《正略钧策职位价值评估系统APE2009介绍.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正略钧策职位价值评估系统APE2009介绍.pdf（47页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、正略钧策职位价值评估正略钧策职位价值评估系统系统商业商业数据中心数据中心20092009年年8 8月月正略钧策APE2009职位价值评估系统第1页2009年8月版权所有,不得翻印目目录录一一、职位价值评估的意义、职位价值评估的意义二、职位价值二、职位价值评估的方法评估的方法三三、APE2009使用介绍使用介绍正略钧策APE2009职位价值评估系统第2页2009年8月版权所有,不得翻印什么是价值什么是价值对社会的贡献对社会的贡献体现公司价值体现公司价值对公司的贡献对公司的贡献体现部门价值体现部门价值对部门的贡献对部门的贡献体现个人价值体现个人价值价值即是贡献衡量的尺度，也是薪酬支付的尺度！价值即
2、是贡献衡量的尺度，也是薪酬支付的尺度！正略钧策APE2009职位价值评估系统第3页2009年8月版权所有,不得翻印职位价值评估，又称职位评价或职位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对职位的责任大小、工作过程、所需资格条件等特性进行评价，使职位之间有对比的基础，以确定职位相对价值的过程。职位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作职位，无论职位的工作内容是否相同，都可以通过对比职位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定职位薪酬。什么是职位什么是职位价值价值评估评估正略钧策APE2009职位价值评估系统第4页2009年8月版权所有,不得翻印为什么要进行职位价值评估为什么
3、要进行职位价值评估明确各职位的定位与价值水平明确各职位的定位与价值水平建立公司职位序列和职业生涯管理模式建立公司职位序列和职业生涯管理模式建立薪酬策略、结构与水平管理体系建立薪酬策略、结构与水平管理体系明确职位在企业经营管理中的作用明确职位在企业经营管理中的作用对标外部数据环境对标外部数据环境职位分析职位评估人力资源管理职位价值评估是建立企业职位管理、薪酬管理、以及职业生涯管理的可靠基础！职位价值评估是建立企业职位管理、薪酬管理、以及职业生涯管理的可靠基础！正略钧策APE2009职位价值评估系统第5页2009年8月版权所有,不得翻印职位价值评估职位价值评估的目的的目的职位评估是对一个组织内部所
4、有职位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定。基于每个职位的工作职责、工作过程和对组织的贡献，来确定各职位的相对价值等级。基于每个职位的工作职责、工作过程和对组织的贡献，来确定各职位的相对价值等级。改变官僚体制改变官僚体制等级观念等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位合理的职位价值评判价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的薪酬水平的确定依据确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所
5、参考的关键因素。正略钧策APE2009职位价值评估系统第6页2009年8月版权所有,不得翻印公司什么时候需要进行职位价值评估？公司什么时候需要进行职位价值评估？发展阶段转型期发展阶段转型期并购或重组并购或重组战略战略调整调整 公司在不同的发展阶段转变过程中，其内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位价值进行重新评估 几个公司并购或重组后，原先几个公司的薪酬体系各不相同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行职位评估失去公平性失去公平性 公司原有的薪酬策略已经失去内部或外部公
6、平性，制约组织健康发展，需要重新评估职位价值，以保证薪酬体系的内外部公平性正略钧策APE2009职位价值评估系统第7页2009年8月版权所有,不得翻印LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1评估前评估前评估后评估后示示 例例不清晰的职位等级不清晰的职位等级基于行政层级的等级体系基于行政层级的等级体系清晰的职位等级清晰的职位等级基于职位价值的等级体系基于职位价值的等级体系职位价值评估职位价值评估的结果的结果正略钧策APE2009职位价值评估系统第8页2009年8月版权所有,不得翻印目目录录
7、一一、职位价值评估的意义、职位价值评估的意义二、职位价值二、职位价值评估的方法评估的方法三三、APE2009使用介绍使用介绍正略钧策APE2009职位价值评估系统第9页2009年8月版权所有,不得翻印职位评估的两个方向职位评估的两个方向更加正式，量化，有章可循更加正式，量化，有章可循更注重内部平衡性更注重内部平衡性更加非正式更加非正式，有弹性，质化有弹性，质化更注重外部竞争力更注重外部竞争力市场定价法市场定价法市场市场定位法定位法职位比较法职位比较法职位分类法职位分类法因素计分因素计分法法职位名称职位名称市场薪酬范围市场薪酬范围评估分数范围评估分数范围人力资源经理$55,000$61,0003
