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1、广广州州公公司司第第一一负负责责人人考考核核指指标标汇汇总总集团指标编号分项指标广州公司权重2005完成情况06区域下达计划J J1 1销销售售回回款款率率95.12%95.00%J J2 2净净利利润润（亿亿元元）1.432.11J J3 3占占用用总总资资源源回回报报率率33%36%F1营营运运资资本本周周转转率率15%2.441.85F2土土地地储储备备周周转转期期5%1.062.5F3相相对对市市场场增增长长率率5%33.51%50%C1客客户户忠忠诚诚度度标标准准分分7%45.453C2客客户户忠忠诚诚度度维维系系及及提提升升状状况况6%1.2C3客客户户推推荐荐购购买买意意向向得得
2、分分6%7478C4客客户户抱抱怨怨度度下下降降体体现现度度6%43.5I1项项目目运运营营能能力力15%I2工工程程管管理理质质量量8%4968I3物物业业管管理理质质量量7%3.343.6L1人人力力投投入入产产出出10%8.648.5L2关关键键人人员员价价值值流流失失率率5%5%6%L3优优才才成成长长指指数数5%15.63%16%L4管管理理质质量量事事故故数数及及风风险险防防范范能能力力 0L5工工作作环环境境、员员工工综综合合敬敬业业度度10%Q12Q12得得分分3.713.71分分/V12/V12得得分分3.93.9分分3.95合计110%06公司内部要求备注9 95 5.0
3、00 0%销售额15.7亿元2 2.1 11 13 36 6%1 1.8 85 52 2.5 55 50 0%5 52 28 84 43 3.5 5 6 62 23 3.6 68 8.5 5 二季度起考核人力成本预算执行情况6 6%1 16 6%0 0Q12Q12得得分分3.783.78分分附加10广广州州公公司司第第一一负负责责人人考考核核指指标标汇汇总总广州公司20062006年年度度深深圳圳区区域域各各公公司司第第一一负负责责人人考考核核指指标标说说明明（发发布布版版200512200512）指标编号分项指标集团对接人计算方法用途J J1 1销销售售回回款款率率财务：王文金回款口径的销售
4、额衡量公司销售能力和回款效率J J2 2净净利利润润财务：王文金本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩J J3 3占占用用总总资资源源回回报报率率财务：王文金 资金中心：阙东武调整后的考核净利润/平均占用集团资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力指标编号分项指标集团对接人计算方法指标说明F1营营运运资资本本周周转转率率财务：王文金F2土土地地储储备备周周转转期期财务：王文金企划部：刘荣先年末有效土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积具体考核时须分析土地构成，剔除非常因素区别对待F3相相对对市市场场增增长长率率项目管理部：丁健本年度市场占有率/上上年年度度市市场场占占有有率率-1市场占有率
5、=（公司本年度销售额）/（当地市场1到11月销售总金额+当地市场上一年度12月份签约口径销售总金额）指标编号分项指标集团对接人计算方法指标说明C1客客户户忠忠诚诚度度标标准准分分总总办办：朱朱保保全全客户忠诚度标准分考核得分以客户调查获得的加权客户忠诚度标准分作为考核指标C2客客户户忠忠诚诚度度维维系系及及提提升升状状况况MAX(客户忠诚度绝对值考核分，客户忠诚度绝对值提升幅度考核分)以客户调查获得的加权客户忠诚度绝对值和当年客户忠诚度绝对值的提升度作为考核指标C3客客户户推推荐荐购购买买意意向向得得分分客户推荐购买意向考核得分以客户调查获得的客户推荐购买意向分值作为考核指标一线公司营运资本周
6、转率考核指标.docC4客客户户抱抱怨怨度度下下降降体体现现度度MAX(客户抱怨度考核分，客户抱怨度下降程度考核分)以客户调查获得的客户抱怨度及客户抱怨度降低程度作为考核指标指标编号分项指标集团对接人计算方法指标说明I1项项目目运运营营能能力力财务部：王文金详见项目运营能力指数方案万科集团项目运营管理方法I2工工程程管管理理质质量量总办：朱保全以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标I3物物业业管管理理质质量量物业管理：向云用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分指标编号分项指标集团对接人计算方法指标说明L1人人力力投投入入产产出出人力：杨彦 财务：王文
7、金调整后的考核净利润/公司年度人力成本L2关关键键人人员员价价值值流流失失率率人力：杨彦当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资骨干和优才人员界定：当年TPP人员+上年度绩效考核等级非需改进的副经理及以上人员L3优优才才成成长长指指数数TPP、MPP人员职务晋升得分+TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数TPP、MPP以集团审批通过的名单为准L4管管理理质质量量事事故故数数及及风风险险防防范范能能力力风险管理：颜雪明人力：杨彦风险管理部风险管理检查及审计报告结果L5工工作作环环境境、员员工工综综合合敬敬业业度度人力：杨彦Q12调查获取（一年
