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1、作 者赵 实如何开好人才盘点会（上）关于 KeyLogic（凯洛格咨询）KeyLogic(凯洛格咨询)是中国领先的人才培养整体解决方案供应商，其业务包括管理咨询、课程培训及在线学习等。其使命是“赋能于人”，通过系统化的人才培养，提升员工胜任力和领导力，推动企业实现卓越经营。KeyLogic(凯洛格咨询)是哈佛商学院出版公司企业学习业务的战略伙伴，是“企业大学”、TPO（培训流程外包）等最佳实践的创新者和推动者。若要咨询与本文相关的其他内容，请联络赵 实电话：+86 10 85187888电邮：作者简介赵实先生是KeyLogic（凯洛格咨询）领导力中心总监本文版权归KeyLogic(凯洛格咨询)
2、所有，重印时有所增补修订。非经KeyLogic(凯洛格咨询)书面同意，该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改等。如需转载，请致电+86 10 85187888，KeyLogic(凯洛格咨询)研究中心。1当吉姆克林斯向富国银行（Wells Fargo）的前CEO迪克库利请教基业常青的秘密时，他说：“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”富国银行在过去20多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在GE，公司的运营体系除了包括那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的Session C，用于人才盘点，也正是基于这一
3、机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任CEO伊梅尔特自己。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续5年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数全球财富500强而言，继任规划不仅仅停留在为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人（replacement），而是为整个组织选拔和培养人才。如图表1所示。如何开好人才盘点会（上）图表1 继任规划的成熟度模型赵 实资料来源：Bersin&Association,2008阶段一高管培养阶段二替代计划阶段三继任计划阶段四继任管理最基本的层级仅关注最高层的为数不多的管理者，如CEO的后备人员培养可能会使用辅导和高管培养课程
4、等方式。侧重于发现组织内哪些人员是高潜力者，并把这些人员安排到最合适的岗位上公司并没有通过培养这些人，让他们具备继任能力公司错误地认为高潜力的人应该自然具备继任更高位置的能力公司缺乏学习发展的文化国外大多数公司都处于这一层级公司已经有明确的关键岗位有人才盘点环节和人才培养计划对人才的视角还是停留在每个BU内部并以HR为主要推动者最高层级，是大多公司努力的方向继任管理的责任归于CEO和高管团队继任计划与业务策略高度一致公司不仅仅关注对现有岗位的继任，还关注未来组织人才需要，并做好准备一个完整的继任规划由四个核心部分组成，包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升
5、。能力评价的目的是识别个人能力的优势和待发展的维度，而人才盘点阶段则是把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。人才盘点的模式有两种，一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。另一种是开放式盘点，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会的形式进行，分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。那2些卓越的企业在解决人才继任的问题时，都使用了
6、这种模式，国内大多数企业对于人才盘点会（Talent Review Meeting,TRM）非常陌生，本文将着重介绍该工具的价值和操作方法。人才继任，尤其是高层的继任比想象中的还要困难。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council,CLC）04年的调查发现，仅有20%的企业对高管继任流程感到满意。在GE，杰克韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过六年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己的接班人时，你的脑子中会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，并