8、00358会计经理$48,000$54,000250299财务分析员$34,000$36,000145173秘书$27,000$30,000121144普通职员$23,000$27,000100120职位名称职位名称因素评估得分因素评估得分对应分数范围对应分数范围人力资源经理15601530-1620会计经理15201440-1530财务分析员785720-810秘书572540-630普通职员523450540示示 例例正略钧策APE2009职位价值评估系统第10页2009年8月版权所有,不得翻印特点特点优势优势局限局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作
9、内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂职位比较法职位比较法职位分类法职位分类法市
10、场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法APE2009APE2009职位评估方法介绍职位评估方法介绍正略钧策APE2009职位价值评估系统第11页2009年8月版权所有,不得翻印 职位评估的原则职位评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景（98的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 职位评估的基础职位评估的基础 评估者熟悉被评
11、估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 评估者了解所评估职位要达成目标所需要的过程能力要求职位评估的前提职位评估的前提正略钧策APE2009职位价值评估系统第12页2009年8月版权所有,不得翻印职位价值评估的主要步骤职位价值评估的主要步骤1.对评估小组成员进行集中培 训，熟 悉APE2009各评估因素的定义及等级划分原则2.对某一职位进行试评估，掌握APE2009的操作方法1.确定基准职位2.准备基准职位说明书3.确定评估小组成员，成立评估委员会1.评估小组成员对参加评估的基准职位实施评估2.正略钧策咨询顾问给予技术指导提交提交审核审核评
12、估结果处理评估结果处理实施评估实施评估培训培训准备工作准备工作1.汇总评估小组成员的评价结果,剔除离散度高的数据.2.正略钧策咨询顾问提供技术指导1.评估小组将职位等级分布结果及各序列职级提交给正略钧策，正略钧策根据行业内职级分布规律进行审核12345正略钧策APE2009职位价值评估系统第13页2009年8月版权所有,不得翻印级别研发部市场部销售部人力资源部首席专家副总裁15部长13学科专家资深售前工程师部长11高级工程师高级售前工程师高级销售代表招聘主管薪酬福利主管9工程师售前工程师7销售代表5助理工程师人事专员3销售助理示示 例例形成清晰的职位等级职位地图职位价值评估的结果职位价值评估的
13、结果正略钧策APE2009职位价值评估系统第14页2009年8月版权所有,不得翻印职位职位价值结果与薪酬水平相互对应价值结果与薪酬水平相互对应职位职级矩阵人事部财务部销售部生产部生产总监13人事经理财务经理9区域经理车间主任7会计工艺员5薪酬专员出纳销售助理3装配工等级部门职位0100020003000400050006000等级职位工资（元/月）等级5等级6 等级7 等级8 等级9示示 例例正略钧策APE2009职位价值评估系统第15页2009年8月版权所有,不得翻印目目录录一一、职位价值评估的意义、职位价值评估的意义二、职位价值二、职位价值评估的方法评估的方法三三、APE2009使用介绍使
14、用介绍正略钧策APE2009职位价值评估系统第16页2009年8月版权所有,不得翻印正略钧策职位价值评估工具借鉴国外工具，并针对其不正略钧策职位价值评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，结合国内企业特点做了改进足，结合国内企业特点做了改进借鉴国外先进的理论和方法论考虑国内企业经营环境和薪酬市场特点历经15年专业团队打造、权威专家论证123正略钧策APE2009职位价值评估系统第17页2009年8月版权所有,不得翻印APE2009APE2009职位评估系统截图职位评估系统截图正略钧策APE2009职位价值评估系统第18页2009年8月版权所有,不得翻印正略钧策咨询专家在研究数百个咨询项目案例的基础
15、上，通过大量的数据事实和严谨的逻辑推理，科学分析隐藏在不同职位价值背后的衡量因素，最终使得APE2009有效解决了原有职位评估工具(APE3.1)不能准确评估技能类员工的难题，并在高管职位评估方面更加科学，使之准确反映市场差异，更加符合中国国情。APE2009首先通过资产规模、总收入、员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行职位价值评估。职位价值评估包括5个因素、10个维度、225个衡量等级，总分3100分，最多可分为33个等级。在职位评估的5个因素中存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响。APE2009APE2009的突出优势的突出优