8、一次）BSC物业管理质量维度考核评估方法（2005）.doc说明基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重。用途权重25%绩效评价标准衡量公司的营运能力15%Y=2.5X。且X2或Xx2年储备量，4分;2x1.5年储备量，3分;1.5x1年储备量，2分;1x0.5年储备量，1分;xx10%3分：10%x5%2分：5%x0%1分：0%x-5%0分：-5%x用途权重25%绩效评价标准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准在集团内各公司的年度提升速度横向比较情况7%客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分。(0=y=5)衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反
9、映客户忠诚度水准的纵比提升情况6%C-2中，客户忠诚度绝对值考核分：y10%*X-3,(0=y5,5;3.5x=5,4;2x=3.5,3;1x=2,2;0 x=1,1;x=0,0。从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度6%客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分。(0=y=5)20062006年年度度深深圳圳区区域域各各公公司司第第一一负负责责人人考考核核指指标标说说明明（发发布布版版200512200512）从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果6%C-4中,客户抱怨度考核分：0=x=0.5,5;0.5x=1.5,4;1.5x=2.5,3;2.5x=3.5,2;3.5x4.5,
10、0。客户抱怨度降低程度考核分：y=4,5;3=y4,4;2=y3,3;1=y2,2;0=y1,1,y0,0。用途权重30%绩效评价标准衡量公司的项目运营能力15%8%工程管理质量考核分按照线性计算得分。(0=y=5)衡量物业服务品质和管理质量7%用途权重20%绩效评价标准衡量组织效能10%X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.2（5Y0）衡量公司的关键人员保有能力5%衡量公司的优才培养工作成效5%提升管理水平和管理质量，防范管理风险如发现集团内通报的重大管理事故（含内部舞弊及职业道德违规事件），视性质及影响程度，在BSC总办中每次扣减0.5-2分。衡量工作环境氛围及员工综合敬业度情况10%达到
11、或超过当年Q12全球市场75分位100分；达到当年Q12全球市场25分位25分；如调查结果位于上述分位值区间，则按线性计算最终得分。BSC优才管理指标得分计算方法.docD:常用文件计划管理项目运营管理H2005088：关于下发集团项目运营管理办法及考核办法的通知.doc广广州州公公司司部部门门级级BSCBSC卡卡序序号号所所属属维维度度关关键键绩绩效效指指标标指指标标定定义义/计计算算公公式式1 内部流程 新项目获取工作1、季度内最终获得项目个数/季度内计划获取项目个数；2、季度内最终获得项目建筑面积/季度内计划获取项目建筑面积（一季度计划数按年度计划25计）2 内部流程各项目里程碑计划完成
12、情况各节点按里程碑计划时间完成情况（无里程碑计划的新项目以公司级会议决议为准）3财务公司销售计划、回款计划完成率1、实际签约金额/计划签约金额；2、实际回款金额/计划回款金额4客户客户满意度提升年度总体目标为：总体满意度80；忠诚度52；在购买66；推荐意向84。各部门负责分享目标为：持续关注75、投诉处理70（客服）；销售服务70、生活配套50（营销）；规划设计89、小区环境70（设计）；公交教育61（项目事务）；工程质量62（项目、工程）；物业管理90（物业）。计算公式为：实际实现满意度/计划实现满意度5学习与成长Q12员工敬业度提升年度总体目标为：Q12大均值达到盖洛普全球50分位3.7
13、8分。计算公式为：实际实现满意度/计划实现满意度6 内部流程 部门重点工作一季度，由公司分管领导进行考核；二季度起，部门重点工作的目标、计划经公司运营管理委员会审核、发布，并据此根据完成率打分以以下下为为差差异异性性指指标标项项1财务责任成本考核排名成本管理部根据广州公司责任成本管理细则进行的季度考核排名。2财务资金计划差异率排名实际资金流出/资金计划申报数3财务销售价格实现率实际销售价格/计划销售价格4财务设计优化管理每平方米钢筋含量、混凝土含量5财务公司整体资金资金成本控制实际资金成本/计划资金成本6财务融资管理实现季度公司融资计划7财务税务管理税务汇算清缴差异率8客户渗漏率绩效目标:低于
14、0.12（季度/户）9客户集中交付户均返修数绩效目标:低于3条/户10客户一户一图准确率无差错一户一图数量/一户一图数量11客户公司整体客户满意度提升计划执行率公司整体客户满意度提升计划执行率12客户非工程类投诉关闭率非工程类投诉关闭率13客户投诉/维修首次响应时间投诉/维修首次响应时间14客户返修关闭率返修关闭率15客户群诉次数群诉次数16客户投诉处理完成后回访率投诉处理完成后回访率17 内部流程公司整体资金计划差异率实际资金流出/资金申报计划数18 内部流程资金管理总部考核排名集团资金中心公布排名名次/参与排名公司总数19 内部流程 岗位空缺填补周期从岗位空缺呈报表审批完成日算起，普通岗位
15、1个月，经理助理以上岗位及项目发展、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经理等特殊需猎头人才3个月20 内部流程重点培训项目学员课程评价表总体满意度重点培训项目学员课程评价表总体满意度21 内部流程 行政服务满意度季度网上调查行政服务满意度22 内部流程 现金责任事故数以专项事件调查结果界定为准23 内部流程集团季度媒体关系信息考核集团季度媒体关系信息考核在各公司中的排名24 内部流程 媒体负面曝光次数媒体发布的负面报道,无论是否同一事件,每次发布均计次25 内部流程 试用期不合格率底限为10%26 内部流程项目听证会成功率最终获得项目个数/上听证会获通过项目总个数27 内部流程合理低价中标
