《浙江联通管理类任职资格标准.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浙江联通管理类任职资格标准.doc（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、浙江联通管理类-任职资格标准一、角色定义（一）管理类通用角色定义职类角色定义管理类（一）网络联系1、 首脑与象征者：以组织名义参与会议、庆典、仪式等对外各项活动。2、 领导者：根据组织功能与使命，代表组织签署各项规章、制度、对外文本等。3、 组织代言人：以组织名义对外发布各项信息。（二）沟通4、 信息汇总与传播者：汇总组织内各项信息，并根据需要传递信息。5、 联络者：维系组织成员关系，掌握组织成员动向。（三）决策6、 变革推动者：根据组织内外部环境变化调整企业战略，确定变革方向；协调各种关系，推动组织变革。7、 资源配置者：根据企业战略与目标合理配置人、财、物、信息等各项资源。8、 组织运行保
2、障者：建立组织内部运行规则与秩序，构建各项管理体系，保障组织运行效果与效率。9、 原则确定者：及时确定各项事宜的处理原则，并不断促使例外处理原则转化为一般管理原则，提高组织自行运行能力。（四）领导10、计划制定者：根据目标与使命主持制定组织规划与计划。11、实施组织者：协调组织各种资源，保证计划的完成。12、监督纠偏者：监督检查计划执行情况，及时纠偏。13、检讨总结者：计划完成后组织检讨，总结经验与教训。（五）人力资源14、人事调配者：调配组织人力资源，使其发挥最大效用。15、培训引导者：组织有针对性的人员培训，不断增强组织成员能力。16、冲突解决者：及时调节组织成员矛盾，化解冲突。17、奖惩
3、裁判者：根据每个组织成员表现决定对其的奖惩。18、价值评价者：对每个组织成员的绩效与能力做出评价。（二）职种角色定义职种角色定义经营l 企业经营利润的责任者：l 企业可持续发展的规划者：管理l 管理标准的制定者：l 标准实施的监督者：l 执行计划的制定者：l 计划执行的责任者：一、 必备知识等级必备知识管理l 企业文化、组织文化建设知识。l 领导艺术基本知识l 基本计算机知识l 沟通与激励的知识。l 财务成本管理、财务预算管理知识。l 组织理论及流程重组及改进的基本知识。l 掌握计划、统计的基本知识。l 计划与目标管理的知识。l 团队建设与管理的知识。l 绩效管理、KPI指标的分解、执行与管理
4、的知识。l 信息管理知识。l 人力资源管理与开发的知识。l 国家有关法律法规。经营l 组织文化建设的知识。l 战略管理知识。l 价值链管理的知识。l 财务管理及资本动作知识。l 公共关系管理知识。l 人力资源管理与开发的知识。l 企业创新管理知识。l 企业经营决策及风险管理知识。l 资本运作及兼并重组的知识。l 国家有关法律法规。二、 管理者行为（一）管理职种行为行为模块行为要项行为1.目标管理与推动1.1目标制定与分解l 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定部门的中短期工作目标及优先顺序。目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性。l 根据目标及优先顺序来制定工作计
5、划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。l 与下属一起共同将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，督促下属制定相应的执行计划，设立监控点和控制基线,充分考虑质量、成本、进度。l 充分考虑计划执行过程中的风险要素，提出应急预防措施。1.2目标监控与推动l 按计划分配任务，帮助员工从公司总目标理解本岗位的责任，并对下属的工作计划进行指导、审定与监控，对变化做出及时反应，面对突发事件在职权范围内勇于承担风险，果断决策，并按流程规定上报公司，必要时及时修改、调整计划。l 为了实现工作目标，挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，通过预算管理，及
6、时监控与评估工作活动。1.3决策与改进l 及时准确地收集在业务和工作过程中的信息，以及周边相关信息资料，并加以整理，为决策做准备。l 在占有有效信息基础上，并预测本部门业务和工作的发展，供上级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有效的决策。l 对目标的完成情况及存在问题进行总结评估，并结合投入产出分析提出绩效改进目标。l 根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效改进计划，改进计划必须具有可操作性。2.组织氛围建设2.1企业文化推动l 言传身教地去推动本部门的组织文化建设。l 及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化。l 通过自身的言行使员
7、工在工作中真实地领悟到公司所倡导的文化，从而认同公司文化。2.2组织氛围营造l 在团队中人人敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评，相互负责，不捂盖子，不怕揭短。 对公司流程及部门中的问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。l 在部门之间利益发生冲突时，以公司利益为重，不推诿，不指责，不踢皮球，积极反映问题，主动协商解决。l 善于化解矛盾与冲突，倡导对事不对人的氛围。l 营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的工作氛围，身体力行地推动学习型团队的建设，指导和帮助员工通过学习提高自身的任职能力。2.3沟通制度的建设l 建立例会制度和上下级之间的定期沟通，
8、让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。l 对例外事件的处理要及时沟通，并推动非正式沟通习惯的形成。l 通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。2.4干部培养l 明确选拔干部的组织目标，并严格按照公司的标准选拔和甄别干部。l 根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施干部梯队培养计划，注重实际培养干部的质量和数量，在组织内部形成干部后备队伍。l 营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进干部培训，提高职业化水平，促使员工在实际工作中不断改进绩效。l 关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，传递压
