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1、中国移动人力资源管理发展规划第一部分:中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望一、市场环境的变化从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争国内电信业竞争格局的变化政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨信息技术的快速发展，也将改变经营模式二、公司经营目标与战略面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自己的“十五”发展目标和战略q 企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”，根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系q 核心能力战略。 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人
2、才工程，及 实现企业信息化三、公司经营目标与战略的分解四、公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. q 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。五、人力资源管理客户需求在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到的最大的挑战有哪些？
3、 1、人才短缺:包括在日益激烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司发展的最大挑战。 特别是熟悉高深通信技术的专业人才及管理人才。2、用人机制：现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退出机制等。3、现有员工的发展与提高：人员总量过剩；素质偏底（某省高中及高中以下人员占总人数的45%）；观念滞后；培训发展的任务很重。在未来的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目标，您对集团人力资源部有和期望？ 集团公司领导集团部门经理省公司人力资源部省公司领导 人力资源部应更多的介入到生产经营中去, 要
4、与公司的生产经营紧密结合 人力资源部是改革的组织者，他们自身应该具备敏锐的反应力 人力资源管理的超前性：根据公司经营方向和战略，招聘，培养未来业务所需要的人才 建立科学的绩效管理系统,特别是业绩指标的量化 尽快提高人力资源部的能力和素质 人力资源部应该了解整个公司的业务流程 强化人力资源部在招聘方面的作用 人力资源部要发挥主观能动性,打破既有框框,积极提出企业改革建议与方案 建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制 以实际行动体现“以人为本”的理念 真正把人看作“资源来开发” 希望能形成全集团的人力资源管理战略目标（包括上市、非上市、服务公司等） 在现有的政策状况，竞争环境下，人才的留用与吸引政策
5、 在人员流动方面给予支持， 特别是“离岗退养”“解除劳动合同”方面 集团公司在人力资源管理方面具体指导性政策，如定员定编规定，岗位描述，与评估，薪酬计划，绩效管理体系，工作流程，,省公司领导力模型, 及新的用工形式等 切实贯彻人员能进能出，岗位能上能下，收入能高能低的机制 信息与资源共享 由集团人力资源部牵头, 对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高 制定人力资源管理战略 制定适合市场机制的组织架构 帮助省公司培养人力资源管理队伍 尽快建立人才战略，成立人才评定中心,组织人才的流动，人才库 制定解决人员结构性矛盾的及引进人才的方法 建立系统的人力资源管理体系，如绩效管理体系，人员进出口机制，
6、留人政策等 及时介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法；对人力资源方面的咨询结果进行资源共享 加强人员的上下左右的交流与合作，提高整体素质 理情岗位，出台一套系统的有关移动岗位的培训教材 加快薪酬制度的改革 在安排高层管理培训的同时向省公司中层领导人提供培训机会第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析一、人员招聘（一）现有流程流程1、确定年底用人指标2、人事处征寻候选人3、确定录用名单4、人事处订立用人合同5、人力部办手续6、培训处实施入职培训活动1.合人事处向各部门发出通知，征询用人需求2.部门提出用人需求3.综合人事处整和需求，向总经理提出报告4.经理批准用人指标与原则1.综合人事处向高校
7、发出用人需求信息或亲自去高校宣传2.收回书面应聘材料1.综合人事处进行初步筛选2.面试小组集中面试，并初步确定人选3.综合人事处详细考察人选情况4.用人部门，人力资源部，主管领导，总经理签字认可1.综合人事处查档2.综合人事处负责订立三方协议1.综合人事处办理报到手续2.办理户口落户手续1.员工培训处对新员工实施入职培训结果用人指标与原则候选人材料录用名单用人合同订立新员工报到新员工了解公司（二）人员招聘-人力资源规划目前状况: 目前没有明确的中长期规划 人力资源规划由综合处负责最佳操作: 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向 明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能
