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1、团队合作与一线管理领导力TEAM WORK AND FIRST LINE MANAGERS LEADERSHIP内容提要团队合作篇 什么是团队 高效团队 团队建设与激励领导力篇 领导风格 员工发展 领导方法现场管理篇2团队合作篇TEAM WORK什么是团队 群体与团队的区别4群体：临时组织起来的一群人，没有明确的目标或是只有短期的目标。相互之间缺乏合作，通常组织不会长期维持。团队：一个为了共同目标而被组织起来的群体，成员拥有为达成目标所必须的知识、技能，并通过分工协作与互相激励来达成目标。团队与群体的区别5群体团队群体团队成员独立工作且通常没有一个共同的目标成员独立工作且有一个共同的目标。并且
2、团队的目标与个人的目标是契合的。并且成员理解目标的达成需要成员的相互支持成员仅仅关注自身的利益，因为他们并没有参与到团队目标的制定团队成员帮助制定目标，并以此形成责任感和对团队的归属感上级分派成员任务或职责，并且通常成员的建议不受重视成员贡献自己的技能与经验来达成团队的目标成员不发表自己的看法与意见，也害怕问问题。造成他们不能完全了解自己的团队正在发生的事情成员信任并鼓励所有人充分发表自己的意见成员彼此之间缺乏信赖，因为他们不清楚其他人的职责与责任，以及其他人的目标和目的成员清楚的了解各自的职责与目标，彼此信赖与尊重成员对不同的意见表示厌烦，因为他们视这些意见是一种威胁。有的时候，不同的见解的
3、出发点并不是为了帮助解决问题，而只是为了提出挑战所有人发表自己的意见都是为了积极的解决问题而不是互相指责，因此每个人对其他人的意见都认真对待当意见不统一时没有一个人能做最后的决定，要么是大家都不发表自己的意见，要么是持续的争论而没有结论每个人都平等的参与决策的过程，但是所有人都明白，在没有完全一致的情况下，团队领导会做出最后的决定高效团队的要素6高效团队高效团队共同目标共同目标结果驱动结果驱动合格成员合格成员公平领导公平领导合作氛围合作氛围外部支持外部支持团队建设的阶段7成形调整稳固执行成员互相试探，认知，找到自己的位置成员将开始了解团队领导的权力与执行力。最为困难的一个阶段。成员经常会变得没
4、有耐心，甚至互相争执。团队成员各行其是，而不是关注于团队的目标。在稳固阶段，成员开始逐渐接受自己的团队，情绪化的冲突得以减少或消解。团队开始有能力朝着目标协作。在执行阶段，成员融入团队，接受彼此的优点和缺点，同时明白自己的角色。成员之间互相信任与配合，并且愿意提出意见和解决问题团队建设的障碍 团队领导的公信力不足 团队目标不明确 频繁改变目标与优先度 团队结构不清晰 成员职责与角色不清晰 不按团队方式和以团队合作的结果激励 团队人数过多8团队领导的沟通能力倾听在改变一个人的想法前，先要听他说听不只是用耳朵听，说话的人知道你是否在用心听倾听需要技巧：眼神的接触与肢体语言，完整的回应对方的问题，适
5、当的重复对方所说的重点提问提问，担不是挑战换一种方式问问题将提问作为一种提供建议的方式说服首先要坚定的相信自己的立场耐心的与对方沟通，了解对方的真实想法必要的时候需要强制的要求，但事后要做适当的安抚鼓励和赞扬正面的激励效果要强于负面的批评善于发现员工的优点微小的改善与进步也值得鼓励正面的鼓励会激发员工的主观能动性9你为什么?我觉得你可以，你认为呢?V.S.作为管理者，我们会花费70%的时间与人沟通；沟通的能力是管理者最重要的能力之一领导力篇LEADERSHIP影响领导风格的因素领导风格领导风格一线主管对员工的看法一线主管对员工的看法X理论：人天生讨厌工作，所以他们必须在强制、控制、指导和威胁下
6、工作才能完成目标。一般人是不能被信任的。X理论：人天生讨厌工作，所以他们必须在强制、控制、指导和威胁下工作才能完成目标。一般人是不能被信任的。Y理论：人会为实现他们的目标而自我控制和努力工作。一般人是可以被信任的。Y理论：人会为实现他们的目标而自我控制和努力工作。一般人是可以被信任的。下属的发展阶段下属的发展阶段能力+意愿能力+意愿一线主管所面临的具体情况一线主管所面临的具体情况11员工的发展阶段工作意愿（动机和信心）工作能力（知识，经验和技能）12根据意愿和能力的不同组合，可以把员工的发展分为四个阶段员工的发展阶段13工作能力工作意愿高高低第一 阶段能力低，意愿高第二阶段能力提高，意愿降低第