16、率底限值由集团统一标准确定28 内部流程区域工程管理检查排名区域工程检查公布排名29 内部流程工程管理部检查排名工程管理部双月检查排名30 内部流程运营计划管理与财务部商定中31 内部流程单笔合同金额大于130万元单笔合同金额32 内部流程 集团信息管理评分广州公司排名名次/参与排名公司总数33 内部流程 区域信息管理评分广州公司排名名次/参与排名公司总数34学习与成长创新项目获奖创新项目获得国家级设计类奖项35学习与成长骨干价值流失率流失骨干岗位工资/公司整体骨干岗位工资（公司年度控制目标为6%）36 学习成长 优才成长指数TPP、MPP人员职务晋升得分+TPP、MPP人员输出得分/当年TP
17、P、MPP人员总数（公司年度目标为16）37 学习成长 技术标准推广应用技术标准推广应用以以下下差差异异性性指指标标拟拟于于二二季季度度使使用用（一一季季度度追追踪踪实实际际情情况况，公公式式及及指指标标设设定定二二季季度度考考核核前前与与各各负负责责部部门门商商定定）1财务应收帐款总额控制(备用指标:应收帐款平均回款周期)期末应收帐款余额/计划应收帐款余额,底限为105%2按揭回款周期3库存消化率4合作伙伴满意度5设计变更率6现场签证率以以下下为为普普适适性性指指标标，即即加加减减分分项项1 内部流程 公司级奖惩评分以公司红头文件为准2客户外部客户投诉回复及时性目标值为100在24小时内回复
18、，统计各部门未按时回复次数3 内部流程 信息管理评分排名总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）4 学习成长输出、培养骨干人次、骨干流失人次输出主管级以上人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获得职位或专业晋升人次5 内部流程 绩效考核及时率部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）6 学习成长部门人均授课及人均培训积分综合排名（人均授课课时排名人均培训积分排名）/27 内部流程部门季度人均行政扣分季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数以以上上为为部部门门考考核核项项目目，以以下下为为部部门门经经理理考考核核项项。部部门门考考核
19、核项项得得分分8080部部门门经经理理考考核核项项得得分分2020部部门门经经理理季季度度考考核核得得分分内部流程部门经理直接执行的工作任务由分管领导确认工作任务与目标并进行考核内部流程部门团队建设合理安排部门组织架构及人员分工（Q3做自己最擅长的事）在工作中给予了下属足够的指导和支持（Q2有材料和设备）让每个下属都有明确的工作目标和计划（Q1知道工作要求）及时发现下属的进步并给予肯定（Q4表扬）对部门成员，尤其TPP及明日之星的关注和培养（Q5关心个人情况及/Q6鼓励我的发展）评评分分标标准准指指标标收收集集及及统统计计部部门门适适用用部部门门使使用用频频次次备备注注完成率为100%得100
20、分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分总办项目发展部/各项目工作群季度对于每一个节点，按里程碑计划完成得100分，每提前两个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。（最终得分取所有节点得分的平均值）总办项目管理部/设计管理部/项目事务部/营销策划部季度对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）财务营销策划部财务管理部季度完成率100%得100分，实现率每提升1加1分，每低1减2分。过程控制指标已分解到各部门，作为加减分因素，每季度考核，占年度考核成绩的30，满意度调查结果占年度成绩的70（客户关系中
21、心取年度总体目标得分值）客户关系中心客户关系中心/项目管理部/工程管理部/设计管理部/项目事务部/营销策划部/物业公司季度/年度完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分，公司整体成绩用来考核人力资源部。各部门完成率计算方式同上，占70，06年得分除以05年得分的比率占30，部门成绩用来考核部门经理。IMPACT计划执行率作为加减分因素，每季度考核，占年度考核成绩的30，满意度调查结果占年度成绩的70。人力资源全体部门季度/年度完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。总办全体部门季度部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得1
22、00分，每提高5分位加1分，每下降5分位减1分。成本部项目管理部成本管理部工程管理部采购管理部设计管理部季度部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减1分。财务部项目管理部/设计管理部/项目发展部/营销策划部季度对于每个项目每种产品，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）财务管理部营销策划部季度控制在各项目各期目标成本，得100分，每降低1加1分，每超过1，减2分工程管理部工程管理部季度100得100分，每降低1加1分，每增加1减2分，财务管理部财务管理部季度季度公司融资计划实现率
