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1、绩效管理体系的项目管理HR Bar人力资源学院人力资源学院邓玉金邓玉金 2011/09邓玉金邓玉金 2011/09讲师介绍?HRBAR资深Bar友?人力资源学院兼职讲师?经济学学士/管理学硕士?多年国企集团、民企集团和外企集团工作经历?喜欢经济学和管理学?人力资源实战操作指南2010绩效模块的执笔人培训纪律?手机关机或静音状态，培训过程中手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电话?服从讲师安排不得迟到?服从讲师安排，不得迟到?处罚：小组集体表演节目课程时间:?上午：09:00-12:00?中午：13:00 17:00?中午：13:00-17:00绩效管理体系满意度737080高层管理人员人力资
2、源管理人员475060人力资源管人员一般员工372723283040151682151723510203211100十分不满意不满意一般满意很满意没有执行绩效项目实施中的问题?考核结果和理想的差距很远?感觉老板给的压力大总感觉业务部门经合?总是感觉业务部门经理不配合?感觉很难操作?感觉很难操作?不知道如何推动?推动了效果不好?经常是推动段就停了?经常是推动一段就停了课程大纲当前绩效推进的问题及解决方案1当前绩效推进的问题及解决方案12梳理公司业务价值链23梳理公司业务价值链辅导部门经理进行计划制订43辅导部门经理进行计划制订辅导部门经理进行绩效考核打分45辅导部门经理进行绩效考核打分设计年度整
3、体KPI5设计年度整体KPI当前绩效推进的问题老板?天天催HR?天天催HR?必须做绩效?希望有好的效果经理?打分走形式?不知道怎么操作?对绩效困惑迷茫，不自信?面谈走流程员工?激励不足面谈走流程?激励不足?感觉公司想扣钱?考核不公平HR从业者的四点疑问12341234绩效考核哪家公司KPI真的管用吗？平衡计分卡真的能咱到底怎么做？哪家公司是标杆？管用吗？卡真的能行吗？么做？折磨&纠结！折磨&纠结！哎！哎！?我们该怎么做？?我们该怎么做？?HR该如何定位自己？四步破解方案第一步第一步第二步第二步-提升经理计划及评估的能力是关键提升经理计划及评估的能力是关键HR自身要理清公司业务重点和方向，站在运
4、营角度提供自身要理清公司业务重点和方向，站在运营角度提供建设性意见建设性意见建设性意见建设性意见通关通关逐步推进量化管理体系，慢慢建立逐步推进量化管理体系，慢慢建立KPI-建立立体思维方式，通过基于建立立体思维方式，通过基于BSC的的通关通关第三步第三步第四步第四步四个关键要素思考问题，从底层解决四个关键要素思考问题，从底层解决提升经理绩效管理能力辅导部门经理梳理业务辅导部门经理编制部门工作计划并辅导员工自评辅导部门经理梳理业务价值链工作计划并分解辅导员工自评理考核打分辅导部门辅导部门经理面谈界定部门经理的角色?启发思路，判断正误，职业导师教练?解决难题提供帮助鼓合作伙伴?解决难题，提供帮助，
5、鼓舞士气协 调 人?加强沟通，衔接工作关系，协 调 人排解纠纷价值链梳理HR自身要理清公司业务重点HR自身要理清公司业务重点和方向，站在运营角度提供建设性意见设性意见可以使用工作分析的方法来梳理公司的价值链理公司的价值链将绩效管理的工作“庸俗化”1先从工作计划考核做起2将绩效的理念转化到日常工作中去3逐步推进量化管理体系，慢慢建立KPI课程大纲当前绩效推进的问题及解决方案1当前绩效推进的问题及解决方案12梳理公司业务价值链23梳理公司业务价值链辅导部门经理进行计划制订43辅导部门经理进行计划制订辅导部门经理进行绩效考核打分45辅导部门经理进行绩效考核打分设计年度整体KPI5设计年度整体KPI五
6、步法梳理公司业务价值链理清公司整体业务结构理清公司整体业务结构细化各个业务部门工作要点明确公司现存问题及关键解决点明确公司核心任务、各关键部门核心任务、各关键岗位核心任务如何完成？实战：梳理公司价值链帮助部门经理梳理部门工作要点设计部门核心任务厘清部门价值链定义关键点设计部门核心任务明确现存问题关注长期目标重点解决短期细分模块细化部门工作明确现存问题找到短板定义关键解决重点解决短期目标提升核心能力细化部门工作要点定义关键解决点提升核心能力聚焦公司目标绩效项目推进的第一步就是搞清楚每个部门核心工作内容定义部门需要解决的核心问题！内容，定义部门需要解决的核心问题！实战：梳理人力资源部价值链课程大纲
7、当前绩效推进的问题及解决方案1当前绩效推进的问题及解决方案12梳理公司业务价值链23梳理公司业务价值链辅导部门经理进行计划制订4辅导部门经理进行计划制订辅导部门经理进行绩效考核打分5辅导部门经理进行绩效考核打分设计年度整体KPI设计年度整体KPI辅导部门制定计划?编制标准月度工作计划表?与部门经理共同制订部门月度工作计划?5 8项工作内容?5-8项工作内容?明确完成目标和评价标准?分解权重布部门?发布部门计划HR先试点找到愿意变革，希望通过有效管理提升效率的部门经理试点找到愿意变革，希望通过有效管理提升效率的部门经理试点21辅导经理评审员工计划经理评审修订经理评审修订员工个人编写员工个人编写经
