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1、员工满意度调查数据统计报告目 录一、员工满意度调查的作用和目的二、理论支持三、调查方式和方法四、调查数据预处理五、员工满意度描述性统计分析六、工作满意度调查信度分析七、基本资料与工作回报满意度分析 八、基本资料与概念性满意度分析 九、员工满意度现状分析十、结论员工满意度调查数据统计报告一、员工满意度调查的作用和目的在市场营销流行的今天，顾客满意的观念已为绝大多数企业所熟知，“以顾客为导向”、“顾客永远是对的”、“顾客是上帝”等基本营销理念已经深入人心。而顾客满意的重要性在于：顾客满意度可以影响顾客忠诚度，而后者是企业获利的主要决定因素。但是何为顾客，简单的说，顾客就是组织提供产品和服务的对象。
2、它是一个群体，包括内部顾客和外部顾客，其中外部顾客是向组织购买产品和服务的人，而内部顾客是组织内部的员工。因此，“顾客满意”不仅指“外部顾客”的满意，还指为外部顾客提供服务的“内部顾客”的满意员工的满意。但员工作为企业的内部顾客与外部顾客接受服务的处境存在较大差异，表现为：第一，外部顾客会自己选择购买的产品，而员工有时候却被迫接受管理者的服务；第二，外部顾客通常有一个服务范围可以选择而员工只能选择接受或者辞职。这种处境差异，导致在较长时期内企业将各种制度、工作条件强加于员工，忽视员工的感受。企业经营的最终目的是为了获取利润，以维持企业的发展壮大，实现企业的可持续发展目标。通过对影响企业利润的变
3、量和变量之间相互关系的研究发现：员工（特别是那些直接面对外部顾客的员工）的满意程度会影响外部顾客的满意度，进而影响外部顾客的忠诚度，从而影响企业的获利与收益增长。员工的满意度和忠诚度依赖于每个员工对企业提供的工作回报的满意度、对工作背景的满意度、对工作群体的满意度、对企业管理的满意度以及对企业经营的满意度。而企业获利后，可以通过进一步改善员工满意度的依赖因素来提高员工的满意度和忠诚度，由此形成一个良性的循环。换言之，员工的满意程度与企业的可持续性发展相互影响。研究结果也表明，员工满意度高的企业更容易得到员工的支持和认同，从而取得竞争优势，实现企业经营的各级目标，形成企业的核心价值观，达到可持续
4、发展的目的。由此得出此次员工满意度调查的目的：了解企业员工满意度现状；区别持有不同态度员工的属性；分析企业在影响员工满意度因素方面的优势和劣势，并给出相应的参考建议。二、理论支持员工满意度是与绩效有关的重要因素，而员工的能力和所获得的激励、机会等会对其绩效产生重大的影响。组织行为学研究表明，态度会影响行为，员工满意度作为员工对工作持有的一般态度，会影响员工的工作行为，从而影响员工的绩效。激励理论整合模型（图表21）是在考虑了员工的能力和工作机会的基础之上，结合当代激励理论，构成的一个完整模型，它也为全面理解员工在企业的行为动机提供了依据。图表21：激励理论整合模型模型以期望理论为基础，说明当员
5、工意识到努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标实现之间有密切的关系时，会提高努力程度来取得较好的个人绩效，从而获得组织奖励，实现个人目标。当个人目标得到实现时，员工的满足感油然而生，满意度也因此得到提高。从模型可以看到，员工的绩效水平不仅取决于员工的努力，还受员工的能力、组织评估系统客观性和公正性以及工作设计的影响。在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，个人必须拥有工作所需要的能力，为了提高能力，员工期望企业能够提供培训。同时，员工也希望绩效评估系统是公平合理的，不合理的评估不仅不能激励员工，还会让员工产生消极行为，减少努力程度。员工的绩效需要得到及时的反馈，比如表扬与鼓励、组织奖励等，它们
