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1、Presentation Title12009年4月13日Consultants Name实战训练：KPI制定和分解(学习参考)实战训练：KPI制定和分解(学习参考)HR Bar HR Bar 人力资源学院专业核心模块系列教材人力资源学院专业核心模块系列教材 HR Bar人力资源学院编著机构：编著机构：HR Bar HR Bar 人力资源学院 教材研发中心人力资源学院 教材研发中心通过本课程研讨，你将会通过本课程研讨，你将会1 认知绩效管理认知绩效管理1.认知绩效管理认知绩效管理2.掌握如何设计公司的掌握如何设计公司的KPI指标体系指标体系3.学习领先公司绩效管理的实践经验学习领先公司绩效管理
2、的实践经验2Presentation Title22009年4月13日Consultants Name战略组织从战略看绩效管理123行为(战略路线及步骤)考评VISION战略管理基本3VISION123123123123123本流程一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系远景远景我们将来的发展前景是什么样的我们将来的发展前景是什么样的我们怎样才能创造和开发竞争优势我们怎样才能创造和开发竞争优势与价值创造相关的战略目标与价值创造相关的战略目标战略战略关键目标和时间表关键目标和时间表关键绩效考核指标关键绩效
3、考核指标公司目标公司目标4效率效率等等等等关键绩效考核指标关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么确保我们获得持续成功的重要因素是什么成本控制成本控制执行执行运作方向运作方向Presentation Title32009年4月13日Consultants Name企业战略目标企业战略目标绩效考核制度绩效考核制度绩绩效效绩效管理的四大要素绩效管理的四大要素企业策略目标与企业策略目标与岗位业务重点岗位业务重点与与K教练教练/辅导辅导部门业务重点与部门业务重点与绩效管理绩效管理效效管理组织体管理组织体系系5与与 目标/计划回报/报酬考核/检查目标/计划回报/报酬考核/检查教练教练/辅导辅
4、导系系绩效管理过程中的几个角色绩效管理过程中的几个角色BOSS经理博弈6员工HRPresentation Title42009年4月13日Consultants Name全员绩效管理体系全员绩效管理体系注重综合性财务指标和关键业注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素绩驱动要素?高层高层高管高管分解细化分解细化分解细化分解细化绩驱动要素绩驱动要素?中层中层?基层基层效益与营运并重效益与营运并重考核相对单一的考核相对单一的营运工作内容营运工作内容业务部负责人业务部负责人工作组负责人工作组负责人支撑部门负责人支撑部门负责人工作组负责人工作组负责人职能部门负责人职能部门负责人工作组负责人工作组负责人区域
5、负责人区域负责人营销中心负责人营销中心负责人7营运工作内容营运工作内容员工员工业务运营体系业务运营体系员工员工业务支撑体系业务支撑体系员工员工职能支撑体系职能支撑体系员工员工区域运营体系区域运营体系总结阶段总结阶段绩效项目管理绩效项目管理实施阶段实施阶段准备阶段准备阶段计划阶段计划阶段策划阶段策划阶段清晰公司战略和策略明确组织结构和职责分工明确组织结构和职责分工定义绩效项目范围高层大力支持确定工作方法确定项目计划工具表单开发信息收集高层宣导项目组沟通确定入手点起草发布绩效考核流程全员培训评估工作计划绩效辅导中期监控绩效考评绩效沟通结果评审及公布兑现工作要点历史数据收集建立和确定模型对奖金进行测
6、算讨论确定公司级工作重点和目标确定考核关系将工作重点和目标分解至部门和岗位设计/确定KPI要素效果评估项目总结改进建议8确定项目计划关联职位高层、HRD/HRM设计/确定KPI要素确定数据汇总设计完成绩效协议签署协议高层、部门负责人、HR高层、部门负责人、全体员工、HR高层、部门负责人、全体员工、HR高层、部门负责人、全体员工、HRPresentation Title52009年4月13日Consultants Name绩效管理的内容和流程绩效管理的内容和流程确立目标过程管理考核衡量结果应用KPI体系体系计划与执行计划与执行绩效考核绩效考核持续改进持续改进9公司数据公司数据/专业支持平台专业支
