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1、关于下发浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）的通知集团所属各单位：为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，现对员工绩效管理制度进行了修订，形成浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）本办法自发布之日起实施。特此通知。浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度1总则1.1目的为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，特制定本制度。绩效管理目的在于：1.1.1考察员工的工作绩效，了解、评估员工工作态度与能力有效促进员
2、工不断提高和改进工作绩效，作为员工培训与发展的参考；1.1.2作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据；1.2适用范围浙江吉利控股集团有限公司及下属子公司10岗及以下员工，不包括试用期人员、见习期人员、退休返聘。1.3原则1.3.1个人绩效与组织绩效挂钩原则: 个人绩效目标承接组织绩效目标，组织绩效考核结果关联到员工个人考核结果，在员工绩效奖金、经营体奖金中兑现；1.3.2定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角度考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；1.3
3、.6强制分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布，并进行末位再培训。2组织2.1组织集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的最高领导决策组织，集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构。2.2职责2.2.1集团绩效薪酬委员会2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批；2.2.1.3 负责审批经营体收益分配方案；2.2.1.4 负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；2.2.1.5 负责对员工考核申诉的最终裁决。2.2.2集团人力资源中心2.2.2.1建立并维护集团员工绩效管理体系；2.2.2.2制定并完善集团员工绩效管理制度；2.2.2.3负责推进和
4、指导全集团员工绩效管理工作的实施；2.2.2.4负责审核各公司经营体内部员工评价细则；2.2.2.5负责组织集团直管干部及总部各部门员工绩效考核工作。2.2.3各子公司人力资源部门2.2.3.1根据集团员工绩效管理制度要求，制定本单位的绩效管理办法，并报集团人力资源中心审批通过；2.2.3.2 负责制定本单位经营体内部员工评价细则，并报集团人力资源中心审批通过；2.2.3.2规范和开展本单位的员工绩效管理工作，并将绩效结果进行应用。2.2.4员工的直接上级2.2.4.1与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订绩效承诺书；2.2.4.2作为员工绩效管理的直接责任人，对员工绩效进行评
5、价；2.2.4.3通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平；2.2.4.4与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。2.2.5员工的间接上级2.2.5.1对二线下级员工的绩效考核结果进行审核；2.2.5.2对直线下级的绩效考核工作进行指导、监督；2.2.5.3对二线下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。 2.2.6员工本人2.2.6.1制定个人年度、季度、月度的绩效计划；2.2.6.2保证个人绩效的执行和完成；2.2.6.3积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划。3绩效管理的程序3.1绩效管理基本流程绩效指标设定目标责任书签订绩效辅导绩效考核绩效沟通
6、绩效改进计划3.2绩效指标设定3.2.2指标类型3.2.2.1业务类指标（P）衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业经营目标和计划，自上而下地分解到岗位并结合岗位职责确定个人业绩目标和计划。3.2.2.2能力类指标（C）考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度，包括管理能力和专业能力。3.2.2.2价值观类指标（V）考察员工与公司核心价值观和行为标准的符合程度，包括公司合规管理办法、员工行为规范、员工奖惩制度、新闻发言人制度等，一般作为否决项。3.2.2指标选择3.2.2.1月度/季度指标选择业务类指标（P），业务类指标有两个来源，首先是承接战略
7、指标，战略指标层层分解，落实到每一个岗位；其次是本岗位工作职责中提炼，为保证战略目标达成，必须承担的重点工作、零时性工作、专项工作等。建议考核指标数6-8个为宜。 3.2.2.3 年度指标选择业务（P）、能力（C）和价值观（V），三类指标进行全面考核其中业务类指标占比70%，能力、价值观占比30%，其中业务指标（P）直接取四个季度业务（P）指标考核的平均值；能力、价值观由直接上级结合员工日常表现进行综合评估。3.3绩效目标签订每年年初进行目标责任书签订，由集团总裁办组织分管子公司副总裁/总经理签订目标责任书，各子公司总经办、人力资源部组织子公司总经理、副总经理、厂部长签订目标责任书。中高层管理