6、会对员工行为产生正强化，提高员工努力程度。员工也会将自己获得的奖励与他人相比较，衡量其所得奖励是否公平，这涉及企业管理制度与用人机制等方面的公正和公平。另外，员工还会衡量组织奖励是否能满足其生理、安全、社会、尊重和自我实现五个层次需求方面的需要，尤其是占据主导地位的需要。这些正是此次员工满意度调查项目的具体内容。三、调查方式和方法XX集团XX开发有限公司（以下简称XX开发）是国家一级企业。该企业在人力资源管理方面，倡导“以人为本”的经营管理理念，在不断的发展中，施工队伍不断壮大，现已拥有员工四百余人。在没有以往调查资料可循的情况下，结合企业以上特性，选用全面调查方式，该调查方式的优点在于：可以
7、反映企业员工满意度的全貌，减少抽样调查带来的抽样误差，提高调查的精度，有利于对企业员工满意度现状做出准确的评价，从而帮助企业确定优势与劣势，做出相应的改善，提升员工满意度。在调查方法上，采用了问卷调查法。结合激励理论整合模型，在问卷设计上，兼顾两种广泛应用于态度调查的手段：第一，单一的整体评估法。将员工满意度作为一个整体性概念，共设计2个项目：对工作的满意度和对企业的整体满意度；第二，多种评估要素组成的总和评分法。问卷的其余48个项目涉及了影响员工满意度的五大因素（对工作回报的满意度、对工作背景的满意度、对工作群体的满意度、对企业管理的满意度和对企业经营的满意度），共17个维度（物质回报、精神
8、回报、成长与发展、奖惩管理、后勤保障及支持、工作作息制度、工作配备、工作环境、内部和谐度、工作方法和作风、人员素质、管理机制、管理风格、制度、企业文化、产品质量和发展远景）。四、调查数据预处理1、调查问卷初步统计结果参与此次调查的员工人数397人，经过对调查问卷的初步整理，共获得345个有效样本，样本分布情况见附表一。2、统计数据处理在调查过程中，为将定性资料量化，采用了李克特量表；在分析过程中，为了增强数据之间的可比性，运用以下统计处理方法对原始数据进行整理。1）调查数据预处理调查结果中，出现员工对某个调查问题弃权的现象，也即对某个具体的调查项目，没有获得该员工的真实的满意度。经过审核认为问
9、卷的缺失回答数量较少，问卷数据仍然可用，在此用项目的平均值对缺失值进行替代，这样处理的优点在于：既可以充分利用所取得的样本资料，又可以使该项目的平均值保持不变，其它的统计量也不会受到很大程度的影响，有利于以后的统计分析。2）量表计分方法采用李克特五点计分法，对量表的数据进行处理，即A5分（极满意）；B4分（满意）； C3分（一般）；D2分（不满意）；E1分（极不满意）。将弃权行为归入C选项中，使其选项得分等于平均值3分。量表中含有四个反向计分题，分别是：24题、31题、36题和38题，在此对其进行逆向处理，以使项目之间具有较好的一致性。根据以上的数据处理，得到满意度调查的统计数据（见附表二），
10、下面利用这些数据对企业的员工满意度进行分析。五、员工满意度描述性统计分析1、各项目满意度统计分析为粗略了解企业在各个项目中的优势和劣势，首先计算50个项目总的平均得分和满意度指数，它们分别是3.55和71.00%，说明企业员工满意度不高；其次对问卷的50个项目分别计算表示满意、一般和不满意的员工所占比例，在此将极满意与满意合称为满意，将极不满意与不满意合称为不满意；然后将50个项目按单项得分的高低进行排序，单项得分高于3.55的项目组是优势组，单项得分低于3.55的项目为劣势组。（见图表5-1）上述分类较为笼统，为进一步区分优劣项目的强弱程度，先根据计算得到的员工满意率和满意度指数对50个项目
11、进行聚类分析，共聚为三类：第一类满意度指数和满意率最低，第二类较低，第三类较高。再根据分析结果对项目进行优劣势排序，结果说明如下：用“”表示不满意，也即企业目前的绝对劣势项目，在这些项目上，员工满意度极低，需要企业给予高度的重视；用“”表示一般，也即企业相对劣势项目，在这些项目上，企业存在不足，员工满意度不高，但加以改进，可以变为优势项目；用“”表示满意，也即企业的优势项目，在这些项目上员工满意度较高，企业需要保持。（见图表5-2）51：项目单项得分的优劣势排序结果图表满意度影响因素统计分析经过对调查数据处理，结合影响员工满意度的五个因素，对问卷的50个项目进行分类（见附表三），并计算各因素的