7、持平台三级KPI体系三级KPI体系企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划（竞争策略）企业战略规划（竞争策略）KSF(成功关键因素成功关键因素)3级级KPI指标梳理指标梳理公司一级KPI部门二级KPI10KPI指标与行为标准的对接指标与行为标准的对接指标库的建立指标库的建立职位三级KPIPresentation Title62009年4月13日Consultants Name目标管理与目标管理与KPI体系体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标11员工绩效考核岗位业务重点标岗位PI指标组织任职者目标是指在今后一定时间里所要
8、产出的结果。目标的含义目标是指在今后定时间里所要产出的结果。目标描述要说明：1.所要产出的结果是什么？122.怎样考核衡量产出的结果？Presentation Title72009年4月13日Consultants Name目标的格式工作目标设定的方法SMART?Specific 明确具体衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求。?Actionable-行动导向目标要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。?Realistic-现实的目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。?Measurable-可衡量质量,数量,时间安排或成本。14?Tim
9、e-bound 有时限的目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。Presentation Title82009年4月13日Consultants Name目标分解目标分解是依岗位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个岗位的过程,以保证企业整体目标的实现。15目标分解的核心16Presentation Title92009年4月13日Consultants Name按空间分解工作目标的分解年度季度部门年度计划部门年度计划部门季度目标部门季度目标公司年度计划公司年度计划公司季度目标公司季度目标岗位季度目标岗位季度目标按时间分解17月度部门月项目部门月项目公司本月项目公司本月项目岗位月项目岗位
10、月项目如何设计如何设计KPI？综合平衡记分卡Balanced Scorecard平内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors外向导向法标杆基准法（Benchmarking)18Presentation Title102009年4月13日Consultants Name平衡计分卡战略思考工具平衡计分卡战略思考工具?盖普公司的调查表明，在财富杂志公布的世界前盖普公司的调查表明，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有70的公司采用了平衡计分卡系统。的公司采用了平衡计分卡系统。?50以上的北美企业已采用它作为企业绩效衝的方法。以上的北美企业已采
11、用它作为企业绩效衝的方法。?哈佛商业评论称平衡计分卡为哈佛商业评论称平衡计分卡为75年来最具影响力的管理工具。年来最具影响力的管理工具。ABB191990年底通过对ADI（模拟装置公司）的考评方法的研究，两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡。20Presentation Title112009年4月13日Consultants Name内部导向设计法内部导向设计法企业基础设施企业基础设施(Firm Infrastructure)人力资源管理人力资源管理(Human Resource Management)支持活动支持活动客户价值人力资源管理人力资源管理(Human Resource Ma
12、nagement)技术开发技术开发(Technology Development)采购采购(Procurement)内部运作外部市场服务内部运作外部市场服务物流物流物流物流&销售销售客户价值?功能?质量?性能?易用性?相关服务?价格21企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化物流物流物流物流销售销售?关键绩效指标设计确定关键业务能力关键绩效指标设计确定关键业务能力关键业务能力关键业
13、务能力内部运作内部运作绩效指标绩效指标?经营成果?营业额?销售量愿景目标愿景目标财务目标财务目标?经营成果?费用控制发展提升发展提升?员工满意度?技术储备?人员储备?研发能力?生产能力?销售能力?外部客户满意度?内部客户满意度销售量?费用控制?费用?成本?研发能力?新产品/工艺开发?技术改进?技术支持?生产能力?进度控制市场目标市场目标内部运作效率内部运作效率持续创新持续创新22客户目标客户目标?客户满意度?员工满意度?质量控制?物料供应?劳动生产率?销售能力?销售预测?营销推广?售前售后服务?支持系统的核心能力客户中心客户中心Presentation Title122009年4月13日Con
