32、做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据。职业行为管理的意义之一职业行为管理的意义之一作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。职业行为管理的意义之二职业行为管理的意义之二开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域

33、都有优秀人才，形成职业梯队。人才，形成职业梯队。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。从而大大提高了培训的针对性和有效性。职业行为管理的意义之五职业行为管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习

34、，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。英国国家任职资格标准体系：英国国家任职资格标准体系：实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。了重大改革。分为十一个领域，近分为十一个领域，近900900个职业。个职业。主要特点：主要特点：.以国家职业标准为导向以国家职业标准为导向 .以实际工作结果为证明以实际工作结果为证明 .以严格质量管理为生命以严格质量管理为生命职业化行为标准是

35、什么职业化行为标准是什么1.1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。类业务工作有直接的指导作用。2.2.关注员工会什么，而不仅知什么。关注员工会什么，而不仅知什么。3.3.对应的是职业行为，而不是职位描述。对应的是职业行为，而不是职位描述。职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤业务分析业务分析标准分类标准分类职业化职业化标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析技能等级区分技能等级区分标准分级标准分级行为标准项行为标准项技能标准项技能标准项知识经验要求知识经验要求行为模块行为模块

36、/要项要项技能要项技能要项专业成果专业成果职业化标准职业化标准职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发,以结果为导向以结果为导向.v源于工作的原则源于工作的原则;v牵引性的原则牵引性的原则;v可区分的原则可区分的原则;v不断改进的原则不断改进的原则;标准分层分类标准分层分类1 1、管理类：三、四、五级、管理类：三、四、五级2 2、营销类：客户、产品、营销类：客户、产品3 3、开发类：软件、硬件、测试、开发类：软件、硬件、测试4 4、工程类：安装、支持、工程类：安装、支持5 5、生产类：工艺、品质、生产类：工艺、品质资格标准结构资格标准结构资格标准技能要素

37、2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求级专业知识要求级别级别必备知识必备知识二级销售工二级销售工程师程师1 1、订单流程管理业务知识、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程了解流程、合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程了解合同签定工作的操作过程/清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/了解工程了解工程指导书指导书/掌握合同的商务计算掌握合同的商务计算/了解销合同指导书了解销合同指导书/了解供货了解供货期评审标准期评审标准/了解工程服务评审标准了解工程服务

38、评审标准2 2、货款回收与融资业务知识、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；了解回款业务相关的概念；/了解公司可提供的融资方式，了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策、制度及流了解货款回收业务的政策、制度及流程程3 3、办事处运作常识、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；内容；/熟悉办事处各岗位的考核关系。熟悉办事处各岗位的考核关系。资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求（续）级专业知识要求（续）级别级别必备知识必备知识二级销售工二

39、级销售工程师程师4 4、核心产品知识：、核心产品知识：了解通信网原理了解通信网原理/熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）据网和支撑网）和发展趋势（初步）/了解产品的发展趋势了解产品的发展趋势/了解产品技术原理了解产品技术原理/了解产品基本结构了解产品基本结构/熟悉产品重要接口熟悉产品重要接口和协议和协议/理解产品技术特点、业务提供能力理解产品技术特点、业务提供能力/理解产品组网理解产品组网基本原理基本原理/理解典型解决方案的思路理解典型解决方案的思路/熟悉典型应用和样板熟悉典型应用和样板点点/熟悉竞争对手产品特点熟悉竞争对手产

40、品特点资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求级专业技能要求技能要素技能要素技能标准技能标准客户客户关系关系管理管理客户关系客户关系培育能力培育能力n能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。效地推动所负责区域公司品牌的提升。n对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；固的市场关系平台；公关能力公关能力n公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。有效地提升客

41、户关系的措施，实施后效果明显。n具有较好的公关技巧。具有较好的公关技巧。信息收集信息收集能力能力n具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。有效的信息渠道。资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）技能要素技能要素技能标准技能标准项项目目运运作作策划策划能力能力n能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化n项目策划思路清晰，逻辑性强；项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。策略实用，计划可操作。执行执行能力能力n能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并

42、按监控能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。点检查项目进展情况。n定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。n能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。能解决的问题及时上报求助。n能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。很好地配合他人工作。谈判谈判能力能力n独立主持一般项

43、目的谈判。独立主持一般项目的谈判。n能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款回款能力能力有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，技能要素技能要素技能标准技能标准市场规划市场规划能力能力n客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点会、问题点n市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义况有机结合，对实际市场运作有指导意义技术交技术交 流流 能力能力