23、100，得100分，与计划差异率每超出1，扣1分财务管理部财务管理部季度底线为10，每降低1加1分，每增加1减2分，财务管理部财务管理部季度目标为低于0.12（季度/户）得100分，每降低0.1（季度/户）加1分,每增加0.1（季度/户）减1分客户关系中心各项目管理部 季度目标为低于3条/户，得100分，每降低1条/户加5分，每增加1条/户减5分客户关系中心各项目管理部 季度广广州州公公司司部部门门级级BSCBSC卡卡以以下下为为差差异异性性指指标标项项对于每个项目每一期，要求准确率为100，基准分100分，季度内准确率100得105分，准确率每下降1从100分起扣减1分客户关系中心设计管理部
24、季度90%得100分，每提高1加1分，每下降1减2分 客户关系中心客户关系中心 季度95%得100分，每提高1加1分，每下降1减2分 客户关系中心客户关系中心 季度基准分100分，季度内全部在24小时内回复得105分，每出现一次未及时回复从100分起扣减2分客户关系中心客户关系中心 季度95%得100分，每提高1加1分，每下降1减2分 客户关系中心客户关系中心 季度无群诉得100分，没出现一次群诉减50分客户关系中心客户关系中心 季度回访率100%得100分，每下降1减2分客户关系中心客户关系中心 季度100得100分，每降低1加1分，每增加1减2分，财务管理部财务管理部季度前50分位得100
25、分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分，财务管理部财务管理部季度对每个岗位，按周期完成得100分，每提前2天加1分，推迟1天减1分人力资源人力资源季度满意度85，得100分，每提高1加1分，每降低1扣减2分人力资源人力资源季度满意度80，得100分，每提高1加1分，每降低1扣减2分人力资源人力资源季度基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分财务部财务管理部/营销策划部季度加分项，排名前50分位得100分，每提高5分位加1分营销策划部营销策划部季度基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分总办营销策划及相关责任部门季度底线10%，得1
26、00分，每低于底限1个百分点加1分，每超过底限1个百分点扣减1分人力资源人力资源年度底限为60%，得100分，每提升10个百分点加2分,每低10个百分点减2分项目发展部项目发展部季度等于底限值得100分，每低1%,扣1分,每高出1%,加1分采购管理部采购管理部/项目管理部季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分（工程管理部取各项目平均分）工程管理部项目管理部/工程管理部季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分（工程管理部取各项目平均分）工程管理部项目管理部/工程管理部季度与财务部商定中财务管理部财务管理部季度130万元得100分，每低5%,扣2分
27、,每提高5%,加1分采购管理部采购管理部季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分，总办总办季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分，总办总办季度加分项，每获得一个国家级奖项，当季考核加5分（等同于集团通报表扬加分）设计管理部设计管理部季度每季度控制目标1.5，1以内得100分，每下降0.3加1分，每上升0.3减2分。（季度考核占该项成绩的30，年度考核占该项成绩的70。）人力资源人力资源季度每季度目标为4，得100分，每提高1加2分，每下降1减4分。（季度考核占该项成绩的30，年度考核占该项成绩的70。）人力资源人力资源季度每季度组织两次，得10
28、0分，每多一次加10分，每少一次，减20分工程管理部工程管理部季度以以下下差差异异性性指指标标拟拟于于二二季季度度使使用用（一一季季度度追追踪踪实实际际情情况况，公公式式及及指指标标设设定定二二季季度度考考核核前前与与各各负负责责部部门门商商定定）105得100分，每降低1加1分，每超过1减1分财务部财务部/营销策划季度受集团级通报表扬每次加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分人力资源全体部门季度业务部门季度内均及时回复，奖励2分；职能部门季度内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分客户关系中心全体部门季度排名前20，加2分；前5
29、0，加1；后10，减2分，其余不加减分总办全体部门季度每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次，奖励1分；每流失1人次，扣3分人力资源全体部门季度对每个部门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工作日完成加1分，每推迟一个工作日完成扣1分（总办取总体平均得分）人力资源全体部门季度排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）人力资源全体部门季度10人以上的部门，季度内无扣分，奖励2分；10人以下的部门，季度内无扣分，奖励1分；扣分额等于部门季度人均行政扣分值（最小单位为0.5分，最多扣分不超过3分）人力资源全体部门季度完成率为100%得100分，每提
