《凯洛格企业大学白皮书10.0_新兴业务的人才战略.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《凯洛格企业大学白皮书10.0_新兴业务的人才战略.pdf（44页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、C目录ONTENTS上篇：大趋势中篇：梯次配置，三管齐下二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务1.核心业务（H1）2.成长业务（H2）3.新兴业务（H3）三、长寿企业持续增长的秘诀1.长寿企业能打造新旧更替的业务生态2.长寿企业的三管齐下3.择人而任势：三类业务的人才战略一、三类业务的组织能力二、三类业务的人才能力1.核心业务的组织能力2.成长业务的组织能力3.新兴业务的组织能力1.核心业务的人才能力标准2.成长业务的人才能力标准3.新兴业务的人才能力标准4.新兴业务的人才搭配和组合一、增长：企业家的首要责任050505060606060812131313141415151505三、三类业务的
2、绩效管理1.核心业务的绩效管理2.成长业务的绩效管理3.新兴业务的绩效管理16161717下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略五、三类业务的人才培养与发展四、三类业务的人才激励1.核心业务的人才激励2.成长业务的人才激励3.新兴业务的人才激励1.新兴业务的人才培养与发展2.成长业务的人才培养与发展3.核心业务的人才培养与发展六、小结：一眼望穿“三层”一、痛点：为何新兴业务增长缓慢二、新兴业务面临的五大人才挑战三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制1.精选新兴业务领军人才（Screen）2.建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）3.企业大学的“工学”合一，加
3、速创新型人才的发展（Accelerate）4.通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）5.企业大学的“第五角色”：担当创新孵化器（Talent Service）结语：人才驱动创新参考文献关于凯洛格1819191920212122222526273132343538394028关 于 本 次 调 研 凯洛格为本次调研设计了企业大学白皮书10.0调研问卷。全国共有近三百家企业参与了本次调研。其中79.75%的参与者通过手机端填答，20.25%的参与者通过电脑端填答。问卷数据来自不同行业、区域的企业大学负责人或学习发展负责人。此次调研共覆盖了金融业、制造业、房地产、航空
4、物流、能源化工、互联网等15个行业。访谈对象也涵盖了多个行业的CEO、CHO、企业大学校长、BU高管等。致谢感谢参与本次“企业大学白皮书”调研的业界精英人士；感谢十多年来支持凯洛格的客户们；感谢多年来与我们“联盟”的伙伴们；感谢为凯洛格的“专业主义”而兢兢业业的员工们；感谢那些曾与我们一起并肩作战的凯洛格校友们。关 于 撰 写王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导，并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程战略罗盘 战略解码器增长引擎系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。罗波，凯洛格咨询合伙人，组织与人才管理、企业大学建设
5、领域专家。参与并指导白 皮书总体框架，组织项目组各专题研讨，参与撰写本报告中的“增长：企业家的首要 责任”和“窘境：难以均衡发展的三个地平线”（上篇），“精选新兴业务领军人才”（下篇），以及“痛点：为何新兴业务增长缓慢”（下篇）。于文浩 博士，凯洛格资深研究员，美国伊利诺伊大学-香槟分校与华东师范大学联合 培养博士,复旦大学管理学院博士后。参与撰写本报告中的“长寿企业持续增长的秘诀”（上篇），中篇“梯次配置，三管齐下”，下篇的“START模型”等，负责白皮书的 整体结构和统筹。李士辰，凯洛格高级咨询顾问。参与撰写本报告中的“精选新兴业务领军人才”（下 篇）和“建立内部人才市场”（下篇）。李蕊，
