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1、胜任素质与招聘选人技术胜任素质与招聘选人技术胜任素质与招聘选人技术胜任素质与招聘选人技术主办方主办方主办方主办方：中华英才网中华英才网中华英才网中华英才网协办方协办方协办方协办方：一和堂企业管理咨询公司一和堂企业管理咨询公司一和堂企业管理咨询公司一和堂企业管理咨询公司讲讲讲讲师师师师：胡翠艳胡翠艳胡翠艳胡翠艳 一和堂企业管理咨询公司高级讲师 浙江亚美信企管顾问公司首席讲师 山西光大纵横教育集团高级顾问 中圣国脉（北京）咨询公司高级讲师 首位管理技能实战训练营首位管理技能实战训练营首位管理技能实战训练营首位管理技能实战训练营首位管理技能实战训练营首位管理技能实战训练营首位管理技能实战训练营首位管
2、理技能实战训练营高级教练高级教练高级教练高级教练高级教练高级教练高级教练高级教练胡翠艳胡翠艳胡翠艳胡翠艳目标人群目标人群目标人群目标人群匹配原则匹配原则匹配原则匹配原则1.个人价值观与组织价值观的匹配2.工作要求与员工素质的匹配3.人格与工作的匹配（霍兰德的人格匹配理论;在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型。每一特定类型人格的人，便会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣；环境也可区分为上述六种类型；人们寻求能充分施展其能力与价值观的职业环境；个人的行为取决于个体的人格和所处的环境特征之间的相互作用。在上述理论假设的基础上，霍兰德提出了人格类型
3、与职业类型模式。）人格缺陷导致企业失败：飞龙、三株七分人才十分使用七分人才十分使用七分人才十分使用七分人才十分使用员工素质的五大现象高能力高能力高能力高能力高绩效高绩效高绩效高绩效用人标准用人标准用人标准用人标准遭到质疑遭到质疑遭到质疑遭到质疑培训工作培训工作培训工作培训工作忙而无效忙而无效忙而无效忙而无效战略稀释战略稀释战略稀释战略稀释干一行干一行干一行干一行，爱一行的爱一行的爱一行的爱一行的误区误区误区误区案例分析案例分析案例分析案例分析：甲和乙的故事甲和乙的故事甲和乙的故事甲和乙的故事假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排；一是车间的高级技术员；另一个是生产部 主任
4、。在你手头上有甲和乙的简历，你发现这两位候选人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合做高级技术员呢？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应具备那些素质？一位优秀的技术员应具备那些素质？一位优秀的技术员应具备的素质表象的表象的表象的表象的：创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力.潜在的潜在的潜在的潜在的:成就导向思维演绎思维影响力人际理解力一位优秀的生产部主任应具备的素质表象的表象的表象的表象的:管理能力(领导、授权、驾御资源、培养下属等)与人合作的能力处理突发事件的
5、能力.潜在的潜在的潜在的潜在的:影响力人际理解力成就导向归纳思维霍兰德职业类型理论霍兰德职业类型理论霍兰德职业类型理论霍兰德职业类型理论一一一一、素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型：胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系知识、技能社会角色自我形象品质动机素质
6、的层级素质的层级素质的层级素质的层级：知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典核心素质核心素质核心素质核心素质
7、敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质管理人员素质管理人员素质管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质非管理人员素质非管理人员素质非管理人员素质客户导向 主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员销售人员销售人员销售人员专业素质专业素质专业素质专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质通用素质通用素质通用素质专业素质专业素质专业素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质
8、模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质销售人员专业素质人力资源人员人力资源人员人力资源人员人力资源人员专业素质专业素质专业素质专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1 1 1 1）胜任能力模型举例胜任能力模型举例胜任能力模型举例胜任能力模型举例-胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类核心核心核心核心/通用素质模型通用素质模型通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售销售销售法律法律法律法律客户服务客户服务客户服务
