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1、中国信息安全技术有限公司关键人才管理体系思路草案目 录 第一部分 总体思路 一 目的 二 关键职位识别与关键人才管理策略 三 关键人才管理体系与管理工具 四 关键人才管理工作步骤 五 关键人才的评估维度 六 评估结果的运用 第二部分 人才池 七 人才地图 八 继任者地图 九 三类人才池 第三部分 关键职位素质模型 十 设计素质模型的作用 十一 素质模型设计思路 第四部分 素质评估与素质测评 十二 能力评估目的 十三 分层分类评估 十四 360评估报告模板 十五 组织气氛调查 十六 内部满意度调查模板 第五部分 职业发展规划 十七 职业发展规划与继任者计划联系 十八 职业发展通道 十九 职业阶梯
2、对时间上的原则要求 第六部分 人才培养 二十 培养对象 二十一 能力发展需求分析矩阵二十二 培养计划 二十三 能力发展轨迹第一部分 总体思路一、目的 中信安的业务发展和战略升级，需要中信安核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： 1. 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一
3、支高素质的专业人才队伍。 2. 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二、关键职位识别与关键人才管理策略关键职位选择原则： 1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级；4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，并键职位可能发生变化。三、关键人才管理体系与管理工具四、关键人才管理工作步骤确定组织核能力：从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力。确定关键职位清单：继任计划涵盖的关键职位清单。设计关键职位素质模型：关键职位的素质模型，领导力
4、、核心和专业能力模型。评估现任者、差距分析：关键职位上现任者与素质模型的差距分析。制定现任者发展计划：关键职位上现任者的发展计划。明确关键职位继任侯选人：具体职位名单，具体继任侯选人名单。评估继任者：关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析。制定继任侯选人发展计划：发展计划类型，发展计划目标。五、关键人才的评估维度 1. 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。 2. 对人才评估坚持分层分类的思想：案例：沟通能力沟通能力组织角色行为指针 战略领导者u能针对不同的听众进行有效准备并发表演说 u能有效带领高层团队进行讨论以达
5、成目标 u能有效处理公司层面敏感的会谈内容 u能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复杂的概念总监 u能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法 u能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 u能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见 u能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为 u能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容 经理 u能有效倾听和回应其他人的意见 u能有效传达不同的观点 u能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 专业人员 u能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点 u能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 u能有效传达不同的观点 u能对问题作出正
6、确和完整的回答 u能在回应之前先尽量了解别人的观点 辅助人员 u能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点 u能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 u能对问题作出正确和完整的回答 六、评估结果的运用1. A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； 2.B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； 3.D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。第二部分 人才池七、人才地图1. 人才地图符号代表意义： a) “XXX”代表现岗位上人员的姓名 b) “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。 数字
7、：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现良好，3-胜任力表现一般，4-胜任力表现较差； 字母：A-现在可以提拨，B-还需要培养，C-现职位不很适合暂无发展潜力。 2. 绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。八、继任者地图1. 人才预警：工程部经理任职状态为“3/C”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力），而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关注，并采取措施。 2. 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况
8、反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。九、人才池人 才 池内部人才储备池管理培训生外部人才储备池1. 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。 2. 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。 3. 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业务单元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才通常