16、势一、能够合理量化高端职位之间的职位价值差距二、能够区分技能型员工之间的职位价值差距APE2009APE2009简介简介正略钧策APE2009职位价值评估系统第19页2009年8月版权所有,不得翻印中西方薪酬水平比较中西方薪酬水平比较0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 SpecialistManagerDirectorTop ExecutiveHong KongWesternChina Hire西方国家的基层平均薪酬79647元，高层平均薪酬为309739；中国基层平均薪酬27476元，高层平均薪酬为
17、282674元西方国家高层薪酬与基层薪酬之比为3.893.89：1 1；中国高层薪酬与基层薪酬之比为10.2910.29：1 1数据来源：Hewitt正略钧策APE2009职位价值评估系统第20页2009年8月版权所有,不得翻印050000010000001500000200000025000000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425XX内部薪酬回归线内部薪酬回归线总薪酬指数(总薪酬)使用某评估工具，此公司最高职级为使用某评估工具，此公司最高职级为2020级，高层之间职位差距为级，高层之间职位差距为1 1级，高端级，高端职位的散
18、点图都在回归线之上，不能真实反应实际水平职位的散点图都在回归线之上，不能真实反应实际水平示示 例例正略钧策APE2009职位价值评估系统第21页2009年8月版权所有,不得翻印050000010000001500000200000025000000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425APE内部薪酬回归线内部薪酬回归线总薪酬指数(总薪酬)使用使用APEAPE评估职位，此公司最高职级为评估职位，此公司最高职级为2222级，高层之间职位差距为级，高层之间职位差距为2 2级，高端级，高端职位的散点图都在回归线左右，较好反应实际水平职位的
19、散点图都在回归线左右，较好反应实际水平示示 例例正略钧策APE2009职位价值评估系统第22页2009年8月版权所有,不得翻印二、区分是否是技能型二、区分是否是技能型员工员工20%40%30%10%10%20%10%15%30%15%正略钧策APE2009职位价值评估系统第23页2009年8月版权所有,不得翻印APE2009APE2009评估理论模型（评估理论模型（IPOIPO模型）模型）职位价值职位价值=职位要求（职位要求（InputInput）+工作过程工作过程（ProcessProcess）+职位贡献职位贡献（OutputOutput）工作过程工作过程（Process）职位价值职位价值职
20、位贡献职位贡献（Output）职位要求职位要求（Input）影响（Impact）管理（Management）创新（Innovation）沟通（Communication）知识技能（Knowledge&Skill）正略钧策APE2009职位价值评估系统第24页2009年8月版权所有,不得翻印职位评估顺序：职位评估顺序：确定公司确定公司级别级别 将公司总资产规模、销售收入、员工人数、行业类别作为评价要素 将所有公司分为1-15级，以确定管理者最高职级选择人员选择人员类型类型 区分出技能型员工 不同类型员工对应评价因素的权重有区别，体现出职位性质差异因素评估因素评估 选用影响、创新、管理、沟通、知识
21、技能等5个因素进行评估 每个因素分为2个维度，形成5个评估矩阵正略钧策APE2009职位价值评估系统第25页2009年8月版权所有,不得翻印一、界定公司级数一、界定公司级数换算标准值计算规模等级计算公司等级最终公司等级公司等级规模等级总资产总收入管理等级总人数根据不同行业的系数，将总资产、总根据不同行业的系数，将总资产、总收入和总人数换算成标准值收入和总人数换算成标准值正略钧策APE2009职位价值评估系统第26页2009年8月版权所有,不得翻印 第一类技能型员工 掌握专业领域的知识与经验 能够解决专业性或创意性的问题 无管理职能 例如：工程师、设计师 第二类技能型员工 掌握专业领域的技能与经
22、验 能够解决操作性、应用性或技术性的难题 无管理职能 例如：技术工人、维修工人说明及注意事项说明及注意事项只要符合上面两类特征性员工的任意一种都可称之为技能型员工只要符合上面两类特征性员工的任意一种都可称之为技能型员工，一般工一般工作人员不属于技能型员工作人员不属于技能型员工，有管理职能的技术人员不属于技能型员工有管理职能的技术人员不属于技能型员工。二、选择是否为技能型员工二、选择是否为技能型员工正略钧策APE2009职位价值评估系统第27页2009年8月版权所有,不得翻印三、三、APE2009APE2009职位评估工具评估因素职位评估工具评估因素APE2009APE2009影响影响创新创新管