9、客户服务市场市场市场市场信息管理信息管理信息管理信息管理人力资源人力资源人力资源人力资源财务财务财务财务采购采购采购采购职级职级职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质用来区别具体岗位优秀人员的素质用来区别具体岗位优秀人员的素质用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等如土木工程师等如土木工程师等如土木工程师等）企业素质辞典企业素质辞
10、典企业素质辞典企业素质辞典资深客户经理的招聘标准资深客户经理的招聘标准资深客户经理的招聘标准资深客户经理的招聘标准？1 1 1 1、管理类通用素质模型管理类通用素质模型管理类通用素质模型管理类通用素质模型影响力、成就导向、团队合作、演译思维主动性、培养人才、自信、信息搜索领导能力、归纳思维、专业知识与技能2 2 2 2、技术类通用素质模型技术类通用素质模型技术类通用素质模型技术类通用素质模型成就导向、影响力、演译思维与归纳思维主动性、自信、人际理解、关注程序团队合作、客户服务3 3 3 3、市场类通用素质模型市场类通用素质模型市场类通用素质模型市场类通用素质模型影响力、成就导向、人际理解力、主
11、动性客户服务、信息搜索、自信、关系建立演译思维与归纳思维、专业知识技能培养人才4 4 4 4、人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务专业知识与技能、归纳思维与演译思维团队合作、自控能力、监控能力二二二二、传统招聘与基于胜任能力的招聘的区别传统招聘与基于胜任能力的招聘的区别传统招聘与基于胜任能力的招聘的区别传统招聘与基于胜任能力的招聘的区别1、传统招聘注重点：知识与技能2、基于胜任能力的招聘重点：知识+技能+才干三、招聘操作实务1 1 1 1、招聘文案编写实务招聘文案编写实务招聘文案编写实务招聘文案编写实务
12、2 2 2 2、招聘现场注意事项招聘现场注意事项招聘现场注意事项招聘现场注意事项3 3 3 3、求职材料甄选要领求职材料甄选要领求职材料甄选要领求职材料甄选要领1、招聘文案编写实务招聘文案内容构成招聘文案内容构成招聘文案内容构成招聘文案内容构成公司简介：主营业务/特征/卖点岗位信息：岗位名称工作职责/要求（常被忽视）任职资格关键词：招聘文案就是企业广告。两份招聘文案之优劣比较注意姿态注意姿态注意姿态注意姿态（常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。）掌握好亲和与权威之间的分寸：亲和的态度，权威的操作。关键词：招聘者形象就是企业形象！?掌控局面多问，少说，少答。做好初步筛选（20/80）。关键词：招聘
13、操作体现企业素质！2、招聘现场注意事项我们公司的主营业务是：公司今年的整体经营状况是：公司今后5年的业务发展方向是：公司的历史是：公司目前的办公环境是：我们所需要的职务包括：以上职务的主要职责是：我们所招聘职位的职业发展前景是：在招聘现场，招聘人员必须统一了解的问题3、求职材料选择要点职业技能比职业经历重要职涯履历比工作年份重要表达方式比表达内容重要。招聘结构程序化招聘结构程序化招聘结构程序化招聘结构程序化四四四四、面试必备的技巧面试必备的技巧面试必备的技巧面试必备的技巧1、行为表现和面试相结合是Situation，就是情景。是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。是Action，
14、行动，你为了干什么，采取了哪些行动。是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。举例：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”常见的面试问题分析常见的面试问题分析常见的面试问题分析常见的面试问题分析(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(2)你觉得人生中最大
15、的激励是从金钱还是从工作中获得的？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？正确的问法错误的问法2 2 2 2、设计面试的围度设计面试的围度设计面试的围度设计面试的围度结构化面试结构化面试结构化面试结构化面试考察销售代表的目标和围度：会自我指导和自我激励有良好的沟通技巧有说服力、影响力交流技术信息专业的行动举止考察部门秘书的围度：自我激励；与别人和谐相处；具备本职位特定的技术信息；专业的行为；细心周到。3 3 3 3、怎样根据围度设定面试计划怎样根据围度设定面试计划怎样根据围
16、度设定面试计划怎样根据围度设定面试计划A：B：C：（5）A：B：C：（4）A：B：C：（3）A：B：C：（2）A：B：C：（1）受试者的回答纪录针对性问题需考察的围度从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)(2)(3)面试主持人应聘职位姓名候选人排序实例分析实例分析实例分析实例分析：文员的面试提问文员的面试提问文员的面试提问文员的面试提问知识技能能力动机高中高中高中高中/中专以上学历中专以上学历中专以上学历中专以上学历有一年的文员相关工作经验有一年的文员相关工作经验有一年的文员相关工作经验有一年的文员相关工作经验熟练运用熟练运用熟练运用熟练运用Word,Excel,PPT应用文写作应用文写作