7、三阶段能力较强，意愿波动第四阶段能力强，意愿高员工的发展阶段14工作能力工作意愿高高低第一 阶段能力低，意愿高能力不足，只能从基本的工作做起，容易犯错，需要重点关注其工作质量学习心态，愿意付出时间与经历，急于证明自己员工的发展阶段15工作能力工作意愿高高低第二阶段能力提高，意愿降低没有明显的成绩，不知道该如何做好，经常延误或出现品质问题，怕承担责任，防卫心理困难比预想的高，乐趣也比预期的低，动机及自信下降员工的发展阶段16工作能力工作意愿高高低第三阶段能力较强，意愿波动已经熟悉环境，流程和方法，有较强能力，能在熟悉的范围内高效高质的工作工作时间长了，认为付出与回报不对等，缺乏激励，有变动工作的
8、愿望员工的发展阶段17工作能力工作意愿高高低第四阶段能力强，意愿高工作上可以独当一面，有强烈的动机和自信独立完成工作；唯一需要的是明确的目标独立性强，工作业绩持续，承担责任，并有稳定的工作热情弹性运用不同的领导方法指挥行为单向沟通明确告知下属工作过程和步骤，并严格监督领导是决策者，解决问题的人支持行为给出方向性的指示，具体的细节交由下属发挥控制结果多于控制过程扩展下属思维，鼓励尝试18弹性运用不同的领导方法任何一个管理者都不可能仅仅采用一种行为，指挥型行为和支持型行为在每一个管理者身上都会或多或少的存在，只是有程度的不同。19命令式授权式支持式教练式指挥型行为支持型行为指挥型行为多弹性运用不同
9、的领导方法20命令式支持型行为少命令式的领导，支持型行为少而指挥型行为多，通常他会告诉下属，做什么，什么时候完成，怎么做。员工按照命令去做事情。决策由领导者制定，领导说，下属听指挥型行为多弹性运用不同的领导方法21支持型行为多教练式的领导，高指挥，高支持。他们在做决定的时候通常会听取下属的意见，并在其基础上最终作出决定。他们会在过程中随时给予下属反馈，纠正工作偏差。教练式指挥型行为少弹性运用不同的领导方法22支持式支持型行为多高支持和低指挥型的方式，尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。在决策时让下属参与进来，创造宽松的氛围。通过团队会议集思广益，共同决定。弹性运用不同的领导方法23指挥
10、型行为少支持型行为少授权式授权式的管理方法，让下属自行决定如何去做，将决策权完全放给下属，允许下属自行作出调整和改变，明确希望他们自己发现问题，纠正错误，给下属空间和平台。弹性运用不同的领导方法取决于所处的环境和级别，以及员工的不同发展阶段，灵活的运用不同的领导方法。好的管理者并不是独裁式的或者是授权式的，而是弹性和灵活的。24弹性管理：因人（不同的人，不同的阶段）因事（轻重缓急，不同目标）因地（所在场合）因时（事情不同的发展阶段）弹性运用不同的领导方法领导方式特点及如何做适合下属领导方式特点及如何做适合下属命令型高指挥，低支持高指挥，低支持协助下属发现问题，明确员工的职责与目标，给予明确的指
11、示，计划和标准，及时跟踪第一阶段的员工缺乏工作能力，但有很强的工作意愿，需要大量的训练，不需要过多的激励25弹性运用不同的领导方法领导方式特点及如何做适合下属领导方式特点及如何做适合下属教练型高指挥，高支持高指挥，高支持帮助确认下属的问题（下属可能还不知道哪里出错了）帮助他设定目标，说明理由，同时倾听他的想法鼓励员工的工作热情和进步由管理者做最后的决策，并指导任务的完成第二阶段的员工具备一定的工作能力，但工作意愿有所消退26弹性运用不同的领导方法领导方式特点及如何做适合下属领导方式特点及如何做适合下属支持型高指挥，低支持高指挥，低支持让下属参与确认问题与设定目标多问，少说。倾听和鼓励下属主动解