30、升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。全体部门季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。全体部门季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。全体部门季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。全体部门季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。全体部门季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。全体部门季度以以下下为为普普适适性性指指标标，即即加加减减分分项项以以上上为为部部门门考考核核项项目目，以以下下为为部部门门经经
31、理理考考核核项项。部部门门考考核核项项得得分分8080部部门门经经理理考考核核项项得得分分2020部部门门经经理理季季度度考考核核得得分分项项目目发发展展部部 第第一一季季度度BSCBSC绩绩效效卡卡所所属属维维度度关关键键绩绩效效指指标标指指标标定定义义/计计算算公公式式评评分分标标准准内部流程 新项目获取工作1、季度内最终获得项目个数/季度内计划获取项目个数；2、季度内最终获得项目建筑面积/季度内计划获取项目建筑面积（一季度计划数按年度计划25计）完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分内部流程项目听证会成功率最终获得项目个数/上听证会获通过项目总个数底限为
32、60%，得100分，每提升10个百分点加2分,每低10个百分点减2分财务资金计划差异率排名实际资金流出/资金计划申报数部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减2分。内部流程 部门重点工作城市地图专项工作计划完成率完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。合合计计以以下下为为加加减减分分项项内部流程 公司级奖惩评分以公司红头文件为准受集团级通报表扬每次加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分客户外部客户投诉回复及时性目标值为100在24小时内回复，统计各部门未按时回复次数业
33、务部门季度内均及时回复，奖励2分；职能部门季度内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分内部流程 信息管理评分排名总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）排名前20，加2分；前50，加1；后10，减2分，其余不加减分学习成长输出、培养骨干人次、骨干流失人次输出主管级以上人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获得职位或专业晋升人次每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次，奖励1分；每流失1人次，扣3分内部流程 绩效考核及时率部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）对每个部门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工
34、作日完成加1分，每推迟一个工作日完成扣1分（总办取总体平均得分）学习成长部门人均授课及人均培训积分综合排名（人均授课课时排名人均培训积分排名）/2排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）内部流程 部门季度人均行政扣分季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数10人以上的部门，季度内无扣分，奖励2分；10人以下的部门，季度内无扣分，奖励1分；扣分额等于部门季度人均行政扣分值（最小单位为0.5分，最多扣分不超过3分）加减分合计部部门门BSCBSC得得分分以以上上为为部部门门考考核核项项目目，以以下下为为部部门门经经理理考考核核项项。部部门门考考核核项
35、项得得分分8080部部门门经经理理考考核核项项得得分分2020部部门门经经理理季季度度考考核核得得分分内部流程部门经理直接执行的工作任务由分管领导确认工作任务与目标并进行考核完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。内部流程部门团队建设合理安排部门组织架构及人员分工（Q3做自己最擅长的事）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。在工作中给予了下属足够的指导和支持（Q2有材料和设备）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。让每个下属都有明确的工作目标和计划（Q1知道工作要求）通过具体事件评分，基准
36、分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。及时发现下属的进步并给予肯定（Q4表扬）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。对部门成员，尤其TPP及明日之星的关注和培养（Q5关心个人情况及/Q6鼓励我的发展）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。合计部部门门经经理理BSCBSC得得分分完完成成情情况况单单项项评评分分权权重重得得分分10050%50.010010%10.010020%20.010020%20.0100%100.000000000100.010025%25.08015%12.08015%12.08015