8、理评审修订经理评审修订员工个人编写员工个人编写1.岗位的工作量要饱和2 工作重点与部门对应1.1.厘清个人月度重点项目厘清个人月度重点项目2 2 明确工作目标和时间明确工作目标和时间2.工作重点与部门对应3.项目的时间节点进度4 要明确可评估2.2.明确工作目标和时间明确工作目标和时间3.3.设计权重设计权重4 4 设计评价标准设计评价标准4.要明确可评估4.4.设计评价标准设计评价标准关键点：逐步将岗位核心任务加到部门工作计划中22控制工作计划有效性不允许用模糊词，如“相关”、“上级领导尽量减少和杜绝以下现象相关级领布置任务”等尽量减少和杜绝以下现象 岗位工作量太少/太多 没有重点 无法评估
9、 权重分配不合理推进方式?逐月进行?各个部门可以步调不一致?辅导至部门经理会填写、评审计划为止评审计划为止目标目标将编写计划作将编写计划作目标目标：将编写计划作将编写计划作为部门经理的月度常为部门经理的月度常规工作内容规工作内容之之一一规工作内容规工作内容之之实战：拟定部门月度工作计划课程大纲当前绩效推进的问题及解决方案1当前绩效推进的问题及解决方案12梳理公司业务价值链3梳理公司业务价值链辅导部门经理进行计划制订4辅导部门经理进行计划制订辅导部门经理进行绩效考核打分5辅导部门经理进行绩效考核打分设计年度整体KPI设计年度整体KPI辅导部门经理进行绩效考核打分月底工作总结月底工作总结月底工作总
10、结月底工作总结辅导辅导员工如员工如何自何自评评辅导辅导员工如员工如何自何自评评辅导部门经辅导部门经辅导部门经辅导部门经何自何自评评何自何自评评辅导部门经辅导部门经理如何评估理如何评估下属下属辅导部门经辅导部门经理如何评估理如何评估下属下属考核结果汇考核结果汇总，总，HRHR与与考核结果汇考核结果汇总，总，HRHR与与下属下属下属下属总，总，与与间接主管沟间接主管沟通最终结果通最终结果总，总，与与间接主管沟间接主管沟通最终结果通最终结果辅导员工工作总结与自评月底工作总结辅导员工自评重证据 辅导员工如何总结（将计划表加工成总结表）辅导员工准备证据（工重证据完成基本工作70分工作完成取得良好效果得8
11、0 89分辅员准备据（作成果）80-89分工作超过想象明显超出预期可以优秀90-100分与经理沟通考核打分意义?打分本身就是传递对工作结果标准的评价尺度?要将领导对你的评价直接传递给员工?如果打分过松传递不了压力?如果过严员工接受不了?优秀经理通过控制打分提高员工的工作标准29辅导经理考核打分教练辅导教练辅导教练辅导教练辅导提升经理评估能力*达成共识、取得统一评估员工工作辅导经理现场辅导经理和员辅导经理确定1.2.3.4.评估员工工作成果辅导经理现场打分辅导经理和员工沟通打分标准辅导经理确定考核级别考核过程透明、公开考核过程透明、公开*敢评估、会评估考核评价等级等级等级评价说明示例S工作绩效始
12、终超越本职位常规标准要求通常具有下列表现：在规定的时间S出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。A工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。B工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基常态本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。C需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本
13、职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏有时在时间数量质量上达不到规定的工作标准偶尔有需改进偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。D不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误或在时间数量质量上达不到规定的工作标准经常不良作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。逐月推进考核阶段三阶段二阶段一阶段三阶段二阶段工作计划 逐步量化 与预算对接绩效打分逐步明确重点考核过程日常化、惯例化 历史数据整理 建立岗位KPI逐步明确重点绩效沟通提升经理绩效能惯例化公司
14、目标逐层分解开始与薪酬挂钩 重数据统计分析 从BSC角度思考组提升经理绩效能力为准不与薪酬挂钩开始与薪酬挂钩从角度思考组织核心能力提升不与薪酬挂钩实战：制定部门月度工作总结绩效辅导面谈的作用对管理人员对员工对管理人员：?帮助下属提升能力；?了解下属的工作情况和进展；对员工：得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；?客观公正评价下属的绩效；?提高考核工作的有效性和下属的认可度及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。的认可度。提高员提高员工工满意度满意度提高员满意度提高员满意度建立信任建立信任建设更有效率的团队建设更有效率的团队绩效成绩的分布-部门员工超过1