17、应用文写作应用文写作电话接听技巧电话接听技巧电话接听技巧电话接听技巧处事细心处事细心处事细心处事细心服从性服从性服从性服从性沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力适应能力适应能力适应能力适应能力团队精神团队精神团队精神团队精神组织能力组织能力组织能力组织能力能从细小能从细小能从细小能从细小、琐碎工作中寻找成就感琐碎工作中寻找成就感琐碎工作中寻找成就感琐碎工作中寻找成就感能从细小能从细小能从细小能从细小、琐碎工作中寻找成就感琐碎工作中寻找成就感琐碎工作中寻找成就感琐碎工作中寻找成就感不讨厌重复性的工作不讨厌重复性的工作不讨厌重复性的工作不讨厌重复性的工作不讨厌重复性的工作不讨厌重复性的工作不讨厌重复性
18、的工作不讨厌重复性的工作接受公司企业文化接受公司企业文化接受公司企业文化接受公司企业文化STAR工具的应用工具的应用工具的应用工具的应用（文员文员文员文员）实例实例实例实例处事细心处事细心处事细心处事细心、服从性服从性服从性服从性、沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力、适应能力适应能力适应能力适应能力、团队精神团队精神团队精神团队精神、组织能力组织能力组织能力组织能力处事细心处事细心处事细心处事细心、服从性服从性服从性服从性、沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力、适应能力适应能力适应能力适应能力、团队精神团队精神团队精神团队精神、组织能力组织能力组织能力组织能力处事细心处事细心处事细心处事细心服从性服
19、从性服从性服从性沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力观察法观察法观察法观察法:着装着装着装着装,简历简历简历简历,举止举止举止举止提问提问提问提问1:请描述一个过去你的上司突然增加了请描述一个过去你的上司突然增加了请描述一个过去你的上司突然增加了请描述一个过去你的上司突然增加了你的工作量你的工作量你的工作量你的工作量，你最终超额完成的例子你最终超额完成的例子你最终超额完成的例子你最终超额完成的例子。观察观察观察观察、倾听倾听倾听倾听（表达表达表达表达、逻辑思维等逻辑思维等逻辑思维等逻辑思维等）STARSTARSTARSTAR工具的应用工具的应用工具的应用工具的应用（文员文员文员文员）实例实例实例实
20、例处事细心处事细心处事细心处事细心、服从性服从性服从性服从性、沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力、适应能力适应能力适应能力适应能力、团队精神团队精神团队精神团队精神、组织能力组织能力组织能力组织能力处事细心处事细心处事细心处事细心、服从性服从性服从性服从性、沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力、适应能力适应能力适应能力适应能力、团队精神团队精神团队精神团队精神、组织能力组织能力组织能力组织能力适应能力适应能力适应能力适应能力团队精神团队精神团队精神团队精神组织能力组织能力组织能力组织能力提问提问提问提问1 1 1 1：请描述一个你曾组织策划过的活动请描述一个你曾组织策划过的活动请描述一个你曾组织策划
21、过的活动请描述一个你曾组织策划过的活动，活动中有什么活动中有什么活动中有什么活动中有什么难点难点难点难点，最终是怎么克服的最终是怎么克服的最终是怎么克服的最终是怎么克服的？有什么疏露有什么疏露有什么疏露有什么疏露，下次怎么去避免下次怎么去避免下次怎么去避免下次怎么去避免？提问提问提问提问2 2 2 2：你过去有组织过活动吗你过去有组织过活动吗你过去有组织过活动吗你过去有组织过活动吗?如果有如果有如果有如果有,请描述一下你是怎请描述一下你是怎请描述一下你是怎请描述一下你是怎么去实施的么去实施的么去实施的么去实施的?提问提问提问提问1:1:1:1:请举一个亲身经历的例子请举一个亲身经历的例子请举一
22、个亲身经历的例子请举一个亲身经历的例子，说明你是怎么去克服困说明你是怎么去克服困说明你是怎么去克服困说明你是怎么去克服困难难难难，主动去适应环境的主动去适应环境的主动去适应环境的主动去适应环境的？提问提问提问提问1:1:1:1:举一个例子说明你有较强的团队合作精神举一个例子说明你有较强的团队合作精神举一个例子说明你有较强的团队合作精神举一个例子说明你有较强的团队合作精神；提问提问提问提问2 2 2 2：举一个例子说明你在某个团队中扮演某个角色举一个例子说明你在某个团队中扮演某个角色举一个例子说明你在某个团队中扮演某个角色举一个例子说明你在某个团队中扮演某个角色，与与与与团队其它成员克服困难团队
23、其它成员克服困难团队其它成员克服困难团队其它成员克服困难，通力合作通力合作通力合作通力合作，最后完成团队目标最后完成团队目标最后完成团队目标最后完成团队目标4 4 4 4、关键职位面试的四种方法关键职位面试的四种方法关键职位面试的四种方法关键职位面试的四种方法(1)反应性测验反应性测验反应性测验反应性测验(2)操作性实验操作性实验操作性实验操作性实验(3)结构化面试结构化面试结构化面试结构化面试(4)情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟无领导讨论文件筐测试做命题演讲做一些商业游戏公文筐测试公文筐测试公文筐测试公文筐测试：向应聘者展示他们一旦录用后要做的主要工作的代表样本向应聘者展示他们一旦录用后要
