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1、陈雷川京东方科技集团股份有限公司2021年6月20212021陈雷川集团副总裁/VCHRO京东方科技集团股份有限公司瑞典隆德大学经济学硕士拥有近20年的人力资源管理经验，擅长组织和人才发展、绩效管理、变革管理以及收并购人力资源策略等领域。2006年加入京东方前，在Peter F.Drucker Academy担任资深培训师。目前担任亦庄经济技术开发区人力资源协会副会长。入选“2020中国人力资源管理100人”。1 1BOE介绍4BOE发展历程11610.62.82.44811211283258338368486689927199319971998200220032007200820122013
2、201420152016201797120182019营收（亿元）营收（亿元）扎根战略扎根战略钢剑战略钢剑战略铁剑战略铁剑战略木剑战略木剑战略发展主营发展主营创业再造创业再造发展阶段发展阶段业务范围资本战略资产净值技术发展电子管CRT零件CRT零件VFD显示显示器LCD显示VFD显示显示器CRT零件D：LCD、AMOLED、微显示、微流控、分子天线、光电传感S：TV、显示器、AR/VR等智造服务、智慧零售、智慧车联、智慧能源H：移动健康、细胞工程、数字医疗服务LCD显示AMOLED显示显示器端口器件事业智慧物联事业智慧医工事业2.7 9.322 46259283762775787835电真空技
3、术半导体技术互联网、物联网技术中外合资产业预研自主经营自主研发消化吸收模仿创新创新引领全球竞争颠覆创新引领全球13562020京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年4月，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。软硬融合创新突破5BOE发展战略“1+4+N”航母事业群营收千亿美元营收千亿美元龙头引领LCD/OLED持续稳定高盈利提升整机与器件业务整合竞争优势明确航道、快速发展传感：技术沉淀、产业孵化Mini LED：工艺打通、规模增长智慧系统：模式厘清、战略聚焦智慧医工：服务闭环、品牌树立生态构建利用基金资本布局强化战略生态合作拓展物联网细分场景母舰母舰巡
4、洋舰层巡洋舰层其他舰层其他舰层1 14 4N N+“一个、数字化、可视”的京东方“一个、数字化、可视”的京东方一个标准化流程 一个标准的数据 一个标准的系统 通过“1+4+N”航母事业群业务架构，构建具有竞争力的物联网转型发展能力体系，促进“营收千亿美元”战略目标达成2 2BOE人才发展体系人才管理一体化7评估标准管理人才评价管理人才匹配与任用管理人岗匹配管理人才培养与发展管理发展通道管理轮岗管理培训需求管理高潜人才培养管理人才退出管理组织/岗位管理组织管理组织诊断组织设计岗位管理BOEU学习平台/各事业培训人力资源管理人资资源策略组织战略目标业务策略对接内外部系统：HR portal绩效系统
5、专利系统核心人事（PS）招聘系统其他族群与序列管理标准岗位与岗位人才标准BOEBOE素质模型核心人才画像岗位标准任职资格管理岗位标签管理测评中心测评工具库测评师队伍管理人才池管理分类人才池内部人才市场干部储备管理人才梯队管理继任人管理干部选拔管理人才发展系统规划人才标签管理人才发展如何支撑业务问题解决人才发展人才画像人才规划人才培养人才大数据是否能够帮助组织快速准确的识别人才？是否基于大数据进行了有效的人才规划？为核心人才提供了充足且有效的机会？培养方式组合是否符合组织和员工能力发展需求？现有的培养成本是否带来业绩的增长？基本信息：年龄、学历、行业经验能力素质：领导力/专业能力标签业务绩效：绩
6、效考核得分、销售收入职业潜能：行为风格、性格测试能力测评数据：各能力标签得分画像匹配度：人才画像匹配度、不同匹配度人员占比、继任人准备度高潜人才：高潜人才晋升速度、高潜人才薪酬倾斜度培训投入：培训预算、支出、执行率轮岗情况：人数、岗位、执行率培养产出：培训满意度、能力评估得分、业务/绩效结果、组织人才画像匹配度、后备晋升率专业岗位及管理岗位画像后备人才、高潜人才识别配套的人才培养机制和培养效果评估洞察业务挑战HR数据源应用场景以上指标及相应分析结果为人才发展如何支撑业务问题提供决策支持与管理判断的依据BOE人才大数据集成常态化干部履职评估高潜人才选拔机制人才盘点会议评估机制评价标准与工具岗位任