12、员工满意度指数和平均得分（见图表51）。由图可知，员工在五个因素方面的平均满意度水平相差不大，处于70%至75%之间，但经过对五个因素所包含的17个维度进一步的分析可知，员工在各个维度上的满意程度参差不齐。为进一步揭示存在的差异，运用SPSS的KMeans cluster方法对各个维度的满意度进行聚类，共分为两组，第一组为“高分组”，用“”表示；第二组为“低分组”，用“”表示。第一、 员工对于工作的满意度和整体满意度都较低，满意度指数分别为67.59%和70.90%。而这两个项目是员工对满意度的一种整体性评估，代表的是员工对各影响因素主观反应的总和，值得注意。第二、除企业经营的满意度较高外，其
13、它四个因素的满意度均不高，主要因为某些满意度的维度过低。如员工对工作回报的满意度，虽然员工对精神回报的满意度较为理想，但是员工对物质回报、奖惩管理和成长与发展的满意度都较低，尤其是前两者，分别为65.98%、67.42%，很大程度上降低了员工对工作回报的满意度。图表51：项目单顶得分的聚类分析结果为证明高分组与低分组的确存在显著差异，对两个组别进行了Ttest检验，结果如下：图表52：差异显著性检验图表52：项目聚类分析结果对以上分析结果进行对比可得：第一，员工对第24个项目涉及的内容最不满意，满意率仅为14.2%，满意度指数为46.9%；第二，员工对第10个和第28个项目最满意，满意率都在8
14、8%以上，满意度指数分别为83.19%和82.78%；第三，员工满意率低于60%的项目共27项，员工满意率高于70%的项目共13项；第四，员工在各项目上的满意度跨度较大，最满意的项目，满意率达到88.41%，最不满意的项目，满意率仅为14.2%，员工可能对企业各方面的态度存在显著性差异。将图表5-2中满意度较高的项目组（标识为“”的优势组）与满意度较低的项目组（标识为“”的劣势组）进行显著性差异检验。结果显示，统计量F的数值为4.449，显著性概率P=0.0440.05，高分组和低分组的方差不具有显著差异，即可假设两组数据方差相等。因此，在t检验结果中选择Equal variances ass
15、umed中的结果，得t=5.213，P=0.0000.05，两组数据的满意度指数具有显著差异。图表54：差异显著性检验图表55：影响因素聚类分析结果由此可得如下结论：员工对满意度调查的各个因素的评价存在着较大的差异，企业在内部管理上的优势与劣势差别显著，有利于进一步的分析，确切找出企业的优势与劣势，从而帮助企业完善内部管理，提高企业的竞争力。3、员工基本资料统计组织行为学研究表明，员工满意度在受到以上五个因素影响的同时，还受其自身所拥有的基本属性的影响。员工自身拥有的基本属性的独特性，导致即使处于同样工作条件下，员工的态度也不完全一致。为了使资料提供的信息更集中，更具有代表性，方便下一步的分析
16、，在此对取得的员工的基本资料数据，运用描述性统计分析方法进行整理。整理结果显示：提供性别资料226人，占调查总人数的65.5%；提供工作年限资料235人，占总人数的68.1%，提供教育程度资料229人，占总人数66.4%；提供职位资料192人，占总人数55.7%；仅有78位员工提供其所属部门资料，资料不具有代表性，在此不再进行分析。图表56：员工基本资料统计六、工作满意度调查信度分析组织行为学研究表明，员工的工作满意度主要受三个变量影响，它们是个体水平变量、群体水平变量以及组织系统水平变量。在此次调查中，分别从工作回报、工作背景和工作群体方面对这三个变量进行分析说明。此外，尽管工作满意度与员工
17、满意度存在差异，但随着工作对员工本身的重要性增强，以致管理者谈论员工态度时，更多的是指工作满意度。有鉴于此，进行下面的分析前，先运用相关系数分析对工作满意度与整体满意度的相关性进行说明，再利用信度分析对编制的量表中关于工作满意度部分的有效性进行检验。信度分析是一种检验综合评价体系是否具有一定的稳定性和可靠性的有效分析方法，分为内在信度分析和外在信度分析，在此采用内在信度分析方法。内在信度分析重在考察一组评估项目是否测量的是同一个特征，这些项目之间是否具有较高的内在一致性。研究表明，克朗巴哈系数的大小是评价内在信度高低最常用也是较有效的方法。经验上，如果克朗巴哈系数大于0.9，则认为量表的内在信