24、做的主要工作的代表样本向应聘者展示他们一旦录用后要做的主要工作的代表样本向应聘者展示他们一旦录用后要做的主要工作的代表样本也也也也就是他们在公文筐中将会看到的东西就是他们在公文筐中将会看到的东西就是他们在公文筐中将会看到的东西就是他们在公文筐中将会看到的东西”。有时候也叫行为测试有时候也叫行为测试有时候也叫行为测试有时候也叫行为测试，是评是评是评是评价中心技术中最主要的活动之一价中心技术中最主要的活动之一价中心技术中最主要的活动之一价中心技术中最主要的活动之一(它在评价中心技术中使用频率最高它在评价中心技术中使用频率最高它在评价中心技术中使用频率最高它在评价中心技术中使用频率最高，达达达达95
25、959595)。通过让受测者处理一系列的文件通过让受测者处理一系列的文件通过让受测者处理一系列的文件通过让受测者处理一系列的文件，主试可以观察评价受测者的组主试可以观察评价受测者的组主试可以观察评价受测者的组主试可以观察评价受测者的组织织织织、计划计划计划计划、分析分析分析分析、判断判断判断判断、决策决策决策决策、分派任务等能力和对于工作环境的理分派任务等能力和对于工作环境的理分派任务等能力和对于工作环境的理分派任务等能力和对于工作环境的理解与敏感程度解与敏感程度解与敏感程度解与敏感程度。现实工作预览现实工作预览现实工作预览现实工作预览（RelisticRelisticRelisticReli
26、stic Job PreviewJob PreviewJob PreviewJob Preview）由由由由WeitzWeitzWeitzWeitz在在在在1956195619561956年提出年提出年提出年提出。它具有以下作用它具有以下作用它具有以下作用它具有以下作用：1.1.1.1.调节期望调节期望调节期望调节期望2.2.2.2.对新员工的对新员工的对新员工的对新员工的“焦虑的作用焦虑的作用焦虑的作用焦虑的作用”。3.3.3.3.减少新员工的角色模糊减少新员工的角色模糊减少新员工的角色模糊减少新员工的角色模糊无领导小组无领导小组无领导小组无领导小组定义定义定义定义：受测者被划分为不同地小组
27、，每组58人，不指定负责人，地位平等，就某些争议性较大的问题进行讨论。最后形成一致意见，书面汇报。特点特点特点特点：1.集体测试2.情景模拟3.对象为具有领导潜质的人或者某些特殊类型的人，如销售人员4.一小时左右新环境下的选人工具新环境下的选人工具新环境下的选人工具新环境下的选人工具笔迹测评性格（本我）测评职业中表现测评面试中的其他技巧面试中的其他技巧面试中的其他技巧面试中的其他技巧察言观色给予压力提提问、沉默、眼神、表情小结或总结适当的总结并给予反馈使沟通更顺畅控制进度记录了解应聘者前后信息的一致性追问非语言信息的含义非语言信息的含义非语言信息的含义非语言信息的含义面试中跟进的技巧面试中跟进
28、的技巧面试中跟进的技巧面试中跟进的技巧当当当当面谈者面谈者面谈者面谈者提问提问提问提问：应征者应征者应征者应征者回应回应回应回应：那么那么那么那么，面谈者便要面谈者便要面谈者便要面谈者便要：行为事例问题行为事例问题行为事例问题行为事例问题假假假假行为事例行为事例行为事例行为事例跟进跟进跟进跟进，以取得真正以取得真正以取得真正以取得真正的行为事例的行为事例的行为事例的行为事例你在那次会议上采用了什么方法？当我明白要得到全体同事的支持是多么困难后，我知道我需要在那类会议上采取另外一种方法。你曾处理过表现欠佳的员工吗？你当时怎样做的？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。请介绍一次你提出
29、的具有争议的建议的例子。即使有时一些想法会引起争议，我认为每个人都有责任提出新的建议。能不能讲讲你当时的想法产生了什么具体影响？我的想法对两个小组的合作有很大影响你在策划过程中实际负责什么任务？我们真的做了很好的策划，确保项目的顺利进行。你有应付不了的时候吗?当时的情况如何?我多数时候能够应付所有须处理的工作。跟进问题跟进问题跟进问题跟进问题含糊的回应含糊的回应含糊的回应含糊的回应5 5 5 5、结束面试的技巧结束面试的技巧结束面试的技巧结束面试的技巧(1)允许候选人有时间提问题，尊重人家。(2)说明下一步的程序和大概时间。(3)真诚地感谢候选人。(4)在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全了。然后放在一边，你再请另外一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价是一个完整的印象。(5)不要轻易许诺你能不确认的事情。长沙一和堂企业管理咨询有限公司长沙一和堂企业管理咨询有限公司长沙一和堂企业管理咨询有限公司长沙一和堂企业管理咨询有限公司电话电话电话电话：0731073107310731-228818922881892288189228818913808428626138084286261380842862613808428626Email:Email:Email:Email: