《能力素质模型建立与运用.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能力素质模型建立与运用.pdf（60页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、培训讲师：邱明俊培训讲师：邱明俊能力素质模型建立与运用能力素质模型建立与运用能力素质模型建立与运用能力素质模型建立与运用本次课程本次课程目标目标11年部门主营业务目标11年部门主营业务目标(归纳3-5项)(归纳3-5项):10年部门存在的核心问题分析10年部门存在的核心问题分析(归纳3-5项)(归纳3-5项):目 录目 录1、能力素质体系中的几个重要概念1、能力素质体系中的几个重要概念2、如何建立能力素质模型3、如何建立能力素质模型库6、让能力素质体系在你的企业落地5、能力素质评估结果怎么用4、能力素质评估怎么评第一讲 能力素质体系中的几个重要概念第一讲 能力素质体系中的几个重要概念本讲重点本
2、讲重点?什么是能力素质?什么是能力素质模型?什么是能力素质词典?什么是能力素质评估什么是能力素质(什么是能力素质(判断判断)是指达成企业战略目标，在本岗位做出优秀业绩所需要的思维、知识、技能及行为。通俗的说:是指达成企业战略目标，在本岗位做出优秀业绩所需要的思维、知识、技能及行为。通俗的说:一个人想什么（思维、价值观、内驱力等）、能做什么（技能、知识、潜能、个人特质）和会怎么做（行为、胜任力）的组合。先天：先天：天生的能力与潜能、个人特质、价值观（内驱力）；后天：后天：知识、技能、经验、提升的能力、行为，表现之和为胜任力。?思维：大脑内部的一种活动，如何“思考”和“怎么想”；?知识：指个人在某
3、一特定领域拥有的事实型与经验型信息；?技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力；?行为：所表现的具体能够达成企业战略目标的优秀行为。项羽（乌江别姬自刎）刘邦（汉朝开国皇帝）施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄名门之后不能容人容不得委屈万夫不当之勇施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄无赖出身大肚容人该缩头时缩头文武功夫一般一个经典的实例一个经典的实例企业为什么需要能力素质模型企业为什么需要能力素质模型TextTextTextTextTextText职业生涯职业生涯绩效管理绩效管理员工心理员工心理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发人员甄选人员甄选职位晋升职位晋升岗位描述岗位描述什么是能力素质模型什
4、么是能力素质模型服务意识服务意识服务意识服务意识公关能力公关能力公关能力公关能力沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力专业知识专业知识专业知识专业知识协调能力协调能力协调能力协调能力团队合作团队合作团队合作团队合作在辞典中，能力素质都按照内容或作用的相似程度划分为基本的能力族；在这能力族中，又依据每个能力族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为具体的能力素质，而相对于每一项具体的能力素质都有一个具体的释义与分级说明，并加以典型的行为描述。什么是什么是能力素质辞典能力素质辞典什么是能力什么是能力素质评估素质评估了解掌握精通了解掌握精通知道知道思考：依据美的集团的实际，我们应该如何建立思考：依据美
5、的集团的实际，我们应该如何建立能力素质模型能力素质模型知识：专业、非专业，如生产计划知识、布局技能：现有的+补充的，现有的包括说明书、流程、ISO9000等能力：文化+选择清单，注重思维等行为：差异化第二讲 如何建立能力素质模型第二讲 如何建立能力素质模型本讲重点本讲重点?能力素质模型建立的3种模式?讲解：素质模型建立流程?6种素质模型建立技术与方法?要素分解法建立能力素质模型?演练：关键词法建立能力素质模型?演练：模版法建立能力素质模型-能力素质模型建立的3种模式能力素质模型建立的3种模式样版职位核心价值两者结合样版职位核心价值两者结合素质模型建立流程素质模型建立流程专家小组讨论法人力组咨询