8、干部签订目标责任书后，由各管理干部与下属沟通，并签订个人绩效承诺书（PBC）。3.4绩效辅导 在每个考核评价周期中，直线上级需不定时、持续不断的对下属进行辅导沟通，总结经验，找出差距，提出改进建议和措施，并在后续工作中制定行动改进计划。3.5绩效考核3.5.1考核对象所有新员工、新晋升干部自转正之日起纳入绩效考核；试用期、见习期员工按关于试用期、见习期员工绩效管理办法考核执行。3.5.2考核主体3.5.2.1直线汇报人员绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。3.5.2.2对于派驻人员、项目及经营体人员由管理线、业务线领导分别对其进行考核评价，权重原则上
9、各占50%，特殊情况可协商确定。由派出单位人力资源部组织相关领导进行考核。3.5.3考核周期与内容3.5.3.1各组织根据绩效管理的实际情况，各类人员的绩效考核周期建议如下：职务类别参考绩效考核周期高层管理人员9岗、10岗月度、年度其他员工研发技术类季度、年度营销采购类月度、年度支持服务类季度、年度制造类月度、年度备注-各组织可按绩效管理的实际情况决定绩效周期的频次，但考评周期不能少于参考绩效周期。-项目及经营体的绩效考核周期，按照节点进行。3.5.3.2根据考核内容不同，考核周期如下：考核周期P-业绩C/V-能力/价值观日常按考核周期评价采取日常记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现
10、与吉利核心价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分或者行政处罚年度年度评价参考日常的记录，汇总评价备注-年度考评中P-业绩参考权重为70%，C/V-能力/价值观参考权重为30%。3.6绩效沟通3.6.1绩效结果评价时，上级领导需向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况；保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接；3.6.2绩效结果评价时，上级领导需就员工的绩效进行开诚布公地沟通。绩效达成过程中进行绩效点评和辅导，评价后进行结果总结和反馈。所有的工作都应当开诚布公的与员工交流，帮助提升业绩水平。4绩效结果运用4.1绩效等级4.1.1 绩效等级评级量表等级
11、定义 描 述 S 卓越奋斗者 取得杰出的成果，业绩明显高于其他（同级别/工作性质）人。超出或有时远远超出绩效目标，为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有良好的模范带头和示范推动作用。A 优秀奋斗者 工作范围和影响力超越其工作职责，绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标，为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有积极的正面影响效果。B+良好贡献者始终如一地实现工作职责，具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或
12、有时超出绩效目标，为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有积极的正面影响效果。B 合格贡献者 始终如一地实现工作职责，具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到绩效目标，为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现基本符合公司的要求和规定。C 待提升劳动者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差，或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。为他人提供相应的支持和帮助未能表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉
13、洁等方面的行为表现与公司要求相比需要改进和提高。D 低效的“僵尸粉” 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能，不能执行其工作职责。为他人提供相应的支持和帮助较差的表现出其职能岗位所需的各项技能。在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现与公司要求相比展现出负面行为或给公司形象带来严重负面影响和损害。备注：如果个别组织因业务需要增加绩效等级，可报集团总部审批后予以增加。绩效分数与等级的对应关系，采用百分制。4.1.2 组织绩效与个人绩效对应关系各子公司对下属各厂部及员工进行月度/年度绩效评价，并根据公司经营绩效等级按照如下规则确定各厂部及员工绩效等级及兑现系数： 组织厂部/员工S
14、AB+BCD参考系数S10%5%5%0%0%0%1.3A15%15%10%10%0%0%1.2B+75%75%75%75%85%80%1.1B1.0C0%5%10%10%10%10%0.7D5%10%0.5备注：员工绩效B+等级不得超过B级总人数的30%，如果个别组织因业务需要增加绩效等级，可报备集团总部后予以增加。公司组织绩效决定部门层面组织绩效分布，部门层面组织绩效决定员工绩效分布。举例：*制造公司，公司组织绩效为B，有12个部门，部门负责人绩效按组织绩效为B进行强制分布；该公司总装厂厂长评估为A等，则总装厂所有员工按组织绩效为A进行强制比例分布； S级比例可合并到A级，即当子公司绩效等级
15、为S级时，内部如无S级部门或员工时，则A级比例可调整为25%；日常绩效考核结果对S、A 级须控制在分布比例之内，C、D在月度/季度考核中不按上表进行强制分布；年度绩效考核结果原则上须对应组织绩效结果进行员工绩效分布比例，但对C、D 级的可分别在日常或者年度进行末位，也可一次性在年度进行；4.2绩效结果应用绩效考核结果作为薪酬调薪、岗位晋升、培养发展的应用，参考建议如下：4.2.1薪酬福利4.2.1.1绩效工资兑现：月度、季度绩效考核结果，直接应用于绩效工资兑现，其中实行经营体考核单位的员工，绩效激励在经营体激励中进行兑现。4.2.1.2调薪:年度绩效考核结果，作为次年度的调薪依据之一。4.2.