15、5人部门内评级比例分布（%）S级A级B级C级D级S级30502000部A级20304550B级10206055门业绩C级01570105D级01070155绩评级D级01070155级绩效成绩的分布-部门员工少于15人，不少于10人部门内评级分布（人）部门员工少于15人但不少于10人S级A级B级C级D级S级4500部门但不少于10人剩余人员A级3410B级3311门业绩剩余人员剩余人员C级0211D级0121评级剩余人员剩余人员绩效成绩的分布-部门员工少于10人部门内评级分布（人）部门员工少于10人S级A级B级C级D级S级200部部门员工少于10人剩余人员0A级2300B级2210门业绩剩余人
16、员剩余人员C级0211D级0121绩评级剩余人员剩余人员考核结果的应用1高业绩不佳者中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬中业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持发展指导酬能力潜中坚力量低表现尚可考虑发展潜力中坚力量进入下一个发展机会失败者淘汰出局表现尚可保留原位淘汰出局保留原位业绩表现低中高考核结果的运用2工作成绩40工作成绩工作态度6040工作能力奖 金3030303040305020提 薪晋 升绩效考核中可能出现的误区误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据近因误差：以近期印象代替全部建立绩效台账，以
17、客观绩效指标为依据感情效应：结果不自觉感情效应：结果不自觉受感情影响建立绩效台账，以客观绩效指标为依据集中趋势：结果趋于中对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百间拉不开分比进行衡量轮流坐庄：轮流把下属评为低等级别设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解出绩效的完成程度评为低等级别出绩效的完成程度偏见：上司对员工有某种偏见加强绩效管理中的沟通逐步量化工作计划哪些可以量化？销售 销售类 有财务数据支撑的哪些考核进度？哪些考核工作职责？项目型工作事务性工作 项目型工作 跨月度、季度的 事务性工作 没有特殊项目关键点要明确项目阶段性工作任关键点明确岗位关键职责，与其要明确项目阶段性工作任务、关键节点、核
18、心成果明确岗位关键职责，与其他岗位对接工作作为重点辅导梳理KPI?梳理年度工作重点，制订年度工作计划?设计各岗位KPI?从BSC角度设计?从BSC角度设计?逐步建立KPI指标库课程大纲当前绩效推进的问题及解决方案1当前绩效推进的问题及解决方案12梳理公司业务价值链23梳理公司业务价值链辅导部门经理进行计划制订43辅导部门经理进行计划制订辅导部门经理进行绩效考核打分45辅导部门经理进行绩效考核打分设计年度整体KPI5设计年度整体KPI设计年度整体KPI设计三级设计三级KPI体系体系1给给KPI配权重配权重2给给KPI配指标值配指标值3设计设计KPI的评分标准的评分标准4指标评审预发布指标评审预发
19、布5指标评审预发布指标评审预发布从目标到绩效组织的使命组织的发展战略组织的发展战略组织的目标组织的绩效组织的职责组织的目标组织的绩效部门或团队的目标部门的职责部门或团队的绩效具体岗位的目标岗位的职责个人的绩效KPI的定义项目定义意义KPI的名称KPI的称谓这种称谓应该是可以表达出衡 让人明白KPI大概的范KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述描在KPI名称的基础上KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质
20、。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时为什么要该指标，不要该指标可以吗？务员户够，了解客户需求。KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，明确计算公式方法，避免产生歧异。KPI的指标极性KPI的指标性质是通
21、过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在个范围内最好如销售增长率的性质初步说明指标刻度的指向性。在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。KPI的定义的定义项目定义意义KPI的计分通过公式将KPI计算出来后如果转换为将KPI转变为被考核者的KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数采用插值法。得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，数据信息的提供者
22、一般为非本人。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，如果没有信息的提供者，KPI就得到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡人，个不是个或人，可能是几个人或者相关的部门。为该果做贡献。KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的考核频率与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是指KPI是用什么样的