7、能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人能够持续的成长。这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。这一过程需要CEO的亲自参与，并愿意耗费大量的时间。这一过程不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至像联想集团和卡特彼勒那样，涉及每一名员工。这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的每年必须完成的战略工作。这一过程的核心就是人才盘点会，一个有效地人才盘点会能够成为人才培养的发动机。这个会议背后可以列出所有优秀公司的名字GE，戴尔，陶氏化学，汤姆逊，德事隆，高露洁，美洲银行，富国银行，联想集团，李宁公司实施前提并不是任何一家企业都适
8、用以人才盘点会的方式选拔和培养人才，需要有一定的前提条件，这里列出了5个核心问题，如果对下列问题您都给与肯定回答，那么后面的内容对您来说是有价值的：1、CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人？2、组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣势和发展？3、人力资源团队是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话？4、各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展？5、是否有承诺的文化，组织能够说到做到？这五个问题实际上就是人才盘点的五个前提条件。继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜
9、力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以人才盘点的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。但并不是一把手愿意负责就能够采取人才盘点会的形式。一年前，我在为中国最大的电信企业的一家省公司提供人才盘点服务，CEO明确的告诉我，他的目的就是要把人才盘点作为选拔干部的尺子，而究竟谁符合要求，不需要告诉别人，只需要他知道。就在上个月，我向中国最大的工程机械制造企业的整个核心班子汇报完高层继任项目的思路后，他们的老总向在场的副总们坦言，这个项目就是要选拔和培养未来他的继任，希望大家在项目中有好的表现。这是两种完全不同的文化，我更欣赏后者。人力资源的能力同样
10、非常重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，她们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践。在联想集团，每个业务单元的HR Partner都会作为非常核心3的角色参与到人才盘点会的整个流程当中，为副总裁们提供人才潜力评价的建议。以上三个方面的条件是最为核心的，最后两个条件虽然重要，但并不是不可或缺，可以逐步弥补。有不少事业部的一把手关注业务多余关注人，但在CEO的影响下可以逐步改
11、善；有的组织担心后备人才因为组织变化不大而无法“转正”，成为继任者，因此不愿采用开放式的人才盘点，这在国有企业中比较普遍，但事实上，这都有赖于一把手理念的改变。在访谈中粮集团于旭波总裁时，我问到中粮集团的干部管理在多大程度上受制于国家，于总说，除了最高层的几位老总需要国资委任命外，下面的干部全部由我们决定任用。有人说，中粮爆发式的增长让他们能够有空间让管理者成长，但是，正是因为有这么多的管理者需要成长，企业才有了快速发展的动力。这是一个硬币的两面。准备阶段实施人才盘点会之前需要做好四个方面的准备工作。首先是确认评价标准并收集评价结果。每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素质
12、模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。比如，中英人寿继承其母公司的Aviva的衣钵，采用了长期绩效与学习敏捷性组合的方式评价管理者。而在阿迪达斯，则使用潜力和绩效两个维度评价管理者。在联想集团，组织通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。不同的公司选择的评价维度有所不同。亿康先达（Egon Zehnder）是全球领先的猎头公司，它的全球执行委员会成员费洛迪在总结公司过往经验时谈到了他选人的标准，最重要的5项指标包括价值观、动机、情商、经验、智商。其中除了经验以外，其他因素在很大程度上具有先天性，或者在短期内难以改变，这也决定图表2 领导力3P评价模型了有些人是天生的领导者，
13、而有些人则通过后天的历练而成长为领导者。正如丘吉尔所说的“我不是狮子，但我被迫发出狮子的吼声”，憾人心腑。与天生的领导者相比，那些通过历练成长起来的领导者要占到大多数。而事实也证明，依靠历练去培养领导者是可行的。本尼斯和托马斯在8年前研究不同领导者的成功秘诀时提出了“熔炉（Crucibles）”的概念，而后托马斯在连续几年对成功的领导者持续跟踪和访谈后再次验证了这一概念的有效性。托马斯把熔炉划分为三类，包括新领域、逆境和停滞。这三类熔炉对应于职业发展的三个阶段。在这些研究的基础上凯洛格提出了人才评价的3P模型，包括潜力（Potential），业绩（Performance）和岗位经验（Posit