16、1.3年度奖金分配:年度绩效考核结果，作为当年度奖金分配依据之一。4.2.1.3年度评优: 年度绩效考核结果，作为年度评优依据之一。4.2.2星级奋斗者评定绩效结果直接应用于星级奋斗者的评定,星级奋斗者评定建议规则如下： 奋斗者类型获得条件按季度考核绩效按月度考核绩效一星奋斗者季度绩效A/S当季度各月绩效为B及以上，且2个月绩效为A/S二星奋斗者累计2季度绩效为A/S，且当年绩效无C/D一星奋斗者当季度各月绩效为B及以上，且2个月绩效为A/S三星奋斗者累计3个季度绩效为A/S，且当年绩效无C/D二星奋斗者当季度2个月绩效为A/S当季无C/D四星奋斗者连续4季度绩效为A/S三星奋斗者；当季度2个
17、月绩效为A/S，且无C/D五星奋斗者四星奋斗者或年度绩效为A/S的二星/三星奋斗者四星奋斗者或年度绩效为A/S的二星/三星奋斗者备注：各公司可参照以上规则制定详细的奋斗者激励管理办法，并报备集团人力资源中心。4.2.3人员发展4.2.3.1专业人员的层级内晋升年度绩效结果兑换成分数应用于专业人员的层级内晋升，年度绩效为C的降一个等级，详细细则见浙江吉利控股集团任职资格评价管理办法。4.2.3.2人员培养年度绩效结果应用于人员岗位晋升、人员培养。应用建议如下：等级绩效考评结果应用建议S -年度绩效结果为S级，可直接进入高潜/后备人才培养项目-连续两年结果为S级，优先考虑岗位晋升A -连续两年考核
18、结果为A级，可直接进入高潜/后备人才培养项目-连续三年考评结果为A级及以上，优先考虑岗位晋升B+-连续两年考核结果为B+级，可优先进入高潜/后备人才培养项目备注：当岗位晋升到本通道最高岗位层级时，不再晋升岗位，只考虑每年增长一定比例的工资，或者考虑平调或者升迁直其他岗位上；绩效考核结果只是岗位晋升的必要条件，除此之外，还要考虑组织发展需要等因素，才能决定是否晋升。4.2.3末位再培训根据员工绩效考核结果，应用到末位再培训，形成能上能下，能进能出的选、育、用、留、退、备的人员动态管理机制。4.2.3.1日常考核或者年度考评为C级和D级的人员纳入末位名单，进行再培训。各单位根据绩效管理实际考核模式
19、，可以选择在日常考核或者年度考评实施，全年末位再培训比例不得低于10%（计算公式：末位人数/(年初人数+年末人数)/2）。4.2.3.2 针对考核为C级和D级的将采用不同的再培训模式。考核为C级的人员原则上采用原岗位培训，再培训期间绩效工资为零。考核为D的人员脱离原岗位进行待岗培训，再培训期间只保留基本工资。再培训的培训周期至少为一个月，一般不超过3个月。4.2.3.3末位再培训期 要双方面谈沟通后进行公布，并在考评结果出来的当月进行兑现。重新上岗，恢复原待遇；降岗聘用的，岗级和薪级至少降低一个等级；重新聘用的，按照新的岗位确定待遇，但不得高于原待遇。4.2.3.4 末位再培训执行流程：考核末位等级再培训在培训结果结果应用5申诉及其处理5.1员工如对考核结果持有异议，可在考评结果发布后两个工作日内向人力资源部门提起申诉；5.2人力资源部门是员工考核申诉的受理部门，一般申诉由人力资源部门负责调查、协调，提出建议。如员工仍不能接受人力资源部门的处理意见，提交集团绩效薪酬委员会进行最终裁决。6附则6.1本制度由集团人力资源中心负责解释和修订。6.2 各子公司可根据本制度，制定各子公司绩效管理制度执行细则，但需集团绩效薪酬委员会审批后方可发布。6.3本制度自发布之日起执行。集团人力资源中心2018年3月2日- 15 -