14、sultants Name确定影响大的“关键业绩指标”确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选如果变化10%，则对回报影响的情况百分比市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗154129923每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数4322关键行为标准关键行为标准很多职位的工作内容和目标不能量化，该怎么考？是不是所有员工都是按照KPI的逻辑去考？是不是所有员工都是按照KPI的逻辑去考？结果结果高层中层24当结果不能量化的时候就考核过程行为行为基层Presentation Title132009年4月13日Consultants Name将
15、“关键业绩指标”分配给有关职位将“关键业绩指标”分配给有关职位总裁资本投资回报销售收入增长销售收入增长利润.经营运作副总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销副总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.25.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.工具确立“关键业绩指标”确立“关键业绩指标”200120022003举例举例说明性目标在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达将经营利润率提高4个百分点销售收入提高30%生产成本降低10%20012002200326%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点2
16、6报率(ROIC)达到30%资产周转额每年提高6%降低10%50%53%56%100 85 70产出率提高6%率2%每吨电耗下降30%企业目标KPI视图企业目标Presentation Title142009年4月13日Consultants Name数据统计与分析数据统计与分析KPI绩效管理之成功要素之一VS企业推进KPI体系失败原因之一27企业数据统计系统支撑企业建立数据统计与分析的习惯外部导向设计法（标杆基准法）外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向外
17、部标竿竞争对手28缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿竞争对手行业标竿国际标准Presentation Title152009年4月13日Consultants Name精心设计的关键业绩指标具有如下特点精心设计的关键业绩指标具有如下特点特点?可衡量的/可定量分析的*说明?可以及时的进行衡量并得到确切的结果?可衡量的/可定量分析的*?确切的?可控制/可影响?有重点的?对负责的人员/小组而言明确而具体，与考核意图统一?在合理的时间内，可以受到负责人员/小组的影响，得到可衡量的改善?数量有限，集中于负责人员/小组最主要的?重要的29?数量有限，集中于负责人员/小组最主要
18、的职责?代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其重要作用*业务人员的KPI应能够客观量化，但职能性人员的KPI趋向于主观定性化建立公司建立公司KPI指标体系指标体系公司级指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI高层指标中层30基层指标Presentation Title162009年4月13日Consultants NameKPI项目设计项目设计原则：可以量化测量可以量化测量符合公司发展阶段要求和现状与部门业务职责和流程一致符合目标分解弹性KPI权重设计31弹性KPI权重设计KPI描述KPI词典KPI字典样例字典样例指标名称服务客户满意度指标定义设立目的计算公式统计周
19、期用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对公司服务的满意情况满意度权重一年数据来源营销工程部32数据来源年度目标值权重备注营销工程部分%Presentation Title172009年4月13日Consultants Name考核标准：通过业绩完成情况和目标值对比来计算业绩成绩考核标准：通过业绩完成情况和目标值对比来计算业绩成绩业绩分值100业绩分值1000目标值业绩完成情况0业绩完成情况分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法适用的指标举例其连续变化对公司有连续性影响的指标如：要求必须在一定限度