6、凯洛格咨询顾问。参与撰写本报告中的“企业大学在创新型人才培养中的角色”（下篇）和“企业大学的第五角色：担当创新孵化器”（下篇）。总体逻辑框架本次白皮书的总体逻辑框架如下图所示：下篇是助力新兴业务的敏捷性人才管理“START”，对应下边部分。由 Screen（精选领军）、Transfer（内部调动）、Accelerate（加速培养）、Raise Sharing（提升共享）和Talent Service（人才孵化服务）五个对策组成。通过“五化”：“优先化”的识别人才、“开放化”的使用人才、“重点化”的发展人才和“共享化”的激励人才，并为业务的孵化提供“一条龙化”的服务，敏捷助力新兴业务的成功。核心
7、业务成长业务新兴业务战略目标战略重点管控方式人才能力培养发展激励业务组织能力绩效管理业务战略地图业务人才战略新兴：STARTRaise SharingTalent ServiceTransferScreenAccelerate 上篇为“业务的战略地图”，对应上边部分。三个层面的业务战略各有千秋，分别有与之契合的人才战略，通过人才战略打造业务的组织能力。中篇为“人才战略”，对应中间部分。把“人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又分别与三类业务进行交叉分析。上篇：大趋势 在充满变数的不确定时代，突破增长瓶颈、培育新的增长引擎已经成为大多数企业面临的最紧迫挑战
8、。受益于前些年中国经济的高增长，各行各业均采取“跑马圈地、规模致胜”的经营策略，并取得了优异的业绩。以凯洛格深度服务的银行业为例，在黄金十年（2002-2011），伴随GDP的高增长，各家银行的核心业务“水涨船高”，很多银行的经营规模翻了5-6倍。然而，当企业进入经济走势放缓、人口红利消失、新技术蓬勃发展的新常态，诸多企业的“好日子”终结了，并陷入长时间的“增长停滞”。一、增长：企业家的首要责任二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务 第一层面业务处于企业的核心地位，用户能够很容易将该类业务与企业的品牌联系起来，例如提起智能手机，大家会想到苹果公司的iPhone。在企业的运营中，这些业务能为企业
9、带来大量的利润和现金流，苹果公司在2015年通过iPhone业务获得的收入达到了1550亿美元，占总收入的70%左右。挑战一：寻找新业务机会，培育新的增长引擎，实现可持续发展。挑战二：已经找到新的业务机会，但极具想象空间的新兴业务却增长缓慢，远远没有达到投资者、企业家、员工等利益相关者的初始预期。挑战三：从外延扩张转向内生增长，变革粗放化、经验化的管理模式，向精细化、专业化管理升 级，提升经营质量。近两年来，凯洛格对CEO、CHO、企业大学校长、BU高管等进行了深入调研和访谈，在战略机会点、新兴业务、组织能力、人才管理方面做了诸多探讨，企业大学白皮书10.0将站在“人才战略”的高度，以更广阔的
10、视野分析以上问题，探讨如何通过人才战略推动企业永续发展。确保企业重回高增长的轨道是核心高管层面临的共性挑战。我们调研中的一位CEO这样说道：“企业存在的最大问题就是增长停滞，失去活力。除此之外，一切问题都是小问题，都可以在发展中得以解决。”具体而言，挑战有三：1.核心业务（H1）2.成长业务（H2）第二层面业务是正在增长的业务，这类业务快速发展，且经营模式基本成熟，有望成为第一层面的核心业务。作为公司的明星业务，第二层面的项目专注于追求增加收入和市场份额，公司愿意投入更多资源加速它的发展。从业务的生命周期来看，企业中存在三个层面的业务：核心业务（H1）、成长业务（H2）和新兴业务（H3）1。我
11、们想象一下，一位企业家站在一片广袤的土地，水平望去，是否可以清晰的看到这三个层次的地平线（Horizon），我们分别用H1、H2和H3代表这三个层面的业务。1新兴业务的人才战略05The Talent Strategy for Emerging Business新兴业务的人才战略06The Talent Strategy for Emerging Business三、长寿企业持续增长的秘诀 企业需要同时对三个层面的业务进行管理。要确保新旧业务更替流畅，管理上需要做到“三管齐下”：拓展和守卫第一层面的核心业务 建立具有中期增长点的第二层面的成长业务 在第三层面上“孵化”具有未来长远发展潜力的新兴
12、业务 企业可持续增长需要兼顾三个层面的均衡。我们见识了太多企业，他们没有在风头正劲之时为未来播撒种子，导致发展后劲不足；也有很多企业核心主业不突出，却盲目多元化，美其名曰的生态只是一个小灌木林而已。但那些历经九死一生，却仍充满活力的百年老店，则是很好兼顾了三个层面的业务。花无百日红，但生态的丛林则可四季常青。从这个角度看，长寿企业更值得我们学习。长寿企业的共同特点是他们能够持续培育新兴业务。一方面，他们积极地对核心业务进行“延续性创新”，持续发挥“现金牛”的作用。另一方面，他们敏锐地把握新商机，通过“颠覆性创新”孵化新兴业务。简言之，持续成长的关键是保持新旧业务的连续更替。“大河有水小河满”，