18、度很高；如果克朗巴哈系数大于0.8，但小于0.9，则认为内在信度是可以接受的；如果克朗巴哈系数大于0.7，小于0.8，则量表具有一定参考价值。1、工作满意度与整体满意度相关分析由Kendalls相关分析结果（图表61）可知，工作满意度与整体满意度成正向相关关系，相关系数为0.919。在置信度水平为0.01的情况下，两者不相关概率很低，几乎为零，说明工作满意度越高，整体满意度越大，反之则越小。图表61：工作满意度与整体满意度相关分析2、工作回报满意度信度分析此次调查关于工作回报方面共有18个项目，从分析结果（图表62）可知，信度系数为0.906，大于0.9，因此总体上该体系的内在信度比较理想，该
19、部分项目设计具有较高的内在一致性。图表62：工作回报信度分析3、工作背景信度分析问卷关于工作背景方面的项目共有9个，从分析结果（图表63）可知，信度系数为0.714，量表具有一定参考价值。图表中Cronbachs Alpha if Item Deleted项的数据表示剔除某个项目后，其余项目的信度系数。第24个问题“由于工作关系，你觉得常常无法兼顾家庭”被剔除后，信度系数有所改善，由0.714增加到0.751，意味该项目与其它项目一致度不高，在下面的满意度现状分析中会给出产生这种结果的原因。图表63：工作背景信度分析4、工作群体信度分析问卷关于工作群体方面的项目共9个，从分析结果（图表64）可
20、知，信度系数为0.756，量表项目设计具有参考价值。由Cronbachs Alpha if Item Deleted中信度系数分布可知，第36个项目“开发公司会议过于涉繁，影响到您正常的工作进度”被剔除后，信度系数有改善，由0.756增加到0.737，意味该项目与其它项目一致度也不高，在下面的满意度现状分析中会给出产生这种结果的原因。图表64：工作群体信度分析 七、基本资料与工作回报满意度分析 激励理论认为，不同的个体具有不同需要，企业所实施的各项政策措施、奖惩制度能否对员工产生企业管理层所期望的影响，依赖于它是否与员工的主导需要相吻合。在此利用调查所取得的员工基本资料，分析不同属性的员工对工
21、作回报的满意度，使企业在以后的制度制定过程中，能有的放矢。1、工作回报满意度差异分析将员工具有的基本属性与其在工作回报四个维度方面的员工满意度相结合，在SPSS中进行方差显著性检验得（图表7-1）：第一、不同性别的员工在物质回报方面和成长与发展方面满意度差别不大，显著性检验概率分别为0.166和0.445；在精神回报与奖惩管理方面有明显差异，显著性检验概率分别为0.037和0.002。（下面的分析判断标准相同，不再重复）第二、不同工作年限的员工在物质回报、精神回报、成长与发展以及奖惩管理四个方面的满意度都有显著差异。第三、不同职位的员工在物质回报与奖惩管理方面满意度没有太大差别，但在精神回报和
22、成长与发展方面差别明显。第四、不同教育程度的员工在物质回报、精神回报以及成长与发展方面无显著差别，但在奖惩管理方面态度差别较为明显。图表71：工作回报满意度显著性检验分析2、工作回报满意度分布情况分析下面将具有明显差异的维度与员工具有的不同基本属性相结合，进行交叉分析，分别计算出不同的属性在其对应属性上的满意率，如性别资料中，男性员工共196人，经过分析得知在精神回报方面表示满意的男性员工共106人，则男性员工对该方面的满意率为54.08%，据此找出对工作回报满意和不满意群体（相对而言）的属性特征。第一、经过对男女员工精神回报和奖惩管理的满意度交叉分析（图表7-2），得到以下结论：女性员工在精
23、神回报和奖惩管理方面满意度高于男性员工，满意率均在75%左右。男性员工满意度较低，满意率在55%以下。研究表明，男性更注重成就和权利需要，而精神回报可以满足其在这两个方面的部分需要，当企业提供的回报不具有激励作用时，男性会比女性表现出更低的满意度。图表72：性别与差异显著因素交叉分析第二、经过对不同职位的员工对精神回报方面和成长与发展方面的满意度交叉分析（图表7-3）可得：无论是在精神回报方面还是在成长与发展方面，中高层管理人员的满意度均高于基层管理人员，更高于非管理人员，满意率在60%以上。图表73：职位与差异显著因素交叉分析第三、在工作年限方面的交叉分析结果显示（图表7-4）：首先，工作年