20、内变化的指标，如：目标值33所需工作如：利润销售收入界定两者之间变化的相对弹性(斜率)如：费用预算控制软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系根据公司战略需要确定什么是绩效协议季度绩效协议的考核内容根据年度绩效协议分解得出季度绩效协议是岗位季度工作任务及相应绩效考核标准的书面载体。效协议分解得出。34Presentation Title182009年4月13日Consultants Name?岗位绩效考核的重要操作工具之一；季度绩效协议的作用?岗位绩效考核的重要操作工具之；?具体指导日常实际工作。35员工绩效绩效协议模版示例36Presentation Title192009年4月13日
21、Consultants Name竞争战略竞争战略成本领先成本领先差异化差异化Focus聚焦聚焦37战略梳理：基于对行业和组织内部的深刻理解，识别长短期目标和达成目标的方法战略梳理：基于对行业和组织内部的深刻理解，识别长短期目标和达成目标的方法行业现状分析行业现状分析行业的机会SWOT分析公司长远目标分析公司长远目标使命公司战略公司战略业务领域战略行动战略行动战略地图行业面临的威胁和挑战核心价值观愿景战略目标目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程现有和潜在竞争对手竞争优势公司核心竞争力组织结构图业绩管理薪酬机制公司业绩分析公司业绩分析和竞争对手相比我SWOT38关键成功因素和竞争对手相比我们
22、的优势和劣势在哪里我们现在在哪里？我们要向哪里去？我们如何去到哪里？Presentation Title202009年4月13日Consultants Name战略分解战略分解整体战略整体战略营销战略研发战略39研发战略人力资源战略确定公司业务重点确定公司业务重点利润增长客户满意战略目标利润增长客户满意40产品开发管理改进市场领先Presentation Title212009年4月13日Consultants Name设计公司级设计公司级KPI?关键问题41?关键策略?关键行为设计公司一级设计公司一级KPI注意的问题注意的问题?对公司的深刻理解?与高层的充分沟通与高层的充分沟通42设计KPI
23、Presentation Title222009年4月13日Consultants Name从公司一级从公司一级KPI到部门二级到部门二级KPI公司一级公司一级KPI?科目设计科目设计?科目设计科目设计?项目分解游戏规则项目分解游戏规则?BSC部门部门二二级级KPI43部门级部门级科目及权重设计科目及权重设计目标值目标值KPI指标的有效分解指标的有效分解无效分解无效分解.有效分解有效分解.?公司一级KPI指标无人认领?指标值少于一级KPI?全面覆盖公司一级KPI?指标值等于或高于公司一级KPI44?个人不愿意承担责任?部门指标进行再次分解?部门未能进行再次分解Presentation Titl
24、e232009年4月13日Consultants Name部门二级部门二级KPI设计设计一一级项目分解级项目分解KPI指标数据指标数据再次分解再次分解级项目分解级项目分解?KPI指标数据指标数据?再次分解再次分解?45员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程的要求。员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程的要求。岗位绩效指标设计思想岗位绩效指标设计思想部门职责部门职责职位说明书职位说明书要求要求要求要求要求要求上一工作环节上一工作环节下一工作环节下一工作环节46岗位考核指标岗位考核指标Presentation Title242009年4月13日Consultants
25、 Name岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入信息输入信息输入考核指标来源考核指标来源考核指标考核指标职位说明书职位说明书部门的绩效目标部门的绩效目标岗位应负职责岗位应负职责承接部门指标承接部门指标整整岗位绩效指标岗位绩效指标47跨部门流程要求跨部门流程要求承接流程指标承接流程指标合合关键业绩指标的筛选关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则关键业绩领域关键业绩领域KRA关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则?是评审该职位主要任务的重要指标是评审该职位主要任务的重要指标?易于衡量易于衡量?5-8个适合于该职位的关键业绩指标5-8个