37、%12.08015%12.08015%12.0100%85.0项项目目发发展展部部 第第一一季季度度BSCBSC绩绩效效卡卡以以上上为为部部门门考考核核项项目目，以以下下为为部部门门经经理理考考核核项项。部部门门考考核核项项得得分分8080部部门门经经理理考考核核项项得得分分2020部部门门经经理理季季度度考考核核得得分分97.0营营销销策策划划部部 第第一一季季度度BSCBSC绩绩效效卡卡所所属属维维度度关关键键绩绩效效指指标标指指标标定定义义/计计算算公公式式评评分分标标准准财务公司销售计划完成率实际签约金额/计划签约金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，
38、每降低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）四季花城销售计划完成率实际签约金额/计划签约金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣3分（最终得分取各个项目得分的平均值）城市花园销售计划完成率实际签约金额/计划签约金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣4分（最终得分取各个项目得分的平均值）万科蓝山销售计划完成率实际签约金额/计划签约金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣5分（最终得分取各个项目得分的平均值）财务公司回款计划完成率实际回款金额/计划回款金额对于
39、每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）四季花城回款计划完成率实际回款金额/计划回款金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣3分（最终得分取各个项目得分的平均值）城市花园回款计划完成率实际回款金额/计划回款金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣4分（最终得分取各个项目得分的平均值）万科蓝山回款计划完成率实际回款金额/计划回款金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣5分（最终得分取各个项目得
40、分的平均值）财务销售价格实现率实际销售价格/计划销售价格对于每个项目每种产品，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）内部流程部门重点工作客户细分工作计划实现率按计划时间完成得100分，每提前三个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。各个新项目营销前置工作计划实现率对每一个前置项目，按计划时间完成得100分，每提前两个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。内部流程现金责任事故数以专项事件调查结果界定为准基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分内部流程集团季度媒体关系信息考核集团
41、季度媒体关系信息考核在各公司中的排名加分项，排名前50分位得100分，每提高5分位加1分内部流程媒体负面曝光次数媒体发布的负面报道,无论是否同一事件,每次发布均计次基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分财务资金计划差异率排名实际资金流出/资金计划申报数部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减2分。合合计计以以下下为为加加减减分分项项内部流程 公司级奖惩评分以公司红头文件为准受集团级通报表扬每次加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分客户外部客户投诉回复及时性目标值为100
42、在24小时内回复，统计各部门未按时回复次数业务部门季度内均及时回复，奖励2分；职能部门季度内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分内部流程 信息管理评分排名总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）排名前20，加2分；前50，加1；后10，减2分，其余不加减分学习成长输出、培养骨干人次、骨干流失人次输出主管级以上人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获得职位或专业晋升人次每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次，奖励1分；每流失1人次，扣3分内部流程 绩效考核及时率部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）对每个部
43、门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工作日完成加1分，每推迟一个工作日完成扣1分（总办取总体平均得分）学习成长部门人均授课及人均培训积分综合排名（人均授课课时排名人均培训积分排名）/2排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）内部流程 部门季度人均行政扣分季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数10人以上的部门，季度内无扣分，奖励2分；10人以下的部门，季度内无扣分，奖励1分；扣分额等于部门季度人均行政扣分值（最小单位为0.5分，最多扣分不超过3分）加减分合计部部门门BSCBSC得得分分以以上上为为部部门门考考核核项项目目，以以下下为为部部