6、组专家小组讨论法人力组咨询组分层分组抽样咨询组人力组BEI问卷调查全方位评价咨询组分析与统计咨询组预测效度法人力组确定绩效标准选取分析效标样本岗位分类获取岗位素质数据资料整理统计分析验证岗位素质模型第一部分：知识点的寻找与确认第一部分：知识点的寻找与确认知识点岗位(用知识点岗位(用“V V”标示掌握技能要项)编号标示掌握技能要项)编号知识要项工艺员样机管理员工艺主管知识要项工艺员样机管理员工艺主管工艺经理工艺经理GA101冰箱产品基础知识VVVVVVGA102冰箱制冷原理及维修基础知识VGA103BOG基础知识V产品知识知识模块产品知识知识模块第二部分：关键技能的寻找与确认第二部分：关键技能的
7、寻找与确认专业技能岗位(用专业技能岗位(用“V V”标示掌握技能要项)编号技能要项标示掌握技能要项)编号技能要项工艺员样机管理员工艺主管工艺经理工艺员样机管理员工艺主管工艺经理GB101冰箱关键工艺掌握的能力VVVVGB102掌握冰箱标准的能力VVVGB103编制工艺卡的能力VVVGB104现场进行工艺指导和稽查的能力VVGB105掌握在产冰箱配置特点的能力VV工艺系列技能模块工艺系列技能模块第三部分：8种能力素质建立技术与方法第三部分：8种能力素质建立技术与方法文化要素分解法文化要素分解法测评技术测评技术关键词法关键词法模版法模版法结构化评分法结构化评分法BEI访谈法BEI访谈法成为世界级尼
8、龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展能力要求：开拓创新的才干、诚信自律的品格、积极进取的精神创新创新诚信诚信敬业敬业合作合作1、文化要素分解法建立能力素质模型1、文化要素分解法建立能力素质模型举例：各企业文化要素分解的核心能力举例：各企业文化要素分解的核心能力品牌建设市场运营成本控制客户管理反应速度综合能力研发技术2、基于关键目标（战略分解）的建立能力素质模型2、基于关键目标（战略分解）的建立能力素质模型战略发展目标战
9、略发展目标文化价值观文化价值观愿景愿景建立并持续优化流程和制度全面提升员的能力对行业的研究和把握新产品开发数量营销网络建设提升公司的可持续性发展加强部门间的协调加强制度建设加强人才队伍建设获取最大资产收益流程的建立与优化提高市场占有率提升客户的满意度周转频次加强技术创新提升管理运作效率关注财务收益增加销售收入全面提升服务意识提升品牌影响力演练：基于关键目标的能力素质寻找与确认演练：基于关键目标的能力素质寻找与确认3、关键词法建立能力素质模型3、关键词法建立能力素质模型工作情景工作情景多少时间要用手操作，控制或触摸物体，工具，或调节装置多久跟人有面对面的交流工作要求你严格按时完成任务的频率是多少
10、工作中多少时间是坐着度过多少时间要重复同样的动作多久要做一次电话交谈是经否常与他人联系你工作的重复性如何交流对你现在的工作有多重要你与他人的身体距离近吗多久有一次公开讲话经常要与粗鲁无礼的人打交道吗与机器设备保持同步的重要性如何精确性对你工作的重要程度如何素质素质操作沟通压力承受重复性劳动沟通、表达沟通、表达重复性劳动交流沟通表达、自信表达、自信重复性劳动情绪控制、沟通、劝说（说服）操作关注细节提取素质小练习：请列出某关键岗位的5个关键词小练习：请列出某关键岗位的5个关键词4、4、模版法建立能力素质模型模版法建立能力素质模型服务意识服务意识服务意识服务意识公关能力公关能力公关能力公关能力沟通能
11、力沟通能力沟通能力沟通能力专业知识专业知识专业知识专业知识协调能力协调能力协调能力协调能力团队合作团队合作团队合作团队合作现场演练：不同岗位的能力素质要素现场演练：不同岗位的能力素质要素与子要素与子要素1责任心2领导力3执行力4沟通能力5成本意识6团队合作的能力5、思维导图问题6步分析法5、思维导图问题6步分析法1.11.31.11.31.21.21.2.11.2.21.2.31.2.11.2.21.2.3问题1.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.16、测评法6、测评法建立素质模型建立素质模型自然本我/天生本我01234567 支配性 表达性 耐心/