9、会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。第三部分 关键职位素质模型十、设计素质模型的作用 为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。十一、素质模型设计思路 1. 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅： a) 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和绩效的能力
10、，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求； b) 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。2. 能力指标提练原则： a) 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应用到所有的岗位，如沟通能力。 c) 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。 d) 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。3. 素质模型中的能力框架4. 素
11、质模型中能力级别设计5. 编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单：能力层面能力名称能力描述策略面前瞻性拟定组织远景，并能鼓舞人心共同迈向目标策略思考透过分析目的，详细事前规划，并进行长期全方位的考量来制订决策执行面目标导向注重目标的达成，对自己和他人都有很高的期望，并推动自己和他人高水平地完成任务解决问题能力通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织和解决问题能力计划和组织设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度，适时采取相应行动以确保目标达成推动变革接受新观念，驱使变革以达成目标人员管理面授权任用有才华人士，赋予重要任务及充分自主权使其达成目标员工发展为自己或协助员工职业生
12、涯规划，并适时给予辅导和发展机会绩效管理设立绩效目标，考核评估结果，并提供适时的辅导和奖励人际关系建立积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行基础面沟通力根据不同听众的特点，清晰地、简明地和坦诚地交换信息和观念，并能倾听和接受其他人的意见团队合作注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目标以协助其他同事完成工作可信度在与人的交往中能展现个人的专业性，并能赢得客户或他人对自己的信心6. 编辑素质词典。素质词典模板：素质名称：素质类别：素质定义：级别等级标准7. 设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。如，专业能力设计思路如下：案例：联想渠道销售序列胜任能力模式联想集团与翰威特咨
13、询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 渠道销售序列通用能力的评估渠道销售序列通用能力所包括
14、的行为体现该序列员工应该具备的基本技能，它对专业技术能力的发展有支持作用，其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率： 1=很少表现， 2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现渠道销售序列专业技术能力的评估1、根据渠道销售序列5项不同的专业技能维度专业技术能力的层级描述考察每位参评员工的水平；2、五项专业能力都分为初、中、高三个层级，只有员工满足某一层级中“半数以上”的行为技能描述时，方可将其评为该层级；同时根据员工在每一层级满足“行为描述”的数 目不同，在每一层级列出了几档分数供选择，用以更精细化地区分员工在“专业技术能力”方面的细微差异。 初级（1，2，4）：1分-不具备“初级”列出的“半
15、数以上”行为描述 2分-满足“初级”列出的“半数以上”行为描述，不满足所有 4分-满足“初级”列出的所有行为描述 中级（5、6、8）：在满足初级列出所有行为描述的基础上，同时： 5分-不具备“中级”列出的“半数以上”行为描述 6分-满足“中级”列出“半数以上”行为描述，但不满足所有 8分-满足“中级”列出的所有行为描述 高级（9、10、12）：在满足初、中级列出行为描述基础上，同时： 9分-不具备“高级”列出的“半数以上”行为描述10分-满足“高级”列出“半数以上”行为描述，不满足所有 12分-满足“高级”列出的所有行为描述其它说明1、因目前暂不可能开展360度评议，因此直线经理对全员核心胜任
16、能力和序列通用能力某方面行为描述进行评价时，可能因观察不到而产生困难，建议请向其周围同事或其客户征询意见后再评价，在时间允许的情况下，建议可先采取员工自评的方式2、在评估之前，直线经理需要与下属员工充分交流和沟通，并将渠道销售序列专业技术能力的层级描述与下属员工共享3、请各业务经理严格按照该评估工具的内容和格式，逐条对员工进行客观、公正评价，如部门初评结果和“专家评议小组”面试答辩结果差异过大，需请相关业务经理说明原因4、各部门完成初评后，请将此表作为附件，并以部门正式文件形式，于5月22日之前发送到人力资源部刘永青处5、在评估过程中如遇有任何疑问，请联系人力资源部刘永青部门：_审核部门初评人
17、：_员工专业序列通用能力说明：分值是根据表现下列行为的频率来确定的： 1=很少表现， 2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现1）喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信 2）能够从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户真正和可能的潜在需求3）根据本部门/本人的业绩目标，制订日、周、月工作计划来实施具体的工作目标4）耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其它部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题5）从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性6）在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间7）记录、复述并