7、职要求评估基础绩效评估体系员工履历信息人才盘点线上初步盘点会人才盘点会议：盘需求、盘现状、盘差距人才发展档案个人优劣势能力差距人才地图人才评估业绩评估能力评估个性评估人才任用职级晋升干部竞聘选拔岗位调配人才发展高潜培养计划人才发展计划培训课程体系职级系统360测评系统SHL测评系统e-Learning系统绩效系统HRIS系统管理职务系统OHDP系统支持系统人才池管理高潜人才池后备人才池专家人才池3 3基于业务挑战的人才画像构建BOE物联网转型攻坚战：业务方向及举措以“京东方智慧系统创新中心”作为物联网转型核心抓手，前置销售、方案、交付和服务组织，贴近客户、快速反应，加速软硬融合、系统整合业务突
8、破智慧金融智慧车联智慧零售智慧城市公共服务智慧医工工业互联网物联网细分应用场景新型材料与装备产业转化平台产品与服务营销推广展示平台软硬融合技术开发平台开放的技术与市场合作平台国际人才交流与培训平台端到端营销中心集团物联网转型背景下的人才管理人才结构与集团发展战略要求不适配新事业管理能力亟待提升复合型管理、技术人才供应不足从业务出发为核心团队画像，以未来业务发展的挑战为“指南针”，明晰关键人才所需具备的能力、经历和成就，并以发展的眼光看画像，关注人才的成长路径，推动人才供应运转。锚定领路人在快速变化中，锚定关键业务挑战，以此为核心，明确适岗人才的关键要求武装领路人明确现有核心队伍长短板，以优势互
9、补为原则，分析能否较好应对未来挑战塑造领路人关注内生人才成长路径，并进一步明晰不同层级人才所需的历练与能力培养集团物联网转型下的人才管理挑战基于业务挑战的4K人才画像Key Growth path显性可变相对可塑相对稳定关键历练Key Experience关键成就Key Achievement关键特质Key Competency关键路径新竞争中，前期成就能否产生绩效？新挑战下，传统经验能否发挥价值？新场景下，过往能力能否有效迁移？准确赋能，敏捷培养以情景论为基础，用挑战场景作为模型贯穿始终的主线，既保证模型能够更好的预测领导者在不确定性场景下的表现，又尽量打通行业壁垒，找寻共通的人才要求。构建
10、基于业务属性挑战框架在搭建挑战框架时，重点考虑两个因素：1、发展阶段2、业务分类：产业布局方式、产品形态明确业务挑战萃取范围及主要来源根据业务实际情况明晰挑战萃取范围：1、业务属性：根据京东方集团对于业务定位决定2、发展阶段：以现阶段及未来1-2阶段为主匹配挑战所需4Key要素以访谈和对标为基础，深入分析应对每个挑战所需的要素萃取业务挑战根据以下方面萃取业务挑战：1、访谈提炼2、行业对标3、成熟理论&研究以支撑业务发展挑战为基础，兼顾内外部视角，探索应对特定情境所需的人才画像4Key人才画像：评估3K+发展1K，共同实现落地应用维度释义举例关键成就可用客观、定量结果衡量的组织贡献业务绩效：过往
11、3年个人绩效考核结果管理绩效：人才培养成效，人员流失率、晋升率等获奖/表彰：最佳销售奖等、最佳管理者、最佳导师等关键历练对于当前岗位至关重要的内外部工作历练岗位历练：业务第一主责人经验业务历练：攻克、培育大客户经验、全新业务领域开拓或已有业务新领域开拓经验、处理客户危机公关管理历练：主责组织流程、体系优化、组织管控管理经验、管理XX人团队创新历练：主责新技术研发、新产品开发关键特质当前岗位上创造高绩效的工作行为在SCORE基础上进一步进行场景化、业务化的描述在SCORE基础上进一步场景化：坚持致胜-为实现战略目标持之以恒，坚定正确的客户开拓方向，持续攻克关键战略客户，构建客户群关键路径从高潜到
12、CEO在关键人才各个阶段所需的历练和特质赋能方向测评端赋能端多样化应用，支撑业务问题解决应用场景二：核心团队图谱分析核心团队图谱分析风险应用准备-1-2应用场景三：高潜人才选拔与培养高潜人员识别高潜历练路径-1-2CEO角色评估Co-CEO角色适配-1-2应用场景一：CEO角色管理智慧系统创新事业前台CEO人才画像关键历练Key Experience关键成就Key Achievement关键特质Key Competency年度营业收入增长率1年度营业收入23寻找新增长点3战略制定与拆解4创新组织模式6攻克重点客户1开拓业务领域27战略前瞻4服务客户5坚持致胜6需求洞察1商业思维2全局视野3表现