9、力，在实践中锻炼干部。l 善于总结案例，并通过案例中关键事件过程追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。l 对下属进行有效培训和沟通，特别是工作中的言传身教，与下属共享经验。l 履行干部导师职责，做好团队教练，善于发现员工的长处，正向引导；及时指出员工的不足，帮助其改进。3.流程建设3.1组织流程建设l 身体力行地组织和参与流程制定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作的流程、规范、制度及时固化。l 通过走动管理与过程监控，处理例外事件，并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化发展。l 通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有效地组织流程和结构的优化
10、，消除障碍。3.2周边协调l 本部门目标制定，既要考虑对公司战略目标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡献，以全流程绩效牵引本部门的工作。l 打破部门壁垒，从全流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理解相关部门的要求，组织和保证对公司主流程的支持。l 积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部门的业务支持。l 通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利用。（二）经营职种行为行为模块行为要项行为1、方针与政策管理1.1战略目标的定l 基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的
11、角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。l 为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。l 将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。l 按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。1.2组织与控制l 建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单位，并建立监督、检查机制，进行实施过程监控。l 及时地对公司目标、策略及方针的执行过程和执行结果进行评价，总结经验，吸取教训。l 根据实施过程监控及执行评价结果，及时组
12、织优化管理流程。1.3决策l 及时收集内、外部信息，掌握企业内部的运营及外部环境信息。l 对相关信息进行综合分析，及时判断企业及外部环境变化的趋势。l 有对有关信息进行全方位思考的前提下，做出正确有效的决策。2、企业价值链管理2.1价值链建立l 打破部门壁垒和界线，在观念上从部门的局部职能管理向公司的全面流程管理实现转变。l 利用价值链管理的最新管理成果，借鉴业界最优的价值链管理经验，建立起适合本企业的价值链管理模式并全力推行。2.1价值链优化l 通过组织优化业务流程，使公司各业务流程各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使公司的供、产、销系统形成完整的价值链
13、。l 不断优化核心业务流程，降低公司组织和经营成本，提升公司的市场竞争力，促进公司高速增长。l 持续分析企业价值链管理过程中存在的问题，定期评估企业价值管理的效果与效率，并组织改进优化。3.企业文化建设3.1组织文化建设l 具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。l 虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。在关键行为过程中，言传身教，培养下属。l 自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围；推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。l 在团队中营造树正气，敢于承担责任
14、，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。l 努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。4、干部队伍建设41营造干部成长氛围l 营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。加强班干部团队建设，使团队业绩的提高不依赖于个别人包括主管本身。l 善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。围绕组织目标，辅导员工推进落实公司的管理改进和制度化建设，从而提升团队的绩效，以提升公司的核心竞争力为中心，注重被培养干部的质量和数量，在组织内部形成班干部后备队伍。l 营造良
15、好的学习氛围，倡导终身学习，培育学习型组织。42干部培养l 关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，传递压力，在实践中锻炼干部。l 在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，注重团队整体配合的最佳效果。l 善于总结案例，通过案例中关键事件过程的培训、追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。l 从公司利益出发，对优点突出缺点也突出的员工，能在工作中进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短。要清醒的认识到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他们。5.企业再造与流程变革5.1企业再造与流程变革l 持续地在企业中营造变革的氛围，让变革成为企业文化的重要组成部分。l 根据企业战略的要求及企业内、外部环境的变化，组织评估企业全业务流程的效果与效率，敏锐地发现现有流程与企业战略之间的差距。l 从全流程角度，综合考虑组织、流程、信息技术与人员培训与激励等因素，研究企业流程变革的必要性与可行性。l 系统推进企业再造与全流程变革方案。6