44、n能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；没有口头禅及不良行为习惯；n回答问题内容正确、数字准确；回答问题内容正确、数字准确；n能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略合适的技术解决方案和技术策略资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）专业成果专业成果1 1、以项目组长的身份成功运作过、以项目组长的身份成功运作过5 5以上的一般项目；或以以上的一般项目；或以核心成员的身份运作核心成员的

45、身份运作2 2个成功的重大项目；个成功的重大项目；2 2、完全胜任地区级客户的公关工作；、完全胜任地区级客户的公关工作；3 3、回款目标完成率达、回款目标完成率达80%80%以上；以上；4 4、客户严重投诉不超过、客户严重投诉不超过2 2次；次；5 5、主讲一般性的技术交流、主讲一般性的技术交流1010以上；以上；专业经验专业经验1 1、在公司从事营销、在公司从事营销/研发研发/用服工作用服工作1 1年以上年以上资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业成果与经验的要求级专业成果与经验的要求技术人员资格等级标准模版技术人员资格等级标准模版 评价要素评价要素资格等级资格等级知识知识经验

46、经验专业专业技能技能绩效结果绩效结果一级工程师一级工程师软件编制规范；软件编制规范；产品数据管理；产品数据管理；技术文档管理；技术文档管理；从事相关行业从事相关行业研发工作研发工作1 1年年详见详见后面后面技术技术人员人员专业专业技能技能标准标准模版模版绩效结果半年绩效结果半年内到少有一个内到少有一个优秀优秀二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师四级工程师四级工程师五级工程师五级工程师行为标准结构行为标准结构行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1XX专业行为标准专业行为标准行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标

47、准项行为标准项1级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模块行为模块3 3行为模块行为模块4 4行为模块行为模块5 5 5 5级级方针管理方针管理组织与文组织与文化建设化建设资源建设资源建设促成决策促成决策促进发展促进发展 4 4级级目标管理目标管理组织气氛组织气氛建设建设资源管理资源管理影响与促影响与促进决策进决策绩效改进绩效改进 3 3级级任务管理任务管理团队气氛团队气氛营造营造资源维护资源维护提供决策提供决策信息信息流程规范与流程规范与人员开发人员开发管理类行为标准不同级的各模块管理类行为标准不同级的各模块管理类管理类4 4级标准级标准 第一单元第一单元 目标的制订与监控

48、目标的制订与监控 1.1 1.1 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 1.2 1.2 有效实施计划有效实施计划 1.3 1.3 监控及评估监控及评估 工作活动工作活动 第二单元第二单元 组织气氛建设组织气氛建设 2.1 2.1 内部工作关系内部工作关系 2.2 2.2 外部工作关系外部工作关系 第三单元第三单元 工作资源管理工作资源管理 3.1 3.1 现有资源的管理现有资源的管理 3.2 3.2 资源的获取、分配和控制资源的获取、分配和控制 第四单元第四单元 影响与促进决策影响与促进决策 4.1 4.1 进行决策进行决策 4.2 4.2 参与同级决策参与同级决策 4.3 4.3 促进上

49、级决策促进上级决策管理类管理类4 4级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.11.1、制定合理的目标与计划、制定合理的目标与计划 行为标准：行为标准：根根据据公公司司战战略略目目标标及及本本系系统统相相关关策策略略与与方方针针，与与相相关关人人员员共共同同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。确定本部门中短期工作目标及优先顺序。根根据据目目标标及及优优先先顺顺序序来来制制定定挑挑战战性性的的工工作作计计划划，保保证证对对上上级级目目标标的的继继承承性性和和部部门门工工作作的的牵牵引引性性，牵牵引引性性着着眼眼于于部部门门工工作作的

50、的绩绩效改进。效改进。计计划划应应具具体体说说明明要要达达到到目目标标所所进进行行的的工工作作内内容容和和所所需需资资源源，明明确确时时间间、衡衡量量标标准准、成成本本预预算算、文文档档记记录录、责责任任人人和和过过程程监监控控点。点。第一行为模块第一行为模块 工作任务的管理工作任务的管理1.1 1.1 制定工作计划制定工作计划行为要项行为要项 行为标准：行为标准：根根据据上上级级部部门门的的规规划划或或部部署署，与与上上级级共共同同制制定定部部门门的的目目标标，明明确确各各项项工工作作任任务务和改进方向。和改进方向。根根据据工工作作的的优优先先顺顺序序分分配配资资源源（包包括括人人、财财、物