14、ion）。如图表2所示。潜力Potential长期绩效Performance岗位经验Position领导力其中，潜力=领导风格（Leadership style）+学习能力（Learning ability）+动机（Motive）+价值观（Value）+情商（EQ）这5个方面的评价涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地作为判断其未来作为领导者的发展潜力。岗位经验是另外一个非常重要的因素，如果说潜力评价的结果决定了一个人是否拥有成为CEO的特质的话，岗位经验则决定了这个人什么4图表3 联想集团人才盘点图 时候才能成为CEO。只有那些尽早经受过“熔炉”的管理者，才有可能成为CEO。联想集
15、团09年遍访了公司内约20位全球高级副总裁，把这些人成长经验归纳为9类，如新市场的开拓，对某个产品或业务承担最终损益的责任，国际外派，多职能轮岗等，这些经验已经成为一个联想人从基层成长为高层必须有的历练，并纳入到每个人的个人发展计划之中。此阶段第二项重要的工作是设计一套非常简单有效的表格用于盘点会。这套表格应该足够简洁，直观且便于讨论。在Dell的人才盘点会上，他们使用的表格包括：目前的组织结构 未来6-12个月的组织结构 对高级副总裁的直接汇报的盘点图 每个直接汇报的个人评价数据表 高潜人员列表 继任计划树图 未来6-12个月的行动计划Sr.Vice PresidentProject Dev
16、elopmentW.SmithVP&GM，D&CP.BarnsChiefFinancialOfficerF.LeeDirector ofTechL.LewisChiefMarketingOfficerM.SmithVPGov AffairB.ChouVP GCGOperationS.ChangVP AGOperationL.LawyerVP EMEAOperationC.EvenVP AsiaOperationT.WelchP G CP G CP G CP G CP G CP G CP G CP G CP G C资料来源：联想集团，根据访谈资料整理对于HR来说，表格设计并不难，困难的是填写内容
17、，大多数的内容需要由各级管理者提供输入，并且需要和他们的上级确认。其中，基础信息均由个人评价数据表（Individual Profile）提供，这个数据表通常应该包括：个人基本数据，如出生日期、性别、教育背景等 个人职业生涯信息和职业兴趣 近期的岗位偏好和长期的岗位偏好 领导能力评价结果，包括个人优势和待发展，待发展部分需要给出具体事例，而不是泛泛而谈 潜力评价（通常由上级填写）过去12个月的发展机会回顾 未来12个月的发展计划建议汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的SVP组成3人小组会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告
18、。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都要有实例支撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，比如说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁。Dell最早使用的表格也颇为复杂，但在实施中发现过多的信息导致最终不能聚焦于关键问题上的讨论，后来对这些表格大幅度的削减，最终才剩下前面提到的不到10页的PPT。这些准备工作做起来要比听上去难，对HR的能力也颇为挑战。很多时候并不是因为这些表格本身造成，而是因为信息的传递所致。人才盘点的意义和必要性往往停留在高层的脑子里，而忽略了往下传递，或者传递不畅。这一点我颇有感触。几年前我在联想集团作为职能部门的HR Partner推进该系统
19、的组织与人才盘点工作，尽管联想集团具有高执行力的特点，但第一次实施这么大的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少的总监和经理对该项工作的认识仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高的问题，需要不断的检查和反复的修改。但这是任何一个企业在导入该项工作难以避免的一个环节。今年年初，我回访联想组织发展的负责人，我问她今年的盘点工作有什么新的变化，她非常兴奋地告诉我，很多管理者已经彻底改变5了对这个项目的最初的看法，认为盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。总结联想集团的经验，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明