13、企业需要在核心业务处于盛年期就创建和发展新兴业务，从而保证旧业务衰落和新业务兴起之间没有太大的时间延迟，带来“小河有水大河满”的相互受益。3.新兴业务（H3）第三类业务指有望成为未来长远业务的“孵化种子”项目。这类业务虽处于胚芽期，但比简单的一个创意想法更进一步，它是真正的项目，它可以是研究课题、市场试点、或少量投资的尝试。因为这类业务在早期的可行性尚不确定，因此需要培育很多“孵化种子”项目，可以通过团队内创新、跨部门创新和外部协作的形式广泛孵化这类业务，接下来公司还需要根据项目的战略性和发展潜力对这些种子进行筛选和选择性资助。1.长寿企业能打造新旧更替的业务生态2.长寿企业的三管齐下核心业务
14、管控模式高度集权卓越运营亲近客户产品领先横向分权高度分权权力分配价值主张经济驱动因素竞争驱动因素文化驱动因素成长业务新兴业务运营管控：季度经营计划管理财务预算管理通过大规模生产降低单位成本；规模是关键为获取大规模客户付出大量成本；范围经济是关键早入市场，保证溢价优势；速度是关键战略经营：战略及业务计划引导和协调核心能力差距分析投资管控：项目计划和阶段性成果商业化准备度分析为规模经济而竞争，巩固市场为范围经济而竞争，扩大市场针对人才而竞争；门槛低，小公司多关注成本；标准化客户导向；重视服务对创新人才进行差异化管理图表2：未来三年，公司业务面临的最紧迫的挑战（前六项）图表1：61.35%领军型人才
15、、创新型人才等关键人才短缺产品/服务创新业务变革愈来愈激烈的市场竞争成本（或利润）压力全球化60.74%50.31%47.24%39.88%17.18%43%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%如上表所示，三个不同层次的业务需要不同的管控（管理）模式，企业需要采取系统的方法来匹配迥异的三个层面的业务特点。如果管理出现错配，便会扼制各自业务的发展势头。简言之，需要在统一的公司机制中分别实行不同的管理模式。新兴业务的主要职责是开发有吸引力的新产品或服务，成长业务的主要职责是获取更多的客户并建立更广泛的客户关系，核心业务的主要职责是打造能支持
16、重复性工作的平台，并进行管理和维护2。三类不同层次的业务具有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素，需要进行差异化管理来避免冲突和不良妥协。得益于颠覆式技术的蓬勃发展，新兴企业、明星企业不断涌现。大型企业的核心业务、成长企业受到新兴企业的强烈冲击，从而迫使大型企业探寻新的业务机会，重新进行业务布局。因此，我们看到“孵化器”、“阿米巴”、“内部创新创业”、“合伙人”、“互联网思维”等概念在大型组织中蔚然成风，透过现象看本质，捕捉未来业务机会，平衡三个层面的业务，保持增长才是核心所在。2新兴业务的人才战略07The Talent Strategy for Emerging Business
17、新兴业务的人才战略08The Talent Strategy for Emerging Business 对于“未来三年，贵公司业务面临的最紧迫的三项挑战是（限选三项）”这个问题，排在前六位如上图表所示。这些挑战背后的逻辑是外部竞争的白热化带来了市场格局的重组，谁能顺势做好业务转型，为客户带来更好的产品或服务，谁就能获胜。而驱动业务转型和产品创新的关键驱动因素就是领军型和创新型人才。3.择人而任势：三类业务的人才战略图表3：未来三年，公司人才面临的最紧迫的挑战（前六项）90%22.70%38.65%39.88%57.06%60.12%61.35%关键岗位的后备人才储备不足新型业务领军型人才、创
18、新型人才短缺中高层变革领导力亟需提升人才结构性矛盾凸显，中基层岗位整体饱和，而一些高度专业化的岗位则存在人才缺口人才战略不够清晰，人才管理、制度、流程及各项支持措施较为粗放核心人才流失呈增长趋势，保留核心人才成为当务之急0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%对于“未来三年，贵公司人才面临的最紧迫的挑战是（限选三项）”这个问题，排在前六位如上表所示。这些因素反映了一个关键问题：人才供需的结构性矛盾突出，业务转型发展中对人才的真正需求得不到充分供应。人才管理策略的贡献值取决于其与战略执行过程中的关键活动的契合程度。因此，为了更好的发挥人力资源