24、限在10年以上的员工，对于从企业获得的内部报酬比较满意，满意率在70%以上，对物质回报的满意率为60%，对奖惩管理最不满意，满意率为54.29%。其次，工作年限在2年至10年之间的员工对工作回报四个维度方面最不满意，满意率均在50%以下，对物质回报方面的满意率最低，都在30%以下。与工作年限相对应的是员工的个人职业生涯。工作年限在2年至10年之间的员工正处于个人职业生涯发展的立业阶段，此时，员工在情感上的需求表现为：处理混乱和竞争，面对失败；处理工作与家庭的冲突；希望获得各方面的支持以及一定的自主权利。而这些员工已经在企业的某个领域上形成技能，从企业流失会对企业造成严重的人力资源损失，企业应该
25、给予更多关注。图表74：工作年限与差异显著因素交叉分析第四、在教育程度方面（图表7-5），员工的满意率都比较低，相对而言，教育程度为高中以下的员工对企业的奖惩管理制度较为满意，满意率为55.24%。图表75：教育程度与差异显著因素交叉分析经过以上一系列分析，将员工在工作回报满意度上存在差异的群体的属性特征概括为：女性员工在精神回报和奖惩管理方面比男性员工满意度高；员工的职位越高，对从企业获得的内部报酬的满意度越高；而在奖惩管理方面，员工的满意度与其受教育的程度呈反向变化关系，受教育程度越高的员工满意度越低；工作年限对员工在工作回报方面的影响最复杂，主要分为三个阶段（2年以下，2年至10年和10
26、年以上），处于中间阶段（工作年限在2至10年之间）的员工对从企业获得的四种回报均不满意。八、基本资料与概念性满意度分析 1、概念性满意度差异分析根据组织行为学观点和基本资料统计结果，运用SPSS对具有不同属性的员工的工作满意度和整体满意度进行显著性检验（图表8-1）。得到以下分析结果：第一、在性别属性上，员工对工作的满意度和对企业整体的满意度没有明显差别。在对满意度描述统计分析时得到，企业员工在这两个方面的满意度较低。换言之，就性别而言，无论男女，对工作和企业整体的满意度都较低。第二、在教育程度属性上，无论是对工作的满意度还是对企业整体的满意度，都存在显著性差异。检验结果显示：在工作满意度方面
27、，统计量F=3.459，显著性概率P=0.0330.05，差异显著。同理可得，在整体满意度方面也存在显著性差异。（下面的分析判断标准相同，不再重复）第三、在职位属性上，满意度差异显著性检验结果为：一方面，对工作的满意度存在显著性差异；另一方面，对企业整体满意度差异不明显，也即无论职位高低，企业整体的满意度都较低。第四、在工作年限属性上，员工对工作的满意程度的差异不明显，对企业整体的满意度存在显著性差异。图表81：满意度显著性检验分析2、概念性满意度分布情况分析在此，根据显著性分析的结论，分析员工具有满意度（工作满意度或整体满意度）差异的基本属性与满意度高低的关系，从而为企业粗略确定满意群体和不
28、满意群体（比较而言）所具有的属性。由于员工性别属性在工作满意度和企业整体满意度方面无明显差异，也即员工性别不会对满意度带来较大的影响，在此不再进行分析。第一、不同职位的员工对工作满意程度不同，经过对两者进行对应分析发现（图表8-2）：非管理人员对工作的满意度较低，基层管理人员和中高层管理人员的满意度相对较高，三者满意度区别较为明显，这和差异显著性分析的结论一致。同时，由取得的企业人员职位资料可以看到，非管理人员人数占到取得资料的总人数192人的60%以上，处于该职位的员工不满意，既大大降低了员工对工作的满意程度，又表明企业的大多数人对工作持不满意态度。图表82：职位与工作满意度对应分析第二、教
29、育程度不同的员工对工作和对企业整体满意度的显著差异表现为（图表8-3）：高中以下教育程度的员工对工作和企业整体的满意度都较高，并与教育程度为大专或本科以上的员工的满意度差别明显；后两者对工作和企业整体的满意度都较低。换言之，教育程度越高，满意度越低，这和以往的研究经验相一致。第三、由对应分析结果可知（图表8-4）：工作年限在10年以上的员工对企业的整体满意度较高，工作2至5年以及5至10年的员工满意度一般，而一年以下的员工满意度较低。研究表明，员工任职时间的长短，对其是否真正决定离开自己目前的工作岗位起着重要的限制作用，正因为如此，企业总是将满意度与员工流动率联系在一起。图表83：教育程度与满