20、会。说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。在联想，这项工作也由HR Partner主导完成，她们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通和说明，优秀的Partner会根据每个部门的现状提供操作建议，这是体现HR价值之处。以上内容介绍了人才盘点会的实施前提和热身准备，关于究竟如何开好这个会议，以及如何应用其成果，我们将在下期内刊中与您分享。作 者赵 实如何开好人才盘点会（下）关于 KeyLogic（凯洛格咨询）KeyLogic(凯洛格咨询)是中国领先的人才培养整体解决方案供应商，其业务包括管理咨询、课程培训及在线学习等。其使命是“赋能于人”，通过系统化的人才培养，提升员工胜任力和领导
21、力，推动企业实现卓越经营。KeyLogic(凯洛格咨询)是哈佛商学院出版公司企业学习业务的战略伙伴，是“企业大学”、TPO（培训流程外包）等最佳实践的创新者和推动者。若要咨询与本文相关其他内容，请联络赵 实电话：+86 10 85187888电邮：作者简介赵实先生是KeyLogic（凯洛格咨询）领导力中心总监本文版权归KeyLogic(凯洛格咨询)所有，重印时有所增补修订。非经KeyLogic(凯洛格咨询)书面同意，该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改等。如需转载，请致电+86 10 85187888，KeyLogic(凯洛格咨询)研究中心。1如何开好人才盘点会（下）图表1
22、 人才盘点会示意赵 实一个完整的继任规划由四个核心部分组成，包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升。其中，定期的人才盘点是整个继任规划的核心驱动力，而人才盘点会又是人才盘点的关键组成内容。在上一期文章中，我们重点介绍了人才盘点会的实施前提和如何准备好人才盘点会，本文将重点阐述如何实施盘点会以及成果的应用。实施人才盘点会人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业单元内部的盘点，后者指由CEO参加的年度最终盘点。为了便于理解，我们从最终盘点阶段开始介绍，如图表1所示。人才盘点会通常每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁将带领他的直接
23、下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。这一最终汇报并不是由该业务单元的高级副总裁完成，而是由他的下属副总裁们逐个完成，即每个副总裁需要向CEO当面 陈述所负责团队的组织结构和人才梯队现状，并强调与组织战略的一致性。在此过程中，高级副总裁只在必要的地方给与辅助说明，整体上是副总裁与CEO之间的跨级对话。CEO会关注副总裁下属团队的组织结构合理性，人才队伍的建设情况，关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等等，并提出很多尖锐、敏感的话题。在此之后，该业务单元的所有副总裁们都离开，只剩下该业务单元的高级副总裁、CEO和HR高级副总裁在场，讨论刚才的副总裁们的发展潜力和工作
24、安排。这是一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对这个组织更有洞察力和远见。如此形式每年一次的人才盘点，对于所有高管来说都是极其重要的，其正式程度足以让每个参与者把人才发展的观念烙印在思想中。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行动计划，作为今年人才培养的实施重点。以下是一个典型的盘点会流程：分事业单元部进行人才盘点，CEO、HR负责人与事业单元的高级副总裁C及其直接汇报副总裁E和F共同参加会议 高级副总裁C介绍团队成员 副总裁E和F分别向CEO介绍他们所负责的组织的结构和人才情况，以及关键人才的评价 CEO在听取过程中就组织结构和人才培养提出尖锐问题 副总裁E和F回答问题，并当场承诺改进计划 副
25、总裁E和F离场，CEO、HR负责人与事业2图表2 阿迪达斯的人才盘点九宫格图表3 人岗匹配分析部的高级副总裁C对两人进行盘点 根据事业单元的大小，每个盘点会需要2-4个小时完成为了准备最终的人才盘点会，各副总裁们需要与他们各自的下属团队也做一次小型人才盘点会，即每个总监要向副总裁汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展。德士隆是全球500强之一，它的事业单元内部盘点会被安排在每年1-4月，而在5-6月则举行最终盘点会。在GE，他们除了鼓励各个事业单元召开各自的预盘点即微型的S
26、ession C之外，还要做一项被称作“多级评估（Tandem Assessment）”的工作，每年GE都会选出20-25名可能的高层继任者，每个被挑选出来的候选人都需要与自己事业单元以外的两个人力资源总监面谈，时间长达3-4小时。人力资源总监们会了解到候选人在成长的每个阶段的主要经历，甚至包括父母对他们的影响。然后，人力资源总监们会展开详尽的调查，包括360度反馈，与他们的上级、下级、同级、客户面谈，重点关注那些客观的可被衡量的绩效。最后形成一份几十页的详细报告，深入细致的描述了候选人的方方面面，客观公正。这种方式有点类似国家考核干部的方式，对企业的文化颇为挑战，如果没有公开透明的文化，效果