19、的战略价值，必须避免“一刀切”的模式，并对战略性业务和关键岗位进行差异化的人才管理。“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”(孙子兵法)。为了确保三类业务上有经营能力的领导，人才管理是关键。如果一家大公司试图对新兴业务使用与核心业务相同的人力资源管理制度，挫折和冲突就会接踵而至。核心业务的人力资源管理制度是新兴业务增长的障碍，人才管理措施需要尊重各个业务之间的差异。人才战略需要与不同层面的业务战略契合。一般来说，公司需要对不同业务使用差异化战略，对于核心业务采用“防御者战略”，保持住其在已有市场的既有竞争地位；对于成长业务采用“分析者战略”，在保住已有市场稳定的同时，力争实现市场扩张和
20、市场创新；对于新兴业务，采用“探索者战略”追求能创造出满足客户需求的新产品或产品组合。人才战略也因“业务”而不同。图表4：三类业务的人才战略业务战略人才战略防御者战略积累战略协助战略效用战略分析者战略探索者战略核心业务成长业务新兴业务 核心业务的防御者战略更多的聚焦在既有的细分市场上，并转向组织内追求运营效率的提升。组织上需要该业务既保持内部稳定性，又专注标准化的运营过程。在稳定的业务环境下，集中化的管控体系可以提升运营效率。与核心业务相协调的人才战略是积累战略。积累战略建立在员工最大化的工作投入度和技能熟练化的基础上。这种战略倾向于用一种渐进的方式对员工的能力进行发展。这种战略更愿意招募有潜
21、力的员工，当招到这些高潜力人才后，也更愿意去培养和发展他们与公司业务密联的能力、技能和知识。积累战略重视对新员工的筛选，在招聘时，既关注员工的潜力，也关注其个性与组织的匹配度。当内部有晋升机会时，也更倾向于从内部选拨，在晋升体系和薪酬体系中也考虑了“资历”因素，因此，积累战略的工作稳定性较好。积累战略下的培训具有内部导向性和长期导向性，这类业务要求借助广泛的培训项目来开发其内部员工的潜力，且更倾向于通过在岗培训帮助其员工发展出一套与具体业务相关的能力组合。（1）核心业务的人才战略（2）成长业务的人才战略 成长业务的经营使命是既要保持目前已有市场，又要拓展新的市场机会。分析者战略帮助成长业务保持
22、交付上的高效和灵活，并通过严密的整体规划为新旧市场提供低成本的差异化产品或服务。经营战略上这种既要稳定性又要灵活性的双重要求对人力资源提出了差异化的需求。与成长业务相协调的人才战略是协助战略。开拓新市场需要吸引新的人才加入团队，鼓励从外部招募人才；同时保持已有市场需要鼓励从内部发展人才。因此，人才配置策略需要内外选拔的结合，而这种混合又可能会导致政策上的分裂，如薪酬不平衡。协助战略通过招聘自我发展动机强烈的员工弥补了这个缺陷，协助战略的基础是知识创新，把发展的主动权还给员工自己。它通过对员工的自我发展需求提供支持和协助来满足业务发展对人才能力的要求。另外，协助战略更关注合理的人员配置和灵活的团
23、队设计，并在两者之间进行有效协调，从而满足经营战略上的双重要求。-新兴业务的人才战略09The Talent Strategy for Emerging Business新兴业务的人才战略10The Talent Strategy for Emerging Business（3）新兴业务的人才战略 新兴业务需要应对动态的市场环境，不断进行产品或服务的创新，其业务具有外部导向性。新兴业务的探索者战略通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会。而产品创新和进入新市场都需要创意和创造力，因此，新兴业务需要分权的管控体系和相应的快速配置资源的能力。而企业的资源也主要用于鼓励创新以及获取难以在
24、内部发展形成的组织能力。由于新兴业务环境的不断变化，与其相匹配的人才战略是效用战略。张瑞敏先生在推动海尔变革时的那句经典语录：“世界就是你的人力资源部全世界的人力资源都可为我所用。”就体现了效用战略的要义。效用战略不强调员工的高承诺度，而关注员工在业务发展中的能力使用度。因此，选拨时非常强调人才能力与任务需求的匹配度。响应市场的快速资源调动能力也部分替代了培训的作用。绩效评估更倾向于以产出结果为导向。因业务层次的差异，三种人才战略追求的根本目标不同，积累战略追求最大化的工作投入和熟练化的执行；协助战略追求最大化的效果；效用战略追求最大化的效率。中篇：梯次配置，三管齐下一、三类业务的组织能力 “