8、转变，各种人才的需求量等） 评估现有人员的技能及水平 确定差距和轻重缓急 制定规划和行动方案（三）人员招聘-招聘目前状况: 招聘的范围基本上限制在对应届毕业生的招牌 面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等 对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解;专业学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平 招聘方法采用面试与调查相结合的方法 建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流最佳操作: 所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则 确立体现公司文化及价值观的通用素质 通
9、过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求 根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力 通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定 （四）人员招聘-解聘目前状况: 没有正规的解聘机制 最佳操作: 解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了安全阀的作用 效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励 一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合: 绩效管理体系-年度绩效评估 公司文化及价值观 公司其他纪律（五）人员招聘-小结优势有待改进的方面建议紧
10、迫性 建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流, 有利与公司内部的交流与管理能力的提升 整合人力资源战略规划 招聘标准优待进一步明确具体 采用科学的多样化话招聘方法 对公司业务发展急需的人才的招聘 由集团人力资源部根据公司经营战略主持制订公司人力资源战略规划 建立明确的招聘标准 建立体现公司文化与价值观的通用素质模型 通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求 提高招聘技能 对所有参加培训的经理进行招聘技能培训 招聘方法要根据职位要求的不同而多样化 建立外部招聘机制,积极吸引外部优秀人才加盟 建立绩效管理体制,和人员 “出口”机制二、人员培训与发展（一）现有流程 流程1、员
11、工培训处进行需求分析2、员工培训处制定年度培训计划3、培训中心组织实施培训4、培训中心评估培训效果活动1 .员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表2 .向省公司征询培训需求3 .员工培训处向考核任免处了解培训需求4 .员工培训处收集并分析培训需求1 .员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案2 .员工培训处向省公司征询意见3 .员工培训处修订计划4 .员工培训处根据计划拟定培训预算5 .人力资源部审订年度培训计划1 .员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等2 .培训中心组织实施培训1.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档结果培训需求年度培训计划培训实施培训质量
12、（二）人员培训与发展-培训需求分析目前状况: 员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层,系统的规划 培训的课题强调“新” 最佳操作: 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等 （三）人员培训与发展-培训中心目前状况: 负责培训组织与后勤工作 员工有35人,运行
13、经费900万元 部分负责课程评估 最佳操作: 实施公司培训计划 提供培训师,课程,评估一条龙服务 部分公司把培训中心建成 “利润中心” 寻求,评估外部供应商 培训中心往往可以起到资源共享, 规模效应,保证质量等作用 （四）人员培训与发展-入职培训目前状况: 结束后,学员作出总结,反馈给培训处 培训处向各部门发出通知, 说明了入职培训的时间及原则 部门主管负责实施入职培训 培训内容主要包括公司的背景材料, 目前的状况,公司制度,及部门情况 职培训为期一周的时间最佳操作: 人力资源部负责公司总体情况的培训n 公司历史,使命,远景,文化,及价值观n 公司的主要政策,制度n 部门之间的相互关系 业务部
14、门负责部门业务,流程, 分工等 （五）人员培训与发展-培训评估目前状况: 培训评估是由培训中心负责 评估主要是根据学员的感受 评估是对一个课程,或一位讲师 评估仅用于存档最佳操作: 根据不同的培训课程,评估方式多样化 感受 行为改变 财务结果评估被用作来年培训计划的依据 （六）人员培训与发展-小结优势有待改进的方面建议紧迫性 公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于40小时 管理培训受到欢迎 入职培训充分 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划 培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行 培训中心的定位与效率的提高 培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效