12、步调 精确性 逻辑 能量风格 能量水平感觉ASTK优先级环境因素01234567 支配性 表达性 耐心/步调 精确性 逻辑 满意度 能量耗损事实K高 预测指针/外在的自己01234567 支配性 表达性 耐心/步调 精确性 逻辑 能量风格 能量感觉ASTKPDP 个人天赋特质资料表(400系列)孙 经理PDP 个人天赋特质资料表(400系列)孙 经理组织：公司问卷：2007-12-4Copyright 1986，修正 2004，PDP,Inc 公司7、7、结构化评分法建立能力素质模型结构化评分法建立能力素质模型0102030405060708090100冯慧芬陈洁陈青陈旦妹项秋蝉打字速度沟通能
13、力记忆力行动能力压力承受能力文秘能力倾向心理承受能力心理适应能力性格倾向学习能力8：BEI（Behavioral Event Interview）访谈法8：BEI（Behavioral Event Interview）访谈法完善能力素质模型完善能力素质模型?自我介绍及解释访谈的目的及形式，以及受访者相关的教育程度与先前的工作经历。?工作职责让受访者描述自己最重要的工作任务与职责?行为事例询问受访者，让他详尽描述工作上5-6项最关键情况下的个人经历，即2-3项成功的和2-3项失败的?工作需要的特质要求受访者谈谈他认为做好一件工作，所需要的特质?归纳与结论感谢受访者，以及访谈中摘录重要的事件与心得
14、。现场演练：现场演练：BEI访谈BEI访谈当时情景当时情景有谁参与有谁参与有谁参与有谁参与都做了哪些都做了哪些都做了哪些都做了哪些感觉如何感觉如何BB S SAA CC追问追问连续问连续问行为编码行为编码成功与挫折成功与挫折第三讲 如何编写能力素质辞典第三讲 如何编写能力素质辞典本讲重点本讲重点?定义?如何进行分级描述?典型案例编写?建立公司、部门能力素质库?能力素质库建立中可能出现的问题能力素质辞典有哪些部分组成能力素质辞典有哪些部分组成定义分级描述典型案例自己的理解自己的理解一句简短的话一句简短的话让员工听得明白让员工听得明白1、定义1、定义演练：把话说白了演练：把话说白了序号 能力素质名
15、称定义序号 能力素质名称定义1与人交流，让人能够听得明白2教练能力通过自己的言行，教会他人，使其能力得到提升。3专业知识本公司产品的性能、质量、功能等掌握及运用的相关知识4服从性服从上级的指令，不折不扣的完成任务5协调能力能考虑多方面的因素做出较为合理的安排。6成本意识在获取效益最大化的同时尽量控制资源的利用。7抗压力面对挑战的心理承受能力8沟通能力2、2、专业专业能力评价标准及等级划分能力评价标准及等级划分4级4级3级3级2级2级1级1级说明:对专业能力的评价按照说明:对专业能力的评价按照“专业知识专业知识”及及“专业技能专业技能”两类进行划分，其中：两类进行划分，其中：A.专业知识指：通过
16、在校学习或在公司工作习得的知识；B.专业技能指：员工在本行业本岗位上所应掌握的业务专长和行业情况。专业知识专业知识具有本领域内基本的基本的专业知识,了解本领域内的相关规范。具有本领域内相当的相当的专业知识。正确运用知识准确执行相关程序和方法，能够发现流程中一般的问题。熟练掌握熟练掌握专业内某领域的专业知识，对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本领域和业务流程中的重大问题，并提出合理有效的解决方案。在专业内大多数领域具有精通的、全面的精通的、全面的专业知识。能基本解决企业内本专业各重要领域内遇到的复杂、重大性问题。专业技能专业技能不具备或初步掌握不具备或初步掌握本岗位工作所要求具备的该项专业技
17、能较好地较好地掌握本岗位工作所要求具备的该项专业技能,对所在行业/岗位有基本的基本的了解,了解行业结构和主要竞争对手,理解行业特征。熟练熟练掌握本岗位工作所要求具备的该项专业技能，对所在行业有较深入较深入的了解，掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境。精通精通本岗位工作所要求具备的该项专业技能，对所在行业的发展趋势有深刻的深刻的理解和认识，并掌握与本行业相关的其它行业的发展动向。等级等级角色模块角色模块3、典型案例编写3、典型案例编写什么时间？你在哪里？有谁一起？当时的情景？你做了哪些？你达到了什么效果？你当时的想法及感觉是什么？你的心得体会与成功分享是什么？某公司案例编写示例：主动性某公司案例编写