30、意度对应分析图表84：工作年限与工作满意度对应分析总之，员工的基本属性对工作和企业整体的满意度影响表现为：员工具有的性别属性对满意度没有太大影响；员工的教育程度越高，对工作和企业的满意度越低；员工的工作年限越长，对企业整体满意度越高，对工作的满意度没有明显差别；员工的职位越高，对工作的满意度越大，对企业整体的满意度没有明显差别。九、员工满意度现状分析经过以上分析，对企业的员工满意度整体现状已有大致了解，下面对评价员工满意度的各因素现状进行具体分析，明确企业在各因素上存在的优势与劣势，为企业管理提供参考。1、工作回报满意度现状分析 企业为员工提供工作回报是复杂多样的，此次调查主要从四个方面对员工
31、的态度进行了解，它们分别是物质回报、精神回报、成长与发展以及企业奖惩管理。其中物质回报与奖惩管理属于员工从企业获得的外部报酬；精神回报和成长与发展是员工从企业获得的内部报酬，内部报酬无需转化就会对员工产生激励。经过对各项目数据资料的整理，得到员工在各项目上的满意度分布情况。总的来说（见附表三），在四个评价维度中，员工对精神回报的满意度较高，满意度指数为73.74%，对外部报酬的满意度较低，尤其是物质回报方面，满意度指数仅为65.98%，从而使员工内部报酬的满意度高于外部报酬的满意度。下面根据各调查项目的具体内容进行分析说明。第一、经过分析，在精神回报方面，员工的满意度表现为以下几个层面：首先，
32、员工本人对工作岗位的胜任能力给予充分的肯定，满意度指数为83.19%，员工的满意率为88.12%，同时员工也认为目前的工作岗位能发挥其特长，满意率为64.64%。这说明企业对员工的工作分配较为合理，多数员工由此产生的自我效能感较高。对两者进一步比较后发现，近20%的员工认为自己的能力未能在工作岗位上充分发挥，也就是说部分员工认为有能力承担更多的责任。如果企业满足了这部分员工的需求，既可以充分利用现有的人力资源，又可以增加员工的内部报酬。在不影响员工现在工作的情况下，可以采取工作丰富化方式，使员工在原有工作领域纵向拓展；或者采取工作合并方式，使员工的工作扩大化，以增加工作岗位的技能多样性和任务完
33、整性。其次，员工对领导者的信任程度较高，满意度指数为76.29%，满意率为67.83%。这对企业的管理是有利的，研究结果表明，当员工对企业的管理者具有较强的信任感时，会对自己的工作持更加积极的态度，对组织更加认可。与此同时，员工又认为管理者在绩效反馈方面做得不够，满意率仅为55.65%。研究表明，当员工获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，会做得更好，如果管理者无法对员工提供有效的反馈，可能导致一个有效的评估系统失灵。但对大多数管理者来说，提供绩效反馈，特别是负面反馈是比较困难的，企业应考虑对管理者提供关于反馈技巧等方面的培训。再次，员工普遍以在企业工作为荣，满意率为75.36%，这在一定
34、程度上满足了员工的社会地位需要，有利于企业形成凝聚力和向心力。此外，员工对企业的参与机制满意度较低，认为企业不重视员工的意见与建议，自己的工作在企业得不到重视，也不能经常得到鼓励去改进工作方法，满意率均在60%以下。从激励角度来看，工作的重要性可以让员工体验到工作的意义，而工作的自主性则可以让员工体验到对工作结果的责任。因此适当的员工参与机制可以充分调动员工的积极性，增强员工受企业重视的知觉，从而提高对员工的工作满意度。图表91：精神回报满意度现状第二、在成长与发展的满意度方面，反映的信息主要有：首先，员工对企业组织的培训给予了肯定，在培训内容上，员工认为针对性较强，满意度指数为72.17%，