15、 人员发展方式多样化:在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等 深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求 明确岗位职责与岗位技能要求 根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定 进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求 建立完整的绩效管理系统 绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据 培训中心的重新定位 确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系 根据角色定位确定人员编制与人员素质 根据工作任务分配预算 确定培训中心的业绩衡量指标三、考任制度（一）现有流程流程1、公司确定后备干部2、考任部考察3、干部就任4、每年一度的考核5、结果汇报6、考核结果的运用活动1.党组上报2.运用进行无记名民
16、主推荐3.确定后备干部名单(原则上后备人员与本单位领导人数为1:1)4.建立后备人才资源库1.与省公司人力资源部交流沟通,为考察作准备2.与省公司老总访谈3.与所有三级经理访谈4.与省组织部沟通5.走访地市6.个人述职7.考察内容:德,能,勤,绩,廉8.撰写考察报告1.人力资源部发出任命书2.劳资处确定工资级别3.综合处负责办理入职手续1.各部门与考任处一起发出360度反馈问卷2.考任处汇总考核结果3.考任处把考核结果反馈给直接主管领导4.直接主管领导负责向被考核者反馈考核结果5.被考核者签名或提出申诉6.人力资源部/直接主管领导的上级提出复核意见1.向总经理汇报结果1.总经理根据考核结果作出
17、岗位调整决定2.与培训部联系适当的培训项目3.上市公司可能把考核结果与薪资挂钩结果后备干部考察报告干部入职确定考核结果结果确定结果的运用（二）考任制度-考核范围与目的目前状况: 考核范围局限在2,3级经理 考核目的主要是为了 “任” 考核分为入职前考核与入职后考核 没有发现涵盖全体员工的全面的绩效管理体系 最佳操作: 绩效考核是对公司内部所有的人展开的 绩效考核制度的目的是综合的 把个人工作目标与公司目标相结合 建立高绩效文化,提高绩效水平 与薪酬福利制度相结合 与员工的发展相结合 与员工的提拔与解聘相结合（三）考任制度-绩效管理流程 目前状况: 考核是不定期的 考核的标准是统一的:思想品德;
18、学识能力,工作态度,工作绩效 采用360度反馈的方式 最佳操作: 绩效考核是绩效管理的一个组成部分 绩效考核是一个系统的管理流程 公司目标的分解与个人绩效计划 持续的反馈,指导,与跟踪 中期与年度考核 考核跟踪措施（四）考任制度-小结 优势有待改进的方面建议紧迫性 干部考核制度认真细致 采用360度反馈的方式, 有利于全面地评价干部, 提高其管理和业务水平 缺乏系统的业绩管理体系 考核标准需具体化,客观化 考核结果与其他管理制度的联结有待强化 制定覆盖全员的绩效管理系统,值得注意的是绩效考核并不是绩效评估的全部. 绩效管理包括: 每年一度的个人绩效计划 管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪
19、 年中与年度评估 考核只有当它与其他管理体系相连接,才能发挥其应有的作用 工资奖金 培训发展 职业生涯 晋升四、薪资福利管理（一）岗位级别岗位工资集团公司的岗位系数为1-3.58岗1600元7岗1500元6岗1400元5岗1300元4岗1200元3岗1100元2岗1000元1岗800元目前状况: 奖金的发放原则缺乏个人绩效标准，难以起到奖金对绩效的激励作用 基本工资分十个等级,每一个工资级别中无区别 工资总额受到国家的限制最佳操作: 公司有明确的薪资原则和哲学 越来越多的公司把薪资与绩效挂钩 个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作用n 基本工资(增资)n 浮动工资n 福利n 补贴
20、 与市场的配比 不同性质的工作,有不同的收入组合第三部分：中国移动人力资源管理发展战略一、整合的人力资源管理体系理念一：任何人力资源管理项目只有与公司的经营目标相联结，并贡献与经营目标才能真正为公司增值！为此中国移动应建立与公司长远目标相一致的人力资源管理目标二、人力资源管理角色定位 （一）从人力资源管理的历史发展演变和现实来看, 不同公司，甚至是同一公司的不同阶段, 人力资源管理在扮演着不同的角色。 当然, 不同的角色对公司的增值起着不同的作用.行政管理职业化服务经营者伙伴基本事务的执行与实施满足部门和业务的基本需求是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适
21、当性前瞻性, 主动采取行动改进公司绩效技术支持教师/专家经营领导者重心在于基本的服务工作中心在于满足现有的部门需求重心在于未来客户需求分析目前的状况综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变 了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去 发挥主观能动性，改革的组织者 人力资源管理的超前性 形成全集团的人力资源管理战略目标 对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高 介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法根据目前人力资源管理的实务来看，50%的人认为，我们的管理处入第一阶段，即行政管理阶段 基本实务的执行与实施 数据记录 技术支持 （二）战略的转变：人力资源管理的