26、适合于该职位的关键业绩指标KPIKPI48?受该职位的控制受该职位的控制Presentation Title252009年4月13日Consultants Name?考核双方共同设定考核目标绩效考核工作的注意事项?精确地设计评分标准并达成共识?考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效?如实地承认结果，对结果负责49?考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效KPI管理职责分工管理职责分工集团集团HR分公司分公司HR各部门经理各部门经理设计设计KPI分类办法、分类办法、KPI项目设计指导、标杆管理办法等基本原则，同时组织公司总部级项目设计指导、标杆管理办法等基本原则，同时组织公司总部级KPI的的设计本公司
27、设计本公司KPI项目、权重分配、项目、权重分配、KPI指标值，落实绩效考核制度，指导监督各部指标值，落实绩效考核制度，指导监督各部组织设计本部门各个人员KPI项目、权重分配、KPI指标值、KPI50分解实施，指导监督各分公司分解实施，指导监督各分公司KPI落实情况；落实情况；门门KPI落实情况；落实情况；数据统计分析流程等Presentation Title262009年4月13日Consultants Name绩效管理的内容与流程确立目标过程管理过程管理考核衡量结果应用KPI体系计划与执行计划与执行业绩考核持续改进51公司数据/专业支持平台文化（价值观）文化（价值观）战略战略目标目标计划计划
28、从战略到计划从战略到计划公司文化赞成什公司文化赞成什研发研发销售销售服务提供服务提供产品战略产品战略销售战略销售战略价值链战略价值链战略产品目标产品目标销售目标销售目标成本目标成本目标部门计划部门计划项目计划项目计划产品计划产品计划行业计划行业计划项目实施计划项目实施计划顾客满意顾客满意52么反对什么么反对什么保障体系保障体系价值链战略价值链战略人才战略成本战略人才战略成本战略可持续发展目标财务目标可持续发展目标财务目标顾客满意顾客满意培训计划绩效计划费用控制计划培训计划绩效计划费用控制计划Presentation Title272009年4月13日Consultants Name行动计划如果
29、说目标说明我们想做的事情，那么我们为实现目标而事前对措施和步骤作出的部署就是计划，即每个目标都要有一个53行动计划制定行动计划单制定行动计划单序号行动步骤负责人所需资源（人、财、物）完成时间追踪人追踪时间54练习Presentation Title282009年4月13日Consultants Name课程结构课程结构第一单元第一单元绩效管理概论绩效管理概论第二单元第二单元第三单元第三单元第四单元第四单元第五单元第五单元设计公司的绩效管理体系设计公司的绩效管理体系实战训练一：如何设计三级实战训练一：如何设计三级KPI实战训练二：如何进行过程管理实战训练二：如何进行过程管理实战训练三实战训练三做
30、好绩效考核和绩效改进做好绩效考核和绩效改进55第六单元第六单元第五单元第五单元第七单元第七单元实战训练三实战训练三：做好绩效考核和绩效改进做好绩效考核和绩效改进实战训练四：如何进行绩效沟通实战训练四：如何进行绩效沟通总结与回顾总结与回顾绩效考核?绩效考核是对被考核岗位在工作业绩和工作表现两方面进行量化评估的过程?绩效考核使岗位责任体系更完整和更有保障；?绩效考核帮助员工更好的履行职责和达成目标；面进行量化评估的过程。56?绩效考核的结果将直接运用到人力资源管理的各个环节。Presentation Title292009年4月13日Consultants Name季度绩效考核流程季度初第一个月2
31、5日内考核人制定绩效协议人力资源工作重点人力资源工作重点考核计划考核权属关系被考核人确认员工自评看一级审核考核人考核进度控制结果汇总57创建本季度考核表对上季度进行考核绩效面谈绩效面谈如何对绩效协议进行考核如何对绩效协议进行考核季度初设定下一个季度初考核58Presentation Title302009年4月13日Consultants Name与KPI对应基于ERP数据信息系统数据统计与分析数据统计与分析统计周期统计人信息筛选数据确认数据提交及输入59构建基于团队的绩效管理模型构建基于团队的绩效管理模型团队业绩（管理者绩效）（管理者绩效）60个人业绩（员工绩效）Presentation T