13、度准备度匹配度前台CEOCEO战队负责人创新中心负责人销售岗交付岗Key Growth path关键路径4 4应用实践智慧系统创新事业高潜人才选拔形成机制、固化流程、配套系统运行战略要求龙腾计划整合行动计划事业计划青年高潜人才画像业绩优秀成就动机90后竞争社交自信创新说服意愿控制意愿分析他人概念思维批判分析90后、业绩优秀、倾向新事业认知测试、职业性格测试(OPQ)动机、特质、商业案例分析、商战模拟（路演）条件初选复选知识：管自己、管他人、管业务、管未来活动：战狼Talk、读书Party、商业案例分析、商战模拟（路演）通识培养定向培养训战结合进入继任人范围基于岗位和学员特点向新事业、一线岗位等
14、人才紧缺岗位轮岗在本岗位进行发展历练继任人与集团轮岗制度激励政策保持一致激励机制选留育用一阶段二阶段轮岗岗位历练创新事业高潜人才选拔与培养基于创新事业人才画像的高潜选拔及培养进取心High-aspiration（愿不愿）投入度High-engagement（想不想）能力High-ability（会不会）组织High-opportunity（能不能）BOE高潜人才管理4H模型BOE创新事业的人才画像结构关键历练（相对可塑）Key Experience准备度关键成就（显性可变）Key Achievement表现度关键特质（相对稳定）Key Competency匹配度关键路径Key Growth p
15、ath性格特质（OPQ）职业动机（MQ）FBEI商业案例分析业绩表现价值贡献高潜筛选（关键特质）：高进取心High-aspiration（MQ）+高能力High-ability（OPQ/FBEI/商业案例分析）高潜培养与任用（设计关键路径，给与关键历练，达成关键成就）：安排到关键岗位历练High-opportunity，配套人才机制High-engagement基于创新事业人才画像的高潜选拔流程基本条件定向筛选测评选拔社群学习行为评估焦点培养一阶段培养，同步二阶段选拔：学习+评估评价项评价内容评价方式分值权重学习课后测试（客观题）授课老师出题，线上测试，题型全部为客观题10020%应用题案例分
16、析与反馈（个人）提供商业案例题，请战狼学员按要求进行商业分析10040%实战模拟 商业调研与计划书（团队）提供模拟课题，以战队为单元进行小组共创，分为调研+商业计划书两部分10040%加分活动1战狼Talk每期线上授课对应一个直播分享机会直播分享的内容需要跟上一期课程有关联分享机会只有1次，战队抢到1次后就不能再抢依据实际情况加分加分活动2读书Party列出8本书的书单，大家自由阅读读书心得要求不少于800字以提交读书心得数量为加分依据，每份读书心得+2依据实际情况加分7.277.176.706.975.827.958.037.867.976.510246810工作动力思维能力人际影响执行推动
17、商业能力入选优秀学员各维度得分优秀卓越管理通才 专业管理 专业专才 营销专才 企划专才五类人才分布 优秀学员报告测评师多轮观察，形成优秀学员报告根据个人能力综合特点，归纳五类人才标签22一阶段培养，同步二阶段选拔：学习+评估一阶段培养，同步二阶段选拔：学习+评估课程部分集中面授两轮，训战各有侧重第一轮：关键词“经营思维”“商业模式”第二轮：关键词“思维模式升级”时间第1 1天第2 2天第3 3天第4 4天第5 5天上午课程财务思维课程市场洞察下午报到+启动会课程开营第一课晚上课程说明大咖主题分享会大咖主题分享会（外部直播）课题辅导课题辅导第一轮时间报到第1天第2天第3天第4天第5天上午课程人格
18、韧性与成长性思维课程问题分析与解决+内部实践案例分享课程商业画布结营汇报（商业路演）下午报到课程说明学员反馈面谈晚上活动一刻黑暗创新事业业务介绍课题辅导课题辅导返程第二轮实战训练大咖主题分享内部实践案例分享商业路演一阶段培养，同步二阶段选拔：学习+评估测评培训案例分析小组讨论团队任务行动学习案例讨论主题研讨评估结果个人反馈情境模拟测试训战结合的培养工作动力商业能力思维能力人际影响执行推动岗位/项目历练继任人轮岗是否适合晋升管理者是否适合轮岗制定本岗位发展IDP跟踪与沟通机制 OD负责二阶段定期跟进，HRBP负责战狼人才池内其他人员跟进 OD与HRBP定期沟通，及时共享业务需求及战狼信息导师教练关注成长人才池分类25一阶段培养，同步二阶段选拔：学习+评估基于人才画像的关键路径培养高潜人员岗位历练NN-1N-2关键历练关键特质-能力/特质决策担当战略前瞻需求洞察全局视野组织执行协同合作引领团队变革管理资源整合流程优化与再造战略制定与落地组建团队攻克重点客户开拓业务领域创新组织模式前台 CEO战队负责人创新中心负责人销售岗交付岗入选二阶段的人选在培训的基础上，重点通过兼职、轮调等方式，帮助高潜后备在所需岗位上历练，补充关键经历，提升关键能力。感谢聆听