22、增值，在未来的五年中，人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公司提供高增值性的服务（三）中国移动人力资源部的使命根据以上的差距分析，中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理。通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。未来实现这一使命，人力资源需明确工作职责进行岗位评估建立继任计划建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制制定人员需求规划制定员工能力模型建立科学的绩效管理系统制定人员需求规划信息与资源共享提高人力资源部的能力和素质改革和建
23、立公司薪酬制度培训现有人员，提高人员素质理念二：只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配！为此，中国移动应首先明确界定岗位职责和价值，并明确岗位对员工素质的要求。（四）中国移动人力资源部的短期目标为未来建立基础1. 确定岗位职责(岗位职责的确立是人力资源管理的基础之一） 确定目前的岗位数目 撰写岗位说明书 主管与下属确定岗位职责 选用适当的岗位评估方法对所有的岗位进行评估 确定岗位层级2. 确定人员素质要求(明确素质要求是人力资源管理的基础之二） 确定中国移动通用素质模型 确定岗位族群素质模型 评估现有在岗人员的素质水平 归类采取相应的措
24、施 合格者：留用，提升，待遇保障 待培训者：培训，指导，绩效压力 不合格者：转岗，下岗 3、建立与实施科学的绩效管理体系（绩效管理体系是人力资源管理的基础之三） 建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系 建立体系文件 建立绩效指标体系 就绩效管理体系对员工逐级培训 实施：年度计划，指导与反馈，评估人力资源管理活动重要性分析相关性人力资源管理任务十五期间，中国移动战略目标经济效益目标：收入，数据多媒体业务，劳动生产率业务发展目标：客户数，多媒体终端数，IP电话网络发展目标：容量，纤长，带宽，覆盖率网络服务质量目标：数据网覆盖率，接通率技术发展目标：以数据多媒体为主要特征第三代6制定人员需求规划6
25、吸引，招聘，与留用优秀人才4培训现有人员，提高人员素质6改革和建立公司薪酬制度5提高人力资源部的能力和素质2信息与资源共享3建立继任计划6领导力发展2减员计划与措施当务之急1. 领导力发展2. 制定人员需求规划3. 改革和建立公司薪酬制度4. 吸引，招聘，与留用优秀人才理念三：目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用因此，各级领导者观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重4、领导力提升制定中国移动领导力素质模型自我评估领导力水准根据发展需求和岗位要求，制定发展方案 轮岗或锻炼 以项目为基础的能力提升 指导或辅导 培训执行力作者Ram Charan模型 领导有六个方面的转型 ：第一个是从管理
26、自己到管理他人 第二是从管理小部门开始管到几个经理 第三是从经理的经理一直到职能领域的经理人 第四从一个业务线管理几个业务线 第五从一个业务线的领导人变成管几个业务线的领导人 ，变成一个业务群的领导人 第六整个公司的领导人 企业的不同发展阶段所需要的领导人素质 创业阶段： 持续自我修炼：一种愿意而且能够深刻审视自我、不断反省、吸取经验教训， 并采取行动完善和提升自我的行为特征 迸发创业干劲： 具有强烈的内心驱动力来提升企业的绩效， 实现甚至超越具有挑战性的雄伟目标的行为特征 谋求共赢互利：通过高明的战略影响能力来影响利益相关者， 在实现目标的同时达到共赢互利的局面的行为特征 增长阶段： 总揽战
27、略全局：对影响全局重大问题进行深刻分析、判断并预见的思维和决策的行为特征 施展变革领导：通过指明新方向， 并积极推动变革应对环境变化和内外挑战的行为特征 推动社会发展：通过企业或行业自律等行为，体现社会责任感，坚守自己的信念和原则，以确保企业可持续发展的行为特征 未来阶段： 提升创新能力：组织内部积极营造创新氛围，提升创新能力，拥抱并领导创新行为特征 探寻他山之石：广泛收集信息和全球最佳实践，以支持有效决策的行为特征 培育组织能力：为组织长远的发展培养关键人才、提升组织能力的行为特征理念四：关键人员决定公司80%的经营结果因此，中国移动应尽快采取措施，制定关键人员的留用，培养和吸引计划。领导力
28、培养的七项准则鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围具有激励作用的、高绩效的工作环境共同点：人们清楚的知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的，可靠的关于如何改善的反馈，也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚，并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。重要的是，员工觉得周围人都朝着共同的方向努力。将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事不要认为领导力培养仅是人力资源的事情。人力资源应该支持这项工作，但同时具备高潜力的雇员也应乐意承担额外工作。重要的是，高层领导人也参与时领导力培养也会取得