23、理管理沟通沟通知识经验知识经验正略钧策APE2009职位价值评估系统第28页2009年8月版权所有,不得翻印APE2009APE2009各因素评估维度各因素评估维度影响程度影响范围沟通难度沟通对象创新难度创新要求管理程度管理范围知识技能水平知识广度正略钧策APE2009职位价值评估系统第29页2009年8月版权所有,不得翻印因素一：影响因素一：影响【因素定义因素定义】“影响”指职位工作结果对实现单位目标的贡献程度。“影响”的范围是向上的，即组织/公司负责人的影响在集团层面，团队负责人的影响在部门层面“影响”程度的可采用逆向思维的方法进行判断，即本职位工作失误会造成什么程度的影响【涵盖维度涵盖维
24、度】影响范围影响程度影响程度影响范围正略钧策APE2009职位价值评估系统第30页2009年8月版权所有,不得翻印因素一：影响因素一：影响 维度一：影响范围相同职位相同职位：指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合团队团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合部门部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部组织组织/业务单元业务单元：可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司/事业部集团集团：指包含多个
25、组织或业务单元的公司影响程度影响范围正略钧策APE2009职位价值评估系统第31页2009年8月版权所有,不得翻印因素一：影响因素一：影响 维度二：影响程度 间接间接：不直接影响单位的业绩目标的完成 直接直接：对单位的业绩目标有直接的影响 影响程度影响程度：影响程度由低到高依次为：微弱、较弱、一般、较强、强烈、深远 颠覆性影响颠覆性影响：对单位影响最大的人影响程度的层级表述如下：影响程度影响范围间接微弱影响间接较弱影响间接一般影响/直接微弱影响间接较强影响/直接较弱影响间接强烈影响/直接一般影响间接深远影响/直接较强影响直接强烈影响直接深远影响颠覆性影响正略钧策APE2009职位价值评估系统第
26、32页2009年8月版权所有,不得翻印因素二：创新因素二：创新【因素定义因素定义】“创新”指本职位为了解决问题所需要具备的创造能力。评价时首先确定对职位期望的创新要求，然后判断该创新要求的复杂程度 随着工作内容的增加，职位对创新的要求就越高 随着工作挑战性的增大，其创新的难度也在急剧增大【涵盖维度涵盖维度】创新要求创新难度创新难度创新要求正略钧策APE2009职位价值评估系统第33页2009年8月版权所有,不得翻印因素二：创新因素二：创新 维度一：创新要求创新要求是指职位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力，这是对职位长期稳定的要求。重复性的重复性的：任职者的工作对象（
27、或解决方案）是已被全部清晰界定的模式化的模式化的：任职者的工作对象（或解决方案）是已被大部分清晰界定的适应性的适应性的：任职者的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定的，但需要有一定的灵活性以保证工作的效果多样性的多样性的：任职者的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，要考虑多方利益关系全局性的全局性的：任职者的工作对象（或解决方案）是无法清晰界定的，要考虑所以利益方的关系创新难度创新要求正略钧策APE2009职位价值评估系统第34页2009年8月版权所有,不得翻印因素二：创新因素二：创新 维度二：创新难度创新难度是指职位任职者创新的时候，需要解决问题的难度情况 遵守：遵守：严格按照既定的制度
28、规则工作 检查：检查：严格按照既定的制度规则工作，但有一定完成难度 修改：修改：按照制度/流程工作，对不适合的环节进行改正 优化：优化：按照制度/流程工作，能够提高工作的质量与效果 提高：提高：按照制度/流程工作，对现有工作质量效果有较大的改善 突破：突破：改变现有体系或技术工艺，大幅提高工作效率或质量 创造：创造：从无到有的过程，能够解决小部分问题 较大创造较大创造：从无到有的过程，能够解较大部分问题 重大创造：重大创造：从无到有的过程，能够解绝大部分问题创新难度创新要求正略钧策APE2009职位价值评估系统第35页2009年8月版权所有,不得翻印因素二：创新难度递进关系说明因素二：创新难度
29、递进关系说明遵守遵守检查检查修改修改优化优化提高提高突破突破创造创造较大创造较大创造重大创造重大创造正略钧策APE2009职位价值评估系统第36页2009年8月版权所有,不得翻印因素三：管理因素三：管理【因素定义因素定义】管理是指某职位履行职责过程中所行使的权利和义务；管理的范围是向下的，如部门负责人的管理范围就在部门范围，不能超越到公司/组织层面 管理的程度是递进的，随着对职位员工工作熟悉程度要求的提高而提高【涵盖维度涵盖维度】管理范围管理程度管理程度管理范围正略钧策APE2009职位价值评估系统第37页2009年8月版权所有,不得翻印因素三：管理因素三：管理 维度一：管理范围相同职位相同职