32、itle312009年4月13日Consultants Name考核结果设计考核结果设计等级评语的意义考核得分（x）等级评语的意义考核得分（x）实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计S（卓越）实际绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分的要求在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。93X100A（优秀）实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。85X93B（合格）实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。70X85C（不合格）
33、实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多或主存在着的或失55X7061C（不合格）方面或主要方面存在着明显的不足或失误。55X70D（极差）实际业绩远远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在主要方面存在严重失误，造成严重后果或隐患。X55正态分布考核结果正态分布考核结果6210%15%50%15%10%SABCDPresentation Title322009年4月13日Consultants Name绩效考核中的问题及修正办法绩效考核中的问题及修正办法问题修正措施问题修正措施晕轮效应：以偏盖全以KPI达标情况或工作目标达成情晕轮效应：以偏盖全以KPI达标情况或工作目标达
34、成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量63以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，一方面是为下一绩效周期做好准备，使人力资本的帮助员工制定绩效改进计划方面是为下绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。所
35、以，通过绩效沟通，管理者和员工双方对员工存在的不足达成共识；要根据员工的特点制定针对性的改进计划以帮助员工在未来的时间内做得对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。64Presentation Title332009年4月13日Consultants Name绩效管理的内容和流程确立目标过程管理考核衡量结果应用KPI体系计划与执行业绩考核持续改进公司数据/专业支持平台65结束结束谢 谢！谢 谢！Q&A66真诚服务学员 请提宝贵意见真诚服务学员 请提宝贵意见Presentation Title342009年4月13日Consultants NameHRBAR 人力资源学院HRBAR 人
36、力资源学院HR Bar人力资源学院专注于企业人力资源管理、个人学习的深入研究，为中国企业提供高质量的人力资源培训与咨询服务。“基于行为改变的实战训练”是HR Bar人力资源学院一贯坚持的原则，以大量的人力资源从业人员专业数据统计分析为基础，同全球顶级人力资源服务公司及众多研究机构开展合作，通过系统人力资源服务传递先进的人力资源理念和工具，对每一个培训、咨询项目都以立足实际、专案调研、专家顾问的模式运作，全面提升企业人力资源人员的专业技能，为企业的快速发展提供具有针对性的解决方案，从而提升企业的整体核心竞争能力。HR Bar人力资源学院已经为包括中国移动中国船舶神州数码方正科技清华HR Bar人
37、力资源学院已经为包括中国移动、中国船舶、神州数码、方正科技、清华紫光、多普达、新东方集团、中国人民银行、凤凰卫视、欧迪办公、燕莎友谊商城等国际国内知名企业提供了多次人力资源培训咨询服务，涉及的项目包括组织职位管理、聘用管理、薪酬体系建设与管理、基于KPI的卓越绩效管理体系建设、构建有效的培训体系、任职资格体系建设等。师资标准师资标准职业经验职业经验授课经验授课经验HRBAR讲师HRBAR讲师68 3年以上公开课/企业内训课工作经验 累计不少于50个工作日的授课天数 熟练掌握各类授课技巧和现场把控 具有良好的语言表达能力 8年以上人力资源管理工作经验 3年以上大型企业高级人力资源经理/总监工作经
38、验 熟练掌握人力资源各个模块实操 在某一或几个模块上能够在行业领先Presentation Title352009年4月13日Consultants Name套餐套餐A 招聘专业实战强化班招聘专业实战强化班适合群体适合群体招聘专员、主管（具有2年以上招聘工作经验，目前主要从事招聘工作的HRBAR人力资源学院 专业实战强化班HRBAR人力资源学院 专业实战强化班适合群体适合群体招聘专员、主管（具有2年以上招聘工作经验，目前主要从事招聘工作的HR工作者）课程编号课程名称天 数价 格课程编号课程名称天 数价 格HR Bar-101组织职位管理2680HR Bar-201职位说明书写作实战1340HR