25、梯次配置，分段进攻”的分类思维可带来指数型的价值增长。企业业务结构的转型和升级不仅仅是名称上的变化，背后还需要组织、管理、人才、文化理念上的转型和升级，夯本固基才能走得更长远。拉姆查兰说过：“企业的问题就是人的问题，少数关键人才决定了企业的成败，人才管理是制胜关键。”哈佛商学院教授科特基于大量企业变革的成败案例曾总结，组织结构的变化，有时并不是最重要的，除非能改变组织内人的行为方式。而行为方式又是思维方式的延伸，是很难改变的一种习惯。人才管理的价值在于通过人才驱动业务创新和变革，支撑业务战略的整体实施，带动业务的协同发展。三个不同层次的业务对人才管理提出了不同的挑战：人才管理的具体措施需要因地
26、制宜、因时制宜、因人制宜，实施差异化的人才管理。盖洛普的研究表明3，优秀管理者可以在四项核心活动上发挥催化作用：选拔一个人，不仅看经验、能力和决心，还注重才干（人才能力）；提出要求时，重在界定正确的结果，而不是要求该怎么做（绩效管理）；激励他（或她），重在发挥其优势（激励）；培养他（或她），重在帮助其寻找最合适的位置（培养与发展），而非让其一味往上爬。因此，我们分别把人才能力、绩效管理、激励、培养与发展四个要素作为下面重点考虑的维度。下面将以H1、H2、H3为横轴，以组织能力、人才能力、绩效管理、激励、培养与发展为纵轴，对三层次业务的每个交叉点进行阐释。34 “一个骑兵营的攻势力，非该营骑兵个
27、个展开的攻势力的总和，所可同日而语。一个步兵团的守势力，也非该团步兵个个展开的守势力的总和，所以不可同日而语。同样，劳动者个个发挥的机械力的总和，也与多数劳动者同时在同一不可分的工作上共同劳动所发挥的社会能力，不能相等。合作不仅提高了个人的生产力，并且创造了一种新的生产力，即集体力。”马克思（2009），资本论第一卷，P.225 人力资源工作对企业绩效的影响是间接的，但却更为长远和持久。人才管理的设计应始于组织的战略能力，贝克尔等把“战略能力”界定为“影响战略执行的关键业务流程”，杨国安教授把“组织能力”定义为“一个团队整体在某些方面明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力”。这两个术语是同义词
28、，都与人力资源大师尤里奇（1997）的概念有渊源，“组织能力是指能使企业以独特方式为客户创造价值的流程和方法”5。组织能力（或战略能力）是人才管理的战略重心，而组织能力正是整体战斗力的来源。在业务层面上，组织能力关注的是：具体业务需要什么样的能力以保持竞争优势？我们由组织能力自上而下的考虑：首先，明确业务的竞争优势和战略重点，然后界定员工个体的绩效重点和所期望的员工产出。因为三类的业务处于不同的阶段，各类业务的组织能力或组织能力的有机组合也是有差异的，具体如下表所示。新兴业务的人才战略12The Talent Strategy for Emerging Business5新兴业务的人才战略13
29、The Talent Strategy for Emerging Business图表5：三类业务的组织能力1.核心业务的组织能力2.成长业务的组织能力3.新兴业务的组织能力 核心业务为企业带来了大部分的利润和现金流，市场地位基本稳定，需要渐进式的精进以达到“拓展和守卫”的目的。核心业务的市场占有率、社会认可度、生产能力等各方面都已达到较佳状态，其核心的组织能力是“运营卓越”，目的是达到更好的生产和交付机制。例如，通用电气公司很早就确定了六项组织能力：生产力（通过产出提高效率）；供应商管理（管理与供应商的关系以降低成本）；订单处理（向组织内部传达客户特定需求并满足这些需求）；快速市场调查（将客
30、户需求等相关市场调查信息快速传递至组织内部）；新产品推出（创造和传递新产品）；国际化（将公司的产品和服务传递至全世界）。成长业务有了一定的产品创新能力和竞争力，且具有高增长性，公司愿意通过增加投入加速业务发展和扩大市场份额。业务的成长非常重视顾客的满意度和忠诚度，但因业务规模和人员数量的迅速膨胀，也引发了服务能力不足的风险。成长业务“亲近客户”的组织能力成为其能与其他竞争者拉开差距的利器。为获取更多的用户和建立更广泛的客户关系，成长业务可通过提供“最佳的整体解决方案”，不断调整和改进产品或服务来满足客户的需求，并持续开发后续产品增加客户黏性和提高客户忠诚度。2001年苹果公司就推出了独立产品i
31、Pod，但用户仅把它当成一个存储和下载音乐的设备来使用。2003年，苹果推出了iTunes音乐商店，并与iPod集成在一起，实现了软硬件的无缝对接。这个“亲近客户”的组织能力为用户提供了在搜索、购买、下载和收听数字音乐方面前所未有的便捷体验，这个组织能力也帮助苹果主导着在线音乐这个市场，成为当今全球最大的在线音乐零售商。新兴业务是具有发展潜力的孵化项目，风险和回报并存。“产品领先”的组织能力借助于创新驱动，不断为客户提供更多的价值和更好的解决方案，对产品进行不断打磨，直到可以对组织能力典型案例运营卓越全球运营管理高效率低成本无边界组织沃尔玛的物流运营能力苹果iTunes的亲近客户体验特斯拉汽车