30、位：指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合。团队团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合。部门部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部组织组织/业务单元业务单元：可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司/事业部集团集团：指包含多个组织或业务单元的公司管理程度管理范围正略钧策APE2009职位价值评估系统第38页2009年8月版权所有,不得翻印因素三：管理因素三：管理 维度二：管理程度 被监督：
31、被监督：被监督完成标准化工作 被部分监督被部分监督：被部分监督完成标准化工作 被指导：被指导：被指导完成工作 被引导：被引导：被部分指导完成工作 独立工作：独立工作：独立完成工作 监督：监督：独立完成工作并监督他人完成工作 指导：指导：独立完成工作并指导他人工作 指导与协调指导与协调：协调资源配置，指导他人工作 规划：规划：规划全部资源配置，制定目标管理程度管理范围正略钧策APE2009职位价值评估系统第39页2009年8月版权所有,不得翻印因素四：因素四：沟通沟通【因素定义因素定义】“沟通”是指该职位为了开展工作所需要与组织内外部人员进行交流与沟通的要求。评价方法：首先，决定任职者所需的沟通
32、类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通目标后决定。【涵盖维度涵盖维度】沟通难度沟通对象沟通难度沟通对象正略钧策APE2009职位价值评估系统第40页2009年8月版权所有,不得翻印因素四：沟通因素四：沟通 维度一：沟通对象内部共同利益内部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在共同利益外部共同利益外部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在共同利益综合利益综合利益：沟通对象处于公司内、外部，沟通双方存在综合利益内部分歧利益内部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益分歧外部分歧利益外部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于
33、公司外部，沟通双方存在着利益分歧沟通难度沟通对象正略钧策APE2009职位价值评估系统第41页2009年8月版权所有,不得翻印因素四：沟通对象实例说明因素四：沟通对象实例说明内部外部沟通时间占比沟通时间占比共同利益分歧利益沟通利益方向沟通利益方向内部分内部分歧利益歧利益外部分外部分歧利益歧利益内部共内部共同利益同利益内部分内部分歧利益歧利益综合综合利益利益正略钧策APE2009职位价值评估系统第42页2009年8月版权所有,不得翻印因素四：沟通因素四：沟通 维度二：沟通难度 简单表达：简单表达：基本的口头与书面表达 基本交流：基本交流：传达基本信息 正确表述：正确表述：正确表述自己的观点 准确
34、诠释：准确诠释：能够准确诠释复杂的信息 有效沟通：有效沟通：与他人进行有效的沟通 提供建议：提供建议：为他人提供建议 提供策略：提供策略：为他人提供策略性建议 影响决策：影响决策：影响对方的决策 影响关键决策影响关键决策：影响对方的关键决策沟通难度沟通对象正略钧策APE2009职位价值评估系统第43页2009年8月版权所有,不得翻印因素五：因素五：知识知识技能技能【因素定义因素定义】知识技能是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。知识技能从该职位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。【涵盖因素涵盖因素】知识广度知
35、识技能水平知识技能水平知识广度正略钧策APE2009职位价值评估系统第44页2009年8月版权所有,不得翻印因素五：知识技能因素五：知识技能 维度一：知识广度单一的单一的：指某个具体的知识体系，如薪酬复合的复合的：指两个或两个以上的知识体系，如薪酬绩效主要的主要的：指某个具体的职能体系（包括所涉及的全部知识体系），如人力资源（包括薪酬、绩效、培训、招聘）综合的综合的：指多个职能体系的集合，如行政人事全面的全面的：指所有职能体系的集合全面的全面的综合的综合的主要的主要的复合的复合的单一的单一的知识技能水平知识广度正略钧策APE2009职位价值评估系统第45页2009年8月版权所有,不得翻印因素五
36、：知识技能因素五：知识技能 维度二：知识技能水平 简单：简单：熟悉简单工作程序 初等业务：初等业务：能同时操作多种简单的设备和工具，理解初级的理论 基本业务：基本业务：能同时操作多种设备，理解基本的理论 中等业务中等业务/初等专业：初等专业：能应用较为复杂的设备或系统/具备初等的专业知识，如，本科水平 高等业务高等业务/基本专业：基本专业：能够应用非常复杂的流程、系统或设备/对某个专业有较深入的研究 资深业务资深业务/中等专业：中等专业：能够应用极其复杂的流程、系统或设备/对某个专业有极深入的研究 高等专业：高等专业：对某一复杂专业领域有深入实践和感悟 资深专业：资深专业：精通理论、原则，实践经验丰富，轻松驾驭面对的问题 权威专家：权威专家：在某一领域成为公认的专家知识技能水平知识广度正略钧策正略钧策中国咨询的实践派中国咨询的实践派