18、示例：主动性案例1 案例1 2002年3月12日，深圳总部的领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。分享：分享：案例培训4、装订公司、部门4、装订公司、部门能力素质词典能力素质词典定义定义有效教练他人工作改进的方法与技巧，促进他人提升的能力分级描述分级描述1不善于
19、通过语言和行为引导使其他人明白如何处理，并在处理中学会成长。2善于通过语言和行为引导使其他人明白如何做，但没有在其中学会成长。3善于通过语言开导和一定的行为引导使其他人很容易明白如何做。4语言表达丰富，行为表达干练，使其他人很容易明白如何做，而且很容易领悟并成长起来。5语言表达丰富，行为表达干练，并能够指导他人如何做。典型案例典型案例去年10月，管理处有几位老员工因工作调动原因调离，主任为使新来员工能尽快上手工作，在开始几周带领大家在小区周检的时候，主任详尽的将检查项目、标准、内容、如何处理等都在周检中体现出来。通过实例形式让大家很容易领悟周检的重要，并牢记周检的项目、标准。?不能准确选择动词
20、?不能找出能力素质的差异性不能找出能力素质的差异性?选择能力素质时认为越多越好选择能力素质时认为越多越好?能力素质的区分与判断不清晰?能力素质词典的编写需要很长时间?在定义时注意两个能力的交叉与重叠-能力素质词典编写中可能出现的问题能力素质词典编写中可能出现的问题第四讲 能力素质评估怎么评第四讲 能力素质评估怎么评本讲重点本讲重点?评估组织?评估标准?评估形式?统计与分析如何建立如何建立评估标准评估标准3级完全符合要求3级完全符合要求被评估者完全能够达到能力素质模型所描述的行为且有优异的行为表现，评估者认为是满意的；2级基本符合要求2级基本符合要求被评估者基本能够达到能力素质模型所描述的行为表
21、现及预期的目标期望要求，但有些细节不够完美；1级有一定差距1级有一定差距被评估者尚不能达到能力素质行为描述的要求，具备培养潜力；0级不具备能力素质要求0分0级不具备能力素质要求0分被评估者完全不具备能力素质模型所描述的行为表现；-1级与能力素质要求相违背（扣该项能力素质总得分）-1级与能力素质要求相违背（扣该项能力素质总得分）被评估者完全不符合能力素质定义的要求，且与能力素质模型所描述的行为表现相违背。展示:某外企业能力素质评估展示:某外企业能力素质评估012345授权责任心执行力沟通能力团队合作练习：能力素质评估（评委打分）练习：能力素质评估（评委打分）类别1级2级3级4级5级授权他人信任下
22、属有限授权 主动授权 放手去干第五讲 能力素质评估结果怎么用第五讲 能力素质评估结果怎么用本讲重点本讲重点?培训培训?选才选才?接班人选拔接班人选拔?绩效提升绩效提升?潜力识别潜力识别能力素质在人力资源管理中的应用能力素质在人力资源管理中的应用人员的招聘职务晋升薪酬晋升培训机会高低高低能能能能力力力力素素素素质质质质中绩效表现绩效表现绩效表现绩效表现中特殊培养、保留重点培养人才重点重点培养培养人才人才能力素质在重点人才矩阵中的应用能力素质在重点人才矩阵中的应用部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：专业知识与技能：性格：其他：分行信贷管理部大学金融或财经良好三级1.八年以上银行从业经验2.五
23、年以上信贷经验，其中二年以上主管经验副经理1.信贷管理知识2.管理与财务分析能力3.良好的口头表达与写作能力4.良好的组织协调能力5.良好的销售技能1.自信外向2.在压力下工作1.团队合作能力与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度能力素质在招聘管理中的应用（一）能力素质在招聘管理中的应用（一）问题代号问题代号 招聘面谈者 招聘面谈者 任务 行动 结果 任务 行动 结果 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 51、表示应聘者过去面临的任务不具有困难；2、表示应聘者过去面临的任务稍有困难；3、表示应聘者过去面临的任务具有困难；4、表示应聘者过