32、的产品领先亲近客户客户导向灵活弹性渠道开拓管理高敬业的团队产品领先企业家精神创新技术领先敏捷开发核心业务成长业务新兴业务二、三类业务中的人才能力 对于以上的三种组织能力，从生命周期发展的角度来看，并不是说核心业务就不必考虑“产品领先”和“客户亲近”这两种组织能力了，正是因前期发展帮该业务累积了这两方面的组织能力，到了核心业务的阶段，方能通过“运营卓越”获得竞争优势。另一方面，以上各层业务的三种组织能力，并不是说某个层面的业务只要关注一个组织能力就好了，而是说要以某项组织能力见长。其他两方面的组织能力至少要做到可接受的程度。到了核心业务阶段，不同公司甚至会通过在这三种组织能力之间进行“权衡交换”
33、（Tradeoff），重新进行业务的价值定位，以获取相对的竞争优势。三类业务的工作环境完全不同，需要不同角色类型的人才，换句话说，三类业务所需的人才能力也要有差异性。胜任力是对于组织成功和员工成功都非常重要的行为、技能、知识和个体特质，而胜任力模式更是人才管理的核心要素。胜任力帮助解决人才“能不能”或“行不行”的问题。在核心业务上表现出色的领导人才并不意味着一定能在新兴业务的领导岗位上同样出类拨萃。如果没有明确的能力标准，提拔一位不胜任的领导，无论是对被提拔者还是组织，都是莫大的损失，被提拔者绩效不佳，情绪低落，离心似箭，其下属也同样抱怨连篇，斗志低落。图表6：三类业务的人才角色和能力核心业务
34、人才角色人才标准成长业务新兴业务经营者的角色行业经验及管理技能目标与计划导向持续改善的运营能力纪律性强突破局限的内驱力适应较强的不确定性果断的决策能力成就动机强打破行规的创新能力善于建立新商业模式技术前瞻或者技术极客坚韧的进取心业务建立者的角色开拓者的角色1.核心业务的人才能力标准 核心业务中的领导人才需要最大程度上发挥好经营者的角色。他们需要对业务的利润率和现金流负责。这客观上要求这类人才能对已有市场和客群进行精耕细作，对经营效率持续改善，竞争对手发起强有力的挑战。“产品领先”意味着要有与鼓励创新相配套的管理措施，激励设计者不断对产品进行创新和快速迭代。例如，虽然特斯拉的技术非常具有创新性，
35、特斯拉的S型轿车从头到尾也设计得很优雅，但特斯拉的第一批高端电动跑车仅下线了3000台，而且特斯拉要在自己的店里销售和维修自己的汽车，从而在掌控客户体验的同时，强化和改进特斯拉的技术。正如特斯拉汽车首席执行官埃隆对员工说：“进入特斯拉，如同你选择进入特种部队你就选择了接受挑战。6”6新兴业务的人才战略14The Talent Strategy for Emerging Business新兴业务的人才战略15The Talent Strategy for Emerging Business2.成长业务的人才能力标准 成长业务的领军人才需要快速组建一支能适应市场变化的团队。最好具有积极进取、果断、
36、成就动机强等特质，在应对不确定的市场环境能做到举重若轻，有长远思考和大局思维，具有开疆辟土的内驱力和志向。对于紧急情况，知道要事第一，懂得集中精力办大事的道理，在其过往经验中，最好有市场营销方面的经历。在员工的典型行为方面，员工更愿意发展广泛的技能，主动性强，愿意跨界思考，彼此分享解决方案的秘密，积极构建网络联系，有管理客户的能力，能预见客户需求，并聆听和认同客户。且具有较强的目标管理能力和计划能力。在带团队方面，能做到以身作则，严明团队纪律，使团队明确做什么能获得奖励，做什么会得到惩罚。在员工的典型行为方面，员工更需要重视团队协作，重视流程的作用，倾向于重复性和可预见性的行为，且稳定性较好，
37、遵守既有规章且愿意不断持续改进，风险承受度较低。3.新兴业务的人才能力标准 新兴业务需要这样的人才：他们有远见卓识，又自不量力，不怕单枪匹马去开辟新天地，充满激情；他们勇于打破行规，敢于探索未知，善于见招拆招；他们具有理想主义气质，且意志坚韧不拔。对这类业务人才的综合能力要求也较高，这类新兴业务如果想要赢得竞争优势，取决于公司调集资源的速度。因此，业务开拓者一开始要解决的难题就是要配齐该业务赚钱所必不可少的综合能力。只有公司调集了可以阻碍其他进入者进入的难以仿效的综合能力，并加以组合配套之后，该业务的竞争优势才能得以建立并持续下去。他们渴望寻找可重复和可升级的商业模式，易于接受失败，并能将其转