29、最佳效果。在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作的更有效当个人经过领导力培养后回到团队工作，如果团队不支持配合新的领导行为，这些领导力就会迅速消失。数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时，公司在领导力方面的排名也会获得提高。造就成功团队的五个条件：明确、具有推动性的方向；一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构；筛选能够很好合作的人；一个具有支持作用的组织体系；以即时反馈和团队指导的方式来促进发展和提升。为中层管理者提供变化的工作机会这是一项低成本或者没有成本的活动，能够让公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。如IBM，向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过
30、跟随高层领导人，这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能获得的经营视角。确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360 度领导力培养的反馈为了提升绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay 集团早期的“领导者盲区”的研究一致：伴随着管理者在公司内逐步晋升，他们像其他人看他们那样看自己的可能性变得越来越小，并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训在例如宝洁这样的公司，高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时，还需要时间去成长和学习。获得“领
31、导人成长的最佳摇篮”的公司投入平均水平两倍的时间（平均6 至10 天，而平均水平是3 至5 天）用来进行培训活动。为高层管理者提供外部培训机会研究表明对于高层管理者，内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁，以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同等级别人的培训，会是最有价值的。5. 关键岗位的确定与关键人员的留用与储备（关键人才的留用与储备是中国移动的当务之急，是未来竞争的前提。该项任务现在开始也不会太早） 根据中国移动未来
32、五年的发展目标和战略，确定制胜的关键岗位及人数需求 评估在岗人员的胜任水平 制定相应的，甚至是特出的政策留用，培养，或吸引关键岗位上的关键人员 胜任者是公司重点的留用对象 不胜任者根据情况，确定培养，招聘，或换岗 根据公司内部人力资源状况确定内部提升，或是外部招聘理念四：一流的电信企业需要一流的人力资源管理，一流的人力资源管理需要一流的人力资源管理能力，因此，中国移动应培养一批高素质的人力资源队伍，管理流程，和架构。6. 人力资源管理队伍培养与提升 确定中国移动人力资源管理者素质模型 自评现有水平 确定提高和发展需求 制定并实施行动方案 系统培训 内部交流（如经验交流会，俱乐部等） 参观学习
33、个性化提升项目（五）人力资源管理者的技能要求 根据客户的要求,人力资源部应定位在第二与第三阶段之间.根据客户和人力资源管理人员的访谈和小组讨论，以下素质是人力资源管理的必备素质人力资源管理行为素质专业技能 客户服务 战略视角 主动性 成就导向 团队合作精神 人际关系 影响力l 人力资源专长 经营知识 人员配置 薪资福利 培训 员工关系行为素质客户服务导向具有帮助他人的愿望，并采取行动满足客户需求。（客户包括团队成员，全体员工，外部招聘候选人等）1. 及时交流信息：对顾客的询问，要求，和抱怨作出答复， 及时交流人力资源管理的政策，流程等信息。2. 确定相互期望：通过提问，发现和确认客户的需求和期
34、望。保持与客户的对话，以保证对客户需求的动态把握，并及时交流自己可以提供的服务内容。3. 表现个人的承诺：亲自采取行动解决为客户服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。4. 超常服务：采取超出常规的行动为客户服务，特别是当顾客处于困难或很关键的时刻。例如，花额外的时间上门与顾客一起处理问题。5. 专业参谋：在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并采取行动为顾客服务，这些需要并没有体现在顾客自己提出的要求中。能够结合顾客的
35、真正需要和现有的服务项目或产品，帮助顾客设计出符合其体特点 的服务方案。6. 战略伙伴：从客户长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决一个问题的方案。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，可能采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助顾客的行动(例如，推荐新的或与客户要求不一样的方法)，行为素质战略视角主动地把自己的日常工作与公司的远景，目标和战略联结在一起1. 理解公司战略与经营环境：理解他人制定的公司目标和战略；表现出对行业规则，趋势，流程的理解；主动理解目前的经营状况对人力资源管理的影响2. 把行动与公司目标与环境
36、相联结：根据公司目标分别工作的轻重缓急；一切行动与公司的目标和战略相一致；根据对经营环境的理解，解决目前的问题；研究竞争者的问题和机会；了解最佳操作方式以支持公司的发展。3. 战略性，超前思维：界定公司长远的问题和机会；制定长远目标。4. 把长远目标和近期目标结合：评估短期目标与长期目标之间的联系；研究行业发展趋势与机会，并运用到本公司的规划之中。5. 理解外部环境对公司内部战略的影响：评估行业发展方向，及其对本公司的影响；考虑行业方向对公司内部政策，流程，方法等的影响；制定相应的策略和步骤以应对这些影响；6. 计划并行动以支持公司的战略：准备应急性的战略步骤；调整公司架构，制定实现长远目标的