24、去面临的任务非常具有困难；5、表示应聘者过去面临的任务极度具有困难；1、表示应聘者过去采取的行动不具有困难；2、表示应聘者过去采取的行动稍微有困难；3、表示应聘者过去采取的行动具有困难；4、表示应聘者过去采取的行动非常具有困难；5、表示应聘者过去采取的行动极度具有困难；1、表示应聘者过去达到的结果不具有困难度；2、表示应聘者过去达到的结果稍微具有困难度；3、表示应聘者过去达到的结果具有困难度；4、表示应聘者过去达到的结果非常具有困难度；5、表示应聘者过去达到的结果极度具有困难度；能力素质在招聘管理中的应用（二）能力素质在招聘管理中的应用（二）能力素质在培训管理中的应用能力素质在培训管理中的应用
25、K S ABP36hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30 hrs Sharing在岗培训在岗培训职业生职业生涯涯教教育育职职业业生生涯涯到岗到岗7日日内内入职入职前前10%90%0%100%绩效最差者绩效出众者绩效一般者50%能力素质在绩效管理中的运用：绩效分析与改进能力素质在绩效管理中的运用：绩效分析与改进?根据
26、员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级?在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间?当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了?根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级?在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间?当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了样张样张能力素质在薪酬管理中的运用：能力薪酬能力素质在薪酬管理中的运用：能力薪酬能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区
27、域三至五年发展规划三至五年发展规划客客户关系户关系管理能力管理能力客客户关系户关系管理能力管理能力1999年，2000年，五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定技能、潜力界定 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确发展方向明确发展方向 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发 技能开发技能开发未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机
28、制的运行未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行能力素质在职业生涯中的应用能力素质在职业生涯中的应用第六讲 让能力素质体系在你的企业落地第六讲 让能力素质体系在你的企业落地本讲重点本讲重点?能力素质落地的6种有效方式?建立适合自己的能力素质体系?3个能力素质体系建立咨询全案剖析让能力素质落地的6种有效方式让能力素质落地的6种有效方式本企化本企化人力资源管理人力资源管理反复研讨反复研讨试点推行试点推行发掘亮点发掘
29、亮点专家指导专家指导认真应用认真应用分享：如何提升个人综合能力分享：如何提升个人综合能力?责任心?执行力?成本意识?沟通能力?电销能力?专业知识?学习能力?时间管理能力?团队合作的能力建立适合自己企业的能力素质体系建立适合自己企业的能力素质体系制度制度体系体系表单表单介绍：3个能力素质体系建立咨询全案剖析介绍：3个能力素质体系建立咨询全案剖析金蝶软件金蝶软件联固化工联固化工莲花集团纳谷科技南海电业局深圳工商总局莲花集团纳谷科技南海电业局深圳工商总局知名企业的员工素质培养知名企业的员工素质培养1、广州本田2、工商总局3、联固化工4、友邦保险5、志高空调6、中海地产学员学员互动与问答互动与问答问题心得体会分享收获提升全员素质，打造企业核心竞争力提升全员素质，打造企业核心竞争力提升全员素质，打造企业核心竞争力提升全员素质，打造企业核心竞争力深圳市睿之源企业管理咨询公司Ruizhiyuan Management Consultants L深圳市福田区车公庙财富广场B座6-6室邮编：518000TEL：86-0755-26992016 FAX：86-0755-26996580