38、化为学习和迭代的过程。在员工的典型行为方面，员工更愿意重视产品开发的过程，挑战现状和互相挑战、受学习驱动，能从失败中学习，且愿意跨界协作，“多面手”且行为的创造性很强，反对官僚体制且风险承受度较高。4.新兴业务的人才搭配和组合 不同于核心业务，新兴业务团队不用考虑太多“老中青”搭配的问题。新兴业务的团队成员首要的是要有共同的价值观，志趣相投，能共同投身于新创业务的事业中。团队要能成功创新，需要具有互补技能的人才，既有能形成新奇想法的能力，又有能在团队中执行这些想法的能力，因此，团队要在“发现”和“实现”之间实现平衡。发现能力是通过联系、提问、观察、实验等来发散思维，实现能力则是通过分析、计划、
39、具体实施等来汇聚思维，两类人才的能力互相支持，共同融合。作为整体的新兴业务团队，需要站在客户角度考虑问题，设身处地的理解客户在工作中的痛点和面对的问题，并判断这些是产品问题、价格问题还是市场定位的问题，还能够在客户和工程师之间有效传递信息。三、三类业务中人才的绩效管理 一般的绩效管理过程包括绩效目标设定、绩效执行、绩效考核和绩效反馈，再与后面的薪酬激励挂钩。在上篇中我们提到，三类业务的管控模式有所区别，一些新兴业务的领军人物从没有接触过新业务和新市场，往往容易陷入路径沿袭的定式思维中，将管理成熟的核心业务的绩效管理体系复制到新兴业务的绩效管理中来，这就是为什么那些精于管理的公司反而难产生真正的
40、创新。基于利润考核的绩效管理方式从根本上扼杀了新兴业务的成长空间。图表7：三类业务的绩效管理核心业务战略重点绩效重点绩效标准成长业务新兴业务现金牛近期的利润表现与现金流收入的增长和投资回报率成功的可能性和优势地位利润（收入/支出）投资回报率生产效率零费用增长收入增长新客户/关键客户获取市场份额增长建立基地净现值项目进展里程碑机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率学习曲线的积累明星潜在明星1.核心业务的绩效管理 核心业务的绩效管理主抓业绩和利润。在精耕细作的财务基础上，提升效率、降低成本，提升投资回报率。例如，有的公司对核心业务实行每日盈亏报告制，来聚焦业绩驱动财务结果。对于核心业务而言，
41、关键的绩效指标更多的是非个人化的指标，如利润、投资利润率、销售、市场份额、生产率、员工态度等。通用电气在韦尔奇时代使用了“强制分布的顶级评级法”，即把企业中员工强制要求分为绩效最佳的20%（A类），中间绩效的70%（B类），最差的10%（C类），而C类将会被淘汰。这套绩效考评非常强调绩效与奖惩的挂钩，但也带来了过于强调内部竞争，弱化了跨部门协作的副作用。近年来，这套绩效管理体系在通用电气内部也悄然朝向“以人才为本的企业战略”的方向演进。新兴业务的人才战略16The Talent Strategy for Emerging Business新兴业务的人才战略17The Talent Strate
42、gy for Emerging Business2.成长业务的绩效管理 对于成长业务而言，客户导向和业务扩张的速度、规模是绩效管理的重心。这类业务需要面对双重目标，既需要不断迭代改进，又需要加大市场投入。这个阶段的业务忌讳单纯用利润指标来做业务考核，这不是说利润不重要，而是更需要企业对业务依据单元销售额、收入增长、市场份额等标准来更好的发挥该项业务的市场潜能。绩效管理要重视对员工新技能的开发和激发员工的敬业度。对于成长业务而言，结构和控制跨度都处于扩张状态，关键的绩效指标更多的是职能和内部的标准，如销售、市场份额、与预算相比的绩效和企业规模等。例如，滴滴打车近年来处于飞速发展状态，在边招人边提
43、升效率的前提下，滴滴选择了重视客户感知。他们把呼叫中心的接通率的标准定在了60%。他们认为：在人力不足的情况下，与其让100个客户的电话都接进来，但是90个客户不满意，还不如让100个客户中进来60个，而员工保证这60个客户都满意的挂电话。从而让员工毫无压力的从内心出发帮助客户解决问题，而不是只想着接通率的考核指标。3.新兴业务的绩效管理 新兴业务的绩效重点应放在通过对项目阶段性的里程碑的把控，来增加从创意到商用的成功概率和提升项目投资的潜在回报。新兴业务的重要活动是产品试验和开发，新兴业务需要一整套的筛选备选项目方案、维持有潜力项目和推进项目进展的过程管理方法。从新业务部门成立，到新业务开始
44、产生收入，再到新业务实现盈亏平衡是一个较长的过程。公司高层应该做好充分的准备和足够的耐心，很少有新业务能在一个预算周期中实现回报。但是不能由于短期的亏损就减少对新业务的资金或用人投入。可以想象过分注重短期利润的考核，很难产生创新性的突破和对品牌价值的感知。如果说成熟业务是为了补充企业发展所需的现金流，那么新兴业务正是企业需要大力投入以收获和积累学习经验曲线的地方。对于新兴业务而言，关键的绩效指标更多的是个人化的指标，如解决业务问题的能力，跨部门协作的关系，项目关键节点，学习曲线的积累等。用绩效考核拉动和牵引人才的努力方向，而不是把绩效与薪酬紧密挂钩，对新兴业务给予对创新失败的足够包容性。而真正