44、门门经经理理考考核核项项。部部门门考考核核项项得得分分8080部部门门经经理理考考核核项项得得分分2020部部门门经经理理季季度度BSCBSC考考核核得得分分内部流程部门经理直接执行的工作任务由分管领导确认工作任务与目标并进行考核完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。内部流程部门团队建设合理安排部门组织架构及人员分工（Q3做自己最擅长的事）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。在工作中给予了下属足够的指导和支持（Q2有材料和设备）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。让每个下属都有明确的
45、工作目标和计划（Q1知道工作要求）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。及时发现下属的进步并给予肯定（Q4表扬）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。对部门成员，尤其TPP及明日之星的关注和培养（Q5关心个人情况及/Q6鼓励我的发展）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。合计部部门门经经理理BSCBSC得得分分完完成成情情况况单单项项评评分分权权重重得得分分第一季度计划签约金额？，计划签约金额？；实际签约金额/计划签约金额为？。10025%25.0第一季度计划回款总额？，实际回款总额？；
46、实际回款金额/计划回款金额为？。10020%20.010010%10.01005%5.010015%15.01005%5.0在19家公司中排第5名1005%5.01005%5.010010%10.0100%100.0营营销销策策划划部部 第第一一季季度度BSCBSC绩绩效效卡卡00000000100.010025%25.08015%12.08015%12.08015%12.08015%12.08015%12.0100%85.097.0以以上上为为部部门门考考核核项项目目，以以下下为为部部门门经经理理考考核核项项。部部门门考考核核项项得得分分8080部部门门经经理理考考核核项项得得分分2020部
47、部门门经经理理季季度度BSCBSC考考核核得得分分设设计计管管理理部部 第第一一季季度度BSCBSC绩绩效效卡卡所所属属维维度度关关键键绩绩效效指指标标指指标标定定义义/计计算算公公式式评评分分标标准准内部流程各项目里程碑计划完成情况各项目各期里程碑设计计划实现率对于每一个节点，按里程碑计划完成得100分，每提前两个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。（最终得分取所有节点得分的平均值）财务责任成本考核排名成本管理部根据广州公司责任成本管理细则进行的季度考核排名。部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减1分。财务资金计划差异率排名实
48、际资金流出/资金计划申报数部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减2分。内部流程前置设计工作计划实现率各个新项目设计前置工作计划实现率对每一个前置项目，按计划时间完成得100分，每提前两个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。（最终得分取所有项目得分的平均值）客户一户一图准确率无差错一户一图数量/一户一图数量对于每个项目每一期，要求准确率为100，基准分100分，季度内准确率100得105分，准确率每下降1从100分起扣减1分学习与成长创新项目获奖创新项目获得国家级设计类奖项加分项，每获得一个国家级奖项，当季考核加5分（等同于集团通
49、报表扬加分）以以下下为为加加减减分分项项内部流程 公司级奖惩评分以公司红头文件为准受集团级通报表扬每次加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分客户外部客户投诉回复及时性目标值为100在24小时内回复，统计各部门未按时回复次数业务部门季度内均及时回复，奖励2分；职能部门季度内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分内部流程 信息管理评分排名总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）排名前20，加2分；前50，加1；后10，减2分，其余不加减分学习成长输出、培养骨干人次、骨干流失人次输出主管级以上
50、人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获得职位或专业晋升人次每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次，奖励1分；每流失1人次，扣3分内部流程 绩效考核及时率部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）对每个部门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工作日完成加1分，每推迟一个工作日完成扣1分（总办取总体平均得分）学习成长部门人均授课及人均培训积分综合排名（人均授课课时排名人均培训积分排名）/2排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）内部流程部门季度人均行政扣分季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数10人以上的部门，季度内无扣