27、可能不佳。在最终的盘点会上要产生两项重要的成果，首先是形成关键人才库。究竟哪些人能够继任关键岗位是人才盘点会要回答的最主要的问题。会议上每个副总裁都会对自己的继任者给出分析，而CEO会与副总裁们确认他们每个可能的继任者的优劣势和发展潜力。HR将针对这些确认后的信息再提供一个供决策的盘点信息，通常可以用两种方法盘点，一种是九宫格，例如阿迪达斯的人才盘点图颇有新意，如图表2所示。另外一种是人岗匹配度模式，如图表3所示。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。根据不同的人
28、才准备度，我们可以进一步的形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模式来展现，如图表4所示。另外一项重要的成果是帮助每个组织形成未来6-12个月的行动计划。这项计划必须有详细且可衡量的目标，同时有关键的责任人落实此事。在下一年度的人才盘点时，首先的工作就是回顾3图表4 关键岗位继任计划每个组织上一个周期的行动计划是否已经落实，执行的情况如何。这些工作可能会包含晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容，它们是否能够落实也反映了公司是否重视承诺。更重要的是，前面所有的人才盘点的工作都是“纸上谈兵”，只有行动计划才会真正触及组织和个人的变化，究竟是“真盘点”还是“假盘点”，由此而生。当管理者们
29、发现这些盘点只不过是满足CEO的权力欲望而没有任何真正行动时，盘点将没有任何价值。后续跟进在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整等等。该结果的应用涉及到整个人力资源的方方面面，这里选取联想集团的两个典型案例介绍。高潜人才培养在联想集团每个业务单元汇报后，都会形成一个高潜人才库，其中包含了这个业务单元最为关键的人才。公司会把两个相关性比较强的业务单元的高管们放到一起开会，各自展示自己的关键岗位和关键人才的现状，包括这些人才下一步的发展计划，然后这些高管们相互讨论关键人才是否有可能进行不同业务单元间的轮岗。例如，有可能对于台式电
30、脑单元的一位高级总监来说，他所缺乏的管理经验正好是关于供应链的，而供应链业务相关关键岗位刚好空缺。会议当场就会做出某些关键决策，并要求在未来12个月内必须实施这项决定。这样的交流，大大增加了人才的曝光率和发展空间。当某个关键人才的使用出现了多方争相需要的情况，则以公司整体最优的原则进行调配。发展反馈该项工作已经在联想集团持续了近3年，目前与人才盘点的结果更加紧密的结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高潜的人才（副总裁及以上），都需要完成一次由全球高管（高级副总裁及以上）的发展反馈。对于个人来说，该反馈是4一次难得的高层辅导，在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与
31、该副总裁做面对面的交流，时间在1个半小时左右，主要以交流个人在工作中的困惑和个人未来职业发展为主题，小组成员均是拥有极为丰富的管理者，往往能够一针见血的点出被反馈者的问题所在，并且给与个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确职业发展方向的有力工具。这些高级副总裁在进行反馈前会阅读该副总裁的各类资料，包括个人IDP、360度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位高级副总裁还将成为该副总裁的导师，为期半年。除了以上应用以外，联想集团还有多种方式培养管理者。并且多以从实际中获得经验的培养方式为主。CLC曾经在2001年对全球8000名管理者做过一次调研，对最有效的领导力培养方式进行
32、了分析，如图表5所示。虽然时间已经过去8年，但其结果仍然有参考意义。在17种领导力发展项目中，那些被列在前面的多为实践性很强的项目或者是需要与人互动的项目，而排在最后的是传统的培训项目。这样的结果仍然说明了70-20-10原理的有效性。人才盘点会是人才盘点的核心，而人才盘点又是继任规划的核心。有效的人才盘点会就像一个发动机一样，驱动整个人才管理体系的不断运转，一开始的时候推着体系跑，坚持两三年后，整个人才管理体系和发动机就合二为一，越转越快，效率越来越高。前不久与一位来自GE的管理者会晤时（抱歉，不便透露姓名），对方坦言目前GE对自己的人才继任体系越来越没有信心，图表5 最有效的人才培养方法资料来源：Corporate Leadership Council,Voice of the Leader,2001原因是越来越多的优秀企业在学习GE，并构建出超越GE的人才继任体系，GE如何能够继续保持人才培养的领先地位呢？我听到这里忍不住告诉他，在中国，GE的这套方法至少还可以使用20年。凯洛格2009年中国企业领导力培养现状调查报告中发现，仅有25%的企业的人才培养与继任计划相关。而在美国，这一数字超过了60%。我真心希望有一天某个中国的企业也能像GE这样，担心自己的人才培养能力被超越，而原因是越来越多的中国企业视培养卓越人才为己任。