18、确认自己与他人/客户沟通的重要信息8）能够将现行的业务步骤流程化，出现问题时，能快速找到造成问题的主要原因和突破口9）对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报10）善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清楚、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍等11）学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如“销量、销售额、回款率等）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据的积累12）对已达成一直的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划地监控客户方或公司内部协同部门落实13）作为公司代表，能够用口头或肢体语言准确地向他人/
19、客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因14）遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题15）对未达成一致的沟通结果，按照“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员协商解决办法，同时将结果再次与客户通报16）在双方意见不一致时，能够心平气和地了解双方的不同意见及其产生的原因，积极寻求达成一致17）在遇到问题时，能够参考（自己或他人）以前的工作经验，加以分析后应用18）做工作规划和准备谈判方案时，考虑至少一种（以上）备用方案19）耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案20）根据已找到的“关键绩效指标（KPI）”，制定出相应的实施推进
20、计划和提高完善措施21）在回答他人/客户提出的问题时，能够明确说明前后的因果关系专业序列专业技术胜任能力： 初级A(1，2，4)、中级B（5，6，8）、高级C（9，10，12）专业胜任能力-市场信息分析能力专业胜任能力-产品知识技术能力专业胜任能力-渠道规划建设能力专业胜任能力-渠道管理支持能力专业胜任能力-营销策划实施能力某公司销售序列专业素质矩阵产品经理分公司总经理分公司营销经理产品专员市场调研22市场拓展243销售计划4332市场推广计划3322市场运作2322销售技巧3332客户关系管理3332厂商选择2新产品引进与推广3433产品知识4333运营商管理3渠道管理3331第四部分 素质
21、评估与素质测评十二、能力评估目的1. 作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。（工具见：前面“第一部分 总体思路介绍”中的评估结果运用表）2. 作为差距分析依据。工具如下：3. 作为培养需求分析的依据。（工具见“第六部分）十三、分层分类进行评估，且评估工具、评估侧重点不同。职位等级职位名称评估类型评估方式评估周期副总裁级例行评估述职报告年度总监级例行评估 任免评估360评估 任职资格认证 组织气氛调查 述职报告 职内部客户满意调查半年、年度 提拔前 提拨后3个月驻外机构负责人例行评估 任免评估 跟踪评估360评估 任职资格认证 组织气氛调查半年、年度 提拔前 提拨后3个月经理级例行评估 任免评估
22、360评估 任职资格认证 上级评估半年、年度 提拔前 提拨后3个月项目经理跟踪评估上级评估 360评估根据项目周期确定十四、360评估报告模板 1. 总监级、驻外机构负责人的评估模板 a) 素质评分表 b) 素质曲线（管理能力曲线、专业能力典线、价值观曲线） c) 素质分析矩阵 d) 综合评语（从素质模型的角度分析） 2. 经理级管理者评估报模板 a) 素质评分表 b) 素质曲线 c) 综合评语（从素质模型和冰山模型两个角度进行分析） 十五、组织气氛调查 1. 管理者的管理风格、领导力以及对公司文化的认同度，对内部组织气氛的影响很大，普遍认为管理者个人对组织气氛的影响度为70%。因此组织气氛调
23、查不仅可一定程度上反应管理者管理成效，加强干部作风建设，而且还可以管理者树立一面镜子，以便管理者自省。 2. 考评者为部门内部员工。 3. 组织气氛调查评估报告模板略。 十六、内部满意度调查模板 1. 内部客户满意度针对职能平台部门和运营平台部门的负责人。 2. 牵引和强化管理者及部门成员的服务意识和服务行为，强化组织协同、和倒金字塔的组织服务意识。 3. 考核者为业务部门和驻外分支机构。 4. 内部客户满意度调查评估报告模板略。第五部分 职业发展规划十七、职业发展规划与继任者计划联系1. 每个员工都是其个人发展计划的主要责任者。他她应参与职业规划的过程，并认同职业方向的决策。 2. 职业发展
24、体系要平衡组织需求和个人需求、偏好的目标。 3. 主管人员应承担辅导下属，以及审批和实施下属发展计划的责任。 4. 职业发展体系将针对一批人才，而非某个特定职位的某个具体人员。每个员工都应给予职业发展的机会。十八、职业发展通道 1. 划分管理通道和专业通道。 2. 明确各职业阶梯对能力上的要求（见关键职位素质模型）。 3. 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求。 案例，下面的表格展示的是一个绩效水平持续非常优秀的员工以及一个绩效水平持续在平均水平之上的员工分别在销售执行/销售网络管理类职位中的升迁所需的最短年限示例 职级职位最短年限普通员工管理培训生绩效水平持续非常优秀的员工绩效水平持续在平均水
25、平之上的员工绩效水平持续非常优秀的员工绩效水平持续在平均水平之上的员工13A类分公司总经理121212B类分公司总经理121211C类分公司总经理24139办事处主任23237高级客户代表12116客户代表1211第六部分 人才培养十九、培养对象 1. “能力-绩效”评估结果矩阵中相限B、C内的现任者（高能力中等绩效、高绩效中等能力两类人才。见评估结果运用表） 2. 继任者3. 管理培训生 4. 新入职的关键人才二十、能力发展需求分析矩阵二十一、培养计划培养对象B/C类现任者继任者新入职关键人才管理培训生培养需求分析依据根据现职位所需技能的评价状况，确定差距。 И
26、698;能力发展需求分析表根据未来目标职位所需技能的评价状况，确定差距。 能力发展需求分析表通用性需求分析职业发展规划 职业里程碑任职资格培养目标定制定制了解关认同公司文化（重在企业远景、战略、价值观、经营哲学等） 了解工作流程 明确岗位要求和绩效要求职业化 文化同化 系统思考力和管理能力的提升改进计划定制培养计划定制培养计划制定职业发展规划培养方式在职锻练
27、项目锻练公司组织的课堂培训E-learning系统参加外训或与外定制培训课程导师制跟随培养跨职能轮岗锻练项目锻练公司组织的课堂培训E-learning系统参加外训或与外定制培训课程导师制企业文化培训专业培训E-learning参加公司经营分析会或部门经营分析会导师制公司内部课堂电子光盘学习资料E-learning效果评估周期性能力评估周期性能力评估选拔性评估转正评估（360任职能力评估）半年度和年度的综合考评二十二、能力发展轨迹