45、实施的难点是同一家公司对不同业务实行不同的管理制度，如何才能同时又保持公司的统一性和公平性？管理的艺术性就在于实施差异化管理的同时，又能让员工心悦诚服，这也正是持续增长的秘诀。新兴业务的人才战略18The Talent Strategy for Emerging Business四、三类业务中人才的激励图表8：三类业务的人才激励核心业务激励导向外在驱动：“胡萝卜加大棒”外在驱动：“胡萝卜加小棒”内在驱动：自主、专精、使命主驱动力典型方式成长业务新兴业务短期导向建立对短期绩效重点的评估不允许失败固定收入比重高现金奖励年终奖浮动收入比重高销售提成现金红利项目跟投期权激励股权激励提供行动与决策的高度
46、自主权允许“良性”失败长期导向精神激励与认可提供高度的自由度提供职业发展通道强烈的共同价值观（无形激励）+利益分享机制（有形激励）共同激励机制 现金红利比现金薪酬要好，现金红利取决于工作完成的状况。但现金奖励强化了对短期价值的追逐，弱化了对未来长远价值的探索。股权激励是一种长期激励，员工愿意承担业务初创的风险，并愿意长期致力于增加业务的价值。长期激励的目的是让员工的绩效和报酬与长期的商业结构连接起来。伟大组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神。德鲁克7 7 当微软这样的顶级公司一夜之间被谷歌挖了上百名顶级人才的时候，人才激励和留用的问题成为了企业发展的重中之重。人才激励是解决人才“
47、愿不愿”或“想不想”的问题。当激励的问题解决好了，有能力的员工就能对工作更敬业、更投入。研究表明8，当向员工询问“员工真正想要的是什么？”这个问题的各种“五花八门”的答案最后都可归为七类因素，分别为认可（Recognition）、令人兴奋的工作（Exciting work）、雇佣保障（Security of employment）、薪酬（Pay）、教育和职业发展（Education and career growth）、工作环境（Conditions at work）、真诚（Truth），而这七类要素的首字母正好构成了“R-E-S-P-E-C-T”。员工和组织之间的关系可以说是一种满足彼此需求
48、的关系，员工满足组织的相应需求，组织也满足员工的相应需求。在刚起步的创业型企业中的激励方案放在一个高度层次化的企业中很可能会“一败涂地”，因此，对于从事不同层次业务的员工来说，也需要差异化的激励措施。8新兴业务的人才战略19The Talent Strategy for Emerging Business1.核心业务的人才激励 对核心业务人才的激励，以对其短期绩效进行评估为主，并给与现金奖励，其收入中固定收入占比较高。因为工作环境是在相对成熟的业务中，所以对其失误的宽容度较低。2.成长业务的人才激励 对于从事成长业务的人才而言，其出局的风险性更高，因此，需要消除他们的后顾之忧，如给与“紧急就业
49、渠道”这颗定心丸，让他们可以放开手脚地开疆辟土。对外部原因导致的失败需给与一定的宽容。而对执行力不够导致的失败依然要给与惩罚。3.新兴业务的人才激励激励的虚实结合 激励方案注重虚实结合，有形激励和无形激励的合理配置可以促进人才战略的有效性。激励方案不仅需要体现员工贡献和价值，还需要整体考虑“企业的需求”和“员工的需求”，从而在双边需求和双边供应之间实现有效匹配。同时，还需要企业的使命和价值观的激励，利益共享，虚实结合方能全心投入。一方面，企业需要通过人才激励来激发各类业务的组织活力；另一方面，又要保持对业务的约束，在激励中约束，在约束中激励。取得激励和约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断优化。
50、新兴业务人才要给与对他们工作价值的认可。这类业务是在探索中前行，需要把商业和研究进行有效的结合。对于这类人才的激励，如果还是按照老办法的“工资+奖金”，员工在所难免会滋生“打工心态”，创业激情会荡然无存，薪酬倾向于参考外部市场标准。参与到新兴业务的工作本身也是一种内在激励，这种经历给了员工一段把创意转化为业务的企业家经历，也为把这类人才培养成战略业务的领导者提供了职业通道。内在驱动力的维持需要在自主、专精、使命三大要素上下功夫9。平克在驱动力中提出，要打造一个高度参与和积极的团队需要考虑以上三个要素。整个团队要有一个共同的使命感和愿景，让团队有一个清晰的、有意义的、可追求的使命；领导需要给团队