39、 Bar-102聘用管理2680HR Bar-202面试实战1340HR Bar-305胜任能力模型及在聘用中的应用134069HR Bar-306测评及其在招聘中的应用1340HR Bar-301校园招聘项目操作技巧1340合计（原价）93060合计（原价）93060特惠价2180特惠价2180咨询电话（咨询电话（8610）6267 0537套餐套餐B 薪酬绩效专业实战强化班薪酬绩效专业实战强化班适合群体适合群体薪酬/绩效专员、主管（具有2年以上薪酬/绩效工作经验目前主要从事适合群体适合群体薪酬/绩效专员、主管（具有2年以上薪酬/绩效工作经验，目前主要从事薪酬/绩效工作的HR工作者）课程编号
40、课程名称天 数价 格课程编号课程名称天 数价 格HR Bar-101组织职位管理2680HR Bar-103薪酬管理2680HR Bar-204薪酬设计实战1340HR Bar-104绩效管理2680HR Bar-205KPI指标分解实战134070HR Bar-210绩效沟通实战1340HR Bar-108任职资格管理2680合计（原价）113740合计（原价）113740特惠价2480特惠价2480咨询电话（咨询电话（8610）6267 0537Presentation Title362009年4月13日Consultants Name套餐套餐C 培训专业实战强化班培训专业实战强化班适合群
41、体适合群体培训专员、主管（具有2年以上培训管理工作经验，目前主要从事培训工作的HR适合群体适合群体培训专员、主管（具有2年以上培训管理工作经验，目前主要从事培训工作的HR人员）课程编号课程名称天 数价 格课程编号课程名称天 数价 格HR Bar-101组织职位管理2680HR Bar-105培训与人力资源开发2680HR Bar-206培训课程开发实战1340HR Bar-303TTT训练2680HR Bar-108任职资格管理268071HR Bar 108任职资格管理2680HR Bar-107企业文化建设2680合计（原价）113740合计（原价）113740特惠价特惠价2480咨询电话
42、（2480咨询电话（8610）6267 0537套餐套餐D HR经理综合能力提升班HR经理综合能力提升班适合群体适合群体HR经理、HR主管（具有管理职能的HR主管/经理，向人力资源总监或者总经理汇报）课程编号课程名称天 数价 格课程编号课程名称天 数价 格HR Bar-201组织职位管理1480HR Bar-202聘用管理1480HR Bar-203薪酬体系建设及优化1480HR Bar-204基于KPI的绩效管理1480HR Bar-205构建有效的培训体系1480HR Bar-206干部管理1480HR Bar-207任职资格体系建设148072HR Bar-302人力资源项目管理1480
43、HR Bar-308高级人力资源文书写作及建立与领导良好合作关系1480HR Bar-208员工关系与企业文化1480合计（原价）104800合计（原价）104800特惠价特惠价3680咨询电话（3680咨询电话（8610）6267 0537Presentation Title372009年4月13日Consultants Name套餐套餐E 讲师实战提升班（讲师实战提升班（TTT）适合群体适合群体期望从事讲师职业，具有一定授课基础的人员课程编号课程名称天 数价 格课程编号课程名称天 数价 格HR Bar-206TTT训练-培训课程开发实战42720HR Bar-309TTT训练-个人呈现技巧
44、实战21360HR Bar-310TTT训练-授课方式技巧提升实战21360HR Bar-311TTT训练-培训实施与控场技巧2136073合计（原价）106800合计（原价）106800特惠价4980特惠价4980咨询电话（咨询电话（8610）6267 0537套餐套餐F 业务经理的人力资源管理实战能力提升业务经理的人力资源管理实战能力提升适合群体适合群体公司各级部门经理总监适合群体适合群体公司各级部门经理、总监课程编号课程名称天 数价 格课程编号课程名称天 数价 格HR Bar-201职位说明书写作实战1340HR Bar-202面试实战1340HR Bar-306人格测评及其在团队管理中的应用1340HR Bar-205部门绩效考核实施与激励1340HR Bar 210员工辅导与提升能力技巧134074HR Bar-210员工辅导与提升能力技巧1340HR Bar-211工作流程及标准写作实战1340合计（原价）62880合计（原价）62880特惠价1980特惠价1980咨询电话（咨询电话（8610）6267 0537Presentation Title382009年4月13日Consultants Name专业、信任、分享、尊重、成长专业、信任、分享、尊重、成长人力资源学院人力资源学院75职业成长的每一刻，想，我们为您完成职业成长的每一刻，想，我们为您完成