12、决问题和完成任务，提供必要的支援和意见。管理者与下属共同决定。第三阶段的员工工作能力较强，但工作意愿不稳定27弹性运用不同的领导方法领导方式特点及如何做适合下属领导方式特点及如何做适合下属授权型低指挥，低支持低指挥，低支持与下属共同界定问题与范围，并共同制定目标让下属自行制定计划，自主决策充分的鼓励下属的努力和成绩，定期的检查和跟踪绩效第四阶段的员工有很强的工作能力和意愿28现场管理篇THE GUIDELINE FOR THE FRONTLINE LEADERS现场管理者执行业务的重点 达成生产目标 掌控生产进度 现场物料流动 符合品质要求 员工技能培训 掌握员工动态 维持员工士气 作业场所维
13、持 生产设备维护 变化点和异常30人人机机物物法法环环计划管理如何执行计划管理 计划的制定和实施，是设定目标和管理目标与实绩差异的过程，是生产管理和现场管理的基础 清楚掌握计划内容 分割进度管制点到每日、每小时、每人 确认员工清楚的了解被分配的任务和目标 用表格、指示文件代替口头说明 每日确认工作进度和检讨延迟的情形 确认所有的问题都有分析、对策和结果的确认 定期回报进度及异常情形31物料管理 现场物料流的管理 产品上线前确认物料完整与品质 按数量、岗位分好物料 控制物料投入的节拍 控制产线上物料的堆积 维持产线上物料的摆放符合5S的要求 区分良品与不良品32品质管理 质量管理的重点和基本要求
14、 三不原则：不接受，不制造，不放过 产前会议上明确重点品质管理点 生产开始时指导、示范重点工位的作业 首件确认 生产时定时、定点、定人确认重点品质工位 每日确认不良品产生的部位和数量 了解不良点发生的趋势 必要时停止生产避免继续制造不良品33品质管理发生不良时的对策临时对策：先止血增加品检，先选别不良品，防止继续流动如果是机器造成的，先更换一台，投入备用机器如果是人工造成的，换人或者调岗与品质和业务协商能否宽放标准，设定临时限度永久对策：再疗伤生产，品质与客户的标准是否一致作业标准是否具备，是否明确，员工是否知悉与技术部门一起寻找更好的作业方法（手势，物料，工具的改善，设备的改造）改善后的作业
15、方法进入作业标准34现场维持-5S 作业场所的维持之一：5S35现场管理者对5S的常见心态 每天忙死了，没时间做 5S就是打扫卫生 5S看不到经济效益 这个行业不可能做好5S 5S活动你太形式化，没有实质内容但我们也常常遇到这样的情况急要的东西找不到台面上物料凌乱，理不清头绪没用的东西堆了不少，处理掉舍不得，也不知道可以放到哪里去，不处理又占用了空间环境脏乱，直接影响我们的心情现场维持-目视化管理作业场所的维持之二：目视化管理人所接收的信息90%来源于眼睛，目视化管理就是用视觉信号为手段，直观的展现管理状态和作业方法。36目视化管理的好处 管理的重点：计划，品质，安全 大家都看得见 容易辨认好
16、与不好，正常与异常 提醒与警示 简单易懂，使用方便现场可以做哪些目视化管理 生产管理看板与品质看板 关键品质工位标识 不良品质工位标识 首件与现场作业标准 物品摆放与容器的颜色管理首先做到有标识然后做到谁都能辨别好坏再做到管理方法、异常处置方法都标识清楚设备维护 设备的日常点检和维护 状态不良的设备坚决不能投入使用 经常故障的设备，掌握故障的频率与时间 解析故障设备的问题点点检不到位没有定期的维护不当的操作方式设备与加工的物料不匹配37变化点和异常管理 变化点和异常管理 生产管理是对各生产要素的管理 各生产要素的变异造成异常的发生384M管理方法 新的作业方法物料 新的物料，变更的物料来源，加
17、工方法变化后的物料设备 新的设备，设备变更作业条件与参数，重要设备变更作业场所人力 新员工，员工调换工作岗位每天要做的事 早会。通过早会第一时间了解员工的状态，布置任务，并说明品质，计划上的重点事项。昨日工作的问题点和对策 公司政令的宣达 今日的工作任务和重点 前日发生的不良，提醒员工注意39每天要做的事 现场巡查 早会上布置的工作重点是否在认真的执行 生产中品质的确认，不良问题及时发现，阻止与解决 员工是否遵守作业方法，不合规定的要及时修正 物料摆放与堆积，及时发现瓶颈工位40应对生产切换 生产切换 确认样板，包括品质要求与加工难点 提前确认物料的准备状况，数量及品质 小批量试做 工序与工位编排（有排拉图时根据排拉图执行并适当调整）有需要时指导员工作业 尽可能在完成前款产品后再投入新款41区分重要的事和紧急的事42重要但不紧急不重要也不紧急紧急但不重要重要且紧急