35、满意率为62.90%；同时，员工由此产生了在企业工作可以获得自我提高机会的意识，对此说法持肯定态度的员工达到68.41%。需要意识到的是：培训只是一种手段，组织培训的真正价值在于：企业内部确实存在培训需要，如取向培训、纠正性培训以及与变革有关的培训等，企业也采取了有关措施支持和监督员工将培训内容用于工作，达到组织培训的目的，避免将培训流于形式。其次，自身在企业的发展方向充满信心的员工比例为58.84%，即目前有近40%的员工觉得在企业内部没有明确的发展方向或没有足够的信心。此外，员工认为企业缺乏公平的渠道和机制，满意度指数为68.64%，满意率仅为51.01%。内部晋升是目前运用较广的一种职位
36、补缺方法，其优点在于：一方面，企业比较熟悉员工的资格，由此花费的时间与精力较少，成本较低；另一方面，员工对企业的政策和规章制度都比较熟悉，能较快进入角色。但这种方法也会导致被否决晋升的员工表现出更高的不满情绪，并由此产生相应的消极行为，因此，内部晋升更应体现出公平性与公正性，但调查结果并不如此。图表92：成长与发展机会满意度现状第三、外部报酬满意度方面的信息整理结果如下：首先，员工对企业的假期制度和安排感到满意，满意率达到77.39%。这也表明员工对目前企业的福利制度方面较为满意。通过福利方式增加员工满意度，不会对企业经营产生太大的成本压力。同时，当福利政策只对满足条件的员工有效时，可以转化为
37、激励。如：连续五次绩效评估为优秀的员工，享有带薪旅游休假福利，同行的直系亲属的费用给予一定比例的报销。这项福利措施在一定程度上会对其它员工产生激励。其次，在工资收入方面，多数员工认为其工资水平一般，无论是将收入与同行业进行外部竞争性比较还是与同职位的人进行内部一致性比较，满意率都极低，仅为27.83%和20.58%，员工同时认为提供的收入与职位不匹配。对薪酬系统的公平性与公正性评价较低，表示满意的员工为40.87%。研究表明，低工资收入常与缺勤、人员流动及工作努力程度联系在一起。当员工不公平的知觉建立在外部比较的基础上，即认为工资不具有外部竞争性时，倾向于离开企业；当员工不公平的知觉建立在内部
38、基础上，倾向于减少工作投入。无论哪种结果都对企业发展不利。 第四、在奖惩管理方面，员工认为奖励没有体现公平原则，满意率仅为48.70%。根据强化理论，对员工进行及时有效的奖励，可以对其行为产生正强化，促使其保持这种行为。但当奖励的依据不公平时，则达不到期望的激励效果。图表93：外部报酬满意度现状此次调查在工作回报部分，共设计三个反映公平原则的项目，它们分别反映企业薪酬系统的公平性、奖励的公平性和晋升渠道与机制的公平性。但调查结果显示，员工在此三方面的满意率都极低。根据激励整合模型可以知道，员工对企业评估体系的关注贯彻始终，当员工发现其努力结果得不到公平的评估时，会产生消极行为，减低对工作的满意
39、度，从而影响绩效。 2、工作背景满意度现状分析此次调查在工作背景方面共涉及四个维度，它们分别是：后勤保障及支持、工作作息制度、工作配备和工作环境。对数据进行整理后得到（见附表三）：员工对企业的工作环境具有较高满意度，满意率指数为82.78%，其后是对后勤保障及支持的满意度，满意率指数为73.58%。员工对企业的工作作息制度安排满意度最低，满意度指数仅为61.97%。下面根据各项目的满意情况进行具体分析。第一、在后勤保障及支持方面，员工认为企业保障了其合法权益，满意率达到70.14%；对企业提供的劳保福利，员工满意率也较高，满意率为73.53%；但员工认为在职业病保健措施方面做得不够，满意的员工
40、仅为55.36%。职业病产生的主要诱因是工作中员工不断进行重复性动作而引发的身体不适症。很显然，伴随这种不适症的是员工缺勤率上升、医疗费上升、生产率下降，员工也会因为身体的不适而对工作本身产生不满情绪。研究也表明企业在保护员工基本权利方面所做的努力能提高员工对组织的承诺，因为员工会把这些行为看成是组织关心其福利的一种表现。第二、在工作作息制度安排上，员工的态度发生冲突。员工认为企业的工作时间具有较大的弹性，满意率接近60%；但员工同时认为，由于工作的关系，经常无法兼顾家庭，员工在这方面的满意率仅为14.2%。在一定程度上，可以认为企业对工作时间的安排与员工本身的需要并不一致，也即“东西是不错，