37、行动步骤；行为素质成就导向具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，1. 表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧 。2. 主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。3. 改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。4. 制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80左右的目标。5. 对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润
38、，投资回报，和成本效益分析。6. 审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。行为素质主动性该素质包括两方面的内容，一是认识到存在的问题，障碍，或机会，其次是采取有针对性的行动来处理问题，排除障碍，或追求机会，因此，主动性不仅仅是想到将来要采取的行动，而是要表现为正在主动进行的行为，从时间范围上看，主动性包括完成过去的或正在进行的工作项目，和为迎接将来可能出席的机会或问题提前采取行 。1.对问题或机会及时回应：认识到眼前的问题，机会，并主动采取行动，克服障碍。 2.当机立断：在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题(而大多数人的反应则
39、是“等一等”，“研究研究”，或指望问题会自行消失)。3.短期计划：提前一到三个月采取行动，通过采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性。4.中期计划：提前四到十二个月采取行动，预测到四到十二个月范围内，其他人并未意识到的某个机会或问题并采取相应的准备行动，提前采取行动以避免可能出现的危机。5.长期计划：预期到一到两年，或更多年以后可能发生的情况，提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所认识。行为素质影响力具有说服，影响他人接受自己观点，方案，和行动的意愿和能力。1. 寻求说服他人的机会：发现说服他人的机会，确定重要的信息和观点。2. 通过事实和信息说
40、服他人：为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或信息。 思考视觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂。3. 精心准备：在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据来认证观点；从听众的需求的角度摆出有说服力的观点。4. 预测言行的结果： 调整言行以达到预期的影响力；预先思考，精心计划，使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响。5. 组织行动和方法：通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排，产生预期的反应和行动。6. 预期反应：预期他人可能的反应，并准备适当的例证和信息，组织讨论和说服。行为素质团队合作精神具有与别人合作的意愿，并在行动上体现作为团队的一分子与他人共同工作。而不是追
41、求与他人竞争。1. 愿意合作：愿意帮助他人，分担工作，做好自己分内的事。2. 分享信息：及时与他人分享信息和经验，当被问到时，提供自己的建议。3. 相信他人： 对其他群体成员的能力和贡献报着积极的态度，用积极的口吻评价群体成员。4. 真诚合作： 积极征求他人的意见和建议，使所有团队成员能贡献自己的心力。5. 认同他人：当他人做出贡献或实现目标时给予表彰和鼓励。通过授权和鼓励，使他人感觉到自己的重要性。6. 建立团队精神：采取切实可行的步骤，倡导团队精神。宣传团队的荣誉。以开诚布公的方式解决团队中存在的矛盾和冲突行为素质人际关系领悟力具有了解人的愿望，并具有聆听他人，理解他人明确表达和未明确表达
42、的感受，观点，和担心的能力。1. 观察行为：观测他人的行为和反应。倾听他人所言，观察他人所为。2. 理解他人的想法和感受：根据他人的行为模式，领悟他人的想法，感受，和担心。3. 表现理解：考虑他人行为的原因，分享他人的喜怒哀乐。表现对他人担心和问题的同情。4. 调整自我行为：理解什么是对他人重要的事情，并相应地调整自己的行为。专业技能人力资源专长目的：确保中国移动人力资源管理者都具有某些专长以吸引，留用，激励，和回报员工，满足客户的不断变化的需求和期望。定义1. 流程知识：理解并能制定人力资源管理项目，政策，流程，及人力资源管理规章2. 技术知识：发展人力资源管理的技术技能，特别是人力资源管理
43、法规方面的知识。解释政策和流程，分析人力资源信息，制定综合的方案解决随时出现的问题。3. 设计知识：分析人力资源信息，解决人力资源问题；根据现有状况及公司经营方向，设计，发展，与实施具有创造性的人力资源管理项目。4. 综合知识：运用综合的人力资源管理知识，根据外部环境的变化和中国移动的需求，确定公司未来在人力资源方面的需求。专业技能人员配置目的：设计人员配置项目，以确保公司发展所需要的人才。定义：1. 日常事务知识：协调招聘流程中的不同步骤（如，候选人信息，筛选简历，拟定面谈时间，准备接收文书，及入职后的文书工作）理解员工法规的基本方面，发现潜在问题。2. 招聘知识：利用员工配置方面的知识帮助管理者招聘；理解员工法规及其与面谈及人员配置事务方面的联系。3. 人员配置设计知识：利用员工配置方面的知识帮助管理者设计与实施员工配置计划及确定创新性的方法去实现计划。4. 高级人员配置设计知识：利用综合的员工配置方面的知识，帮助确定人员要求与素质；帮助制定和实施人员配置计划以适应未来业务发展和变化的需要。研发新的招聘方法。5. 战略知识：利用综合的员工配置方面的知识