41、但不能满足本人需要”。企业需要意识到的是，员工在工作的时候并不能将其家庭和个人生活置之脑后。当员工认为企业关注其家庭和生活，并能在某种程度上，根据其需要做出适当的特殊安排时，可以提高员工对企业态度中的情感成分。因此，为降低员工的这种功能失调冲突，企业需要重新评估以前的工作时间制度，在不影响企业的运作情况下，结合员工的实际需要，做出适当的调整，提高员工满意度。第三、在工作配备方面，员工认为得到了管理者的支持，满意率为67.54%，但又表示资源的供应不够充足或及时，满意的人数仅为54.49%。结合员工对工作效率的满意情况，可以对此现象做出某种程度的解释。员工对工作效率的满意度现状为：企业的工作效率
42、不高，50%以上的员工认为自己的劳动时间因不必要的重复工作而浪费。第四、在工作环境方面，企业结合行业特性，对员工的工作安全给予充分考虑，员工对此方面的满意程度较高，满意率达到88.71%。企业对员工的安全提供保障，既可以减少企业相关费用的支出，使企业获得成本竞争优势，又满足了员工的安全需要，企业需要长期保持。图表94：工作背景满意度现状3、工作群体满意度现状分析 在工作群体因素方面，主要对群体成员资源人员素质、群体相互作用模式内部和谐度以及群体规范工作的方法和作风三方面进行了调查。结果显示（见附表三）：员工对工作方法和作风的满意度较高，满意度指数为72.93%；对内部和谐度以及人员素质的满意度
43、较低，满意度指数分别为71.19%和67.91%。对工作群体具体项目的分析结果如下：第一、在内部和谐度方面，调查结果包含以下几层含义：首先，员工对工作职责的明确程度以及同事之间的合作关系较为满意，满意率为74.49%，而这种积极的群体互动使群体的目标趋于一致，群体成员愿意放弃个人分歧，对此持肯定态度的员工达到71.01%。企业需要进一步明确的是：群体目标与组织目标是否一致。正常情况下，如果两者方向一致，有利于提高企业的生产效率；但当群体间目标一致却与组织目标发生分歧时，会降低企业的效率。其次，员工对获得的与管理者的沟通与交流机会基本满意，满意度指数为70.43%，满意率为56.81%。对很多员
44、工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内沟通，可以释放自己的挫折感与满足感，从而满足个人的社交需要；对管理者来说，应充分利用沟通具有的激励功能，因为，无论是对具体目标的设置，还是对实现目标过程中的持续反馈和行为强化，都需要沟通。再次，对“您常有辞职或发泄一通的念头”的说法，仅有40%左右的员工予以否认。根据角色理论，员工的角色知觉与企业对员工的角色期待不相符时，会发生角色冲突。在此需要了解的是：角色冲突会增强员工的挫折感，个体可能会采取消极行为来进行自我调节。因此，企业需要通过进一步的诊断，了解员工产生这种态度的原因。第二、在工作方法和作风上，员工认为政策和指令能够及时传达，满意率为6
45、2.32%，这与群体互动方面的分析结果一致；同时，员工对同事的工作方法认同度较高，认为同事工作有计划有条理的员工达到72.75%；在工作效率方面，员工认为工作安排在流程或衔接上不合理，导致重复劳动，浪费工作时间。企业需要对工作流程进行评估，根据实际需要减少不必要的重复劳动，提高员工的工作效率。第三、在人员素质方面调查得出的信息有：首先，员工认为企业的会议过于频繁，以致影响其工作进度，持否认态度的员工仅为41.45%。企业一方面需要改进会议制度，在召开会议前，参与人员已经充分了解此次会议的目的，需要准备的相关资料，减少形式会议，提高会议效率，避免为员工增加不必要的负担；另一方面应加强对会议主持人员的技巧培训，提高相关方面的能力，致使会议能始终围绕主题进行，特别是需要做出决策的会议，这样既可以充分利用群体决策的优势，又可以较大程度避免花费不必要的时间。其次，管理团队的管理能力，持肯定态度的员工为57.8%，整个管理团队能力还需要提高。调查的结果显示了员工对管理团队整体能力的感知。企业需要明确管理团队内部是否存在负协同效应，即管理团队的互动结果是否小于个体努力累加之和。因为在关于管理机制的调查中，员工表示企业管理方面存在严重的越级现象，而这和企业目前的组织构架设计高度不协调。图表95：工作群体满意度现状4、企业管理满意度现状分析 对企业管理方面的调查结果显示（见附表三）：员工对