23、单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。单位KPI字典样式指标名称销售收入销售收入指标属性市场能力责任人营销中心数据来源财务部指标名称销售收入销售收入指标属性市场能力责任人营销中心数据来源财务部指标诠释反映企业总体的经营能力指标诠释反映企业总体的经营能力指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备注销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。三级KPI体系模型使命分解目标分解企业使命企业发展战略发展目标KSF企业发展战略部门定位BSC法分解公司级KPI部门定位部门职责工作流程BSC法分解部门KPI部门
24、发展目标按职责分解按岗位分解部门级KPI按岗位分解部门KPI岗位职责岗位级KPI用关键成功因素法设计三级KPI体系?设计公司级的KPI1?设计公司一级的KPI2、1、分析公司成功的关键是什么3、设计公司一级的KPI、利用鱼骨图法找出公司成功的关键成功的关键因素分析公司成功的关键是什么?公司将来向哪里3 3分析公司过去成公司将来向哪里走？目标是什么？实现目标的关键因素是什么2 21 1公司过去为什么成功过去成功功的因素，哪些目前还有持续的影响（成功因素/障碍）成功，过去成功的因素有哪些障碍）利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素KSF1KSF3。KPI11KPI12KPI13KPI31KPI32KP
25、I13KPI21战略目标KPI21KPI22KPI23KPIn1KSFnKSF2导出公司一级KPI公司一级KPI指标集合 Text in 年度经营目标集合公司级指标集合here年度经营目标集合公司当年度指标集公司级公司当年度KPI指标集公司一级KPI某集团公司一级KPI体系KPI权重目标实际分值财投资资本营运类指标组织类指标财务指标投资资本回报率20利润总额10自由现金流 10效益指标投资资本回报运营自由现金流 10生产量20率息税前利润股东回报率净利润营指数生产成本20营运资本15周转净利润组织周转员工满意度 5%指标员满意度综合业绩分值xx公司一级KPI体系指标名称定义权重计算公式经营业务
26、收入完成率某一时期本期经营业务收入与计划目标的比率30本期经营业务收入/本期计划经营业务收入权重权重利润完成率某一时期本期净利润与计划净利润的比率30本期净利润/本期计划净利润权重应收款回收率某一时期实际收款与应收帐款的比率20实际收款/应收帐款权重某一时期新业务收入与计新业务收入/新业务计新业务增长率某时期新业务收入与计划收入的比率15新业务收入/新业务计划收入权重某一时期关键人才（独立关键人才流失率完成销售、管理、技术职能）流失额与总人数的比率5流失额/总人数实战：设计公司一级KPI体系设计公司一级KPI体系应注意的问题O对公司运营的深刻理解O对公司运营的深刻理解O与高层深度的沟通O与高层
27、深度的沟通O公司高层的强烈意愿设计部门二级KPI体系公司公司部门部门岗位岗位公司目标公司目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标公司公司部门部门岗位岗位公司目标公司目标岗位目标岗位目标 措施措施1措施措施 措施措施1措施措施部门目标部门目标 措施措施1措施措施细化转化细化转化细化转化细化转化措施措施2 措施措施3。措施措施2 措施措施3。措施措施2 措施措施3。上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）营销部总监的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标提高市场占有率3%营销部总监的目标甲产品经理的目标华东区
28、域经理的目标占有率3%措施将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%措施对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%措施KPI的有效分解无效分解有效分解无效分解.有效分解.全面覆盖公司一级KPI公司一级KPI指标无人认领指标值等于或高于公司一级KPI指标值少于 一级KPI个人不愿意承担责任部门指标进行再次分解个人不愿意承担责任部门未能进行再次分解由公司一级KPI到部门二级KPI一级KPI部门二级KPI收入利润率收入费用直接成本应收款回收率工程初验率合同执行符合率应收款回收率应收款回收率新业务收入完成率代维业务收入通代业务收入省外产品销售工程质量客户投诉解决及时客户投诉解
29、决及时低库存关键人才流失率关键人才流失率关键人才流失率部门熟练员工增长率销售类部门年度KPI体系指标名称定义权重计算公式数据提供部门部门收入完成率某一时期本期实际收入与计划收入的比率30本期实际收入/计划收入权重财务部费用率某一时期费用率与计划费用率的比率20实际费用率/计划费用率*权重财务部应收款回收率某一时期实际收款与应收帐款的比率25实际收款/应收帐款权重财务部新业务增长率某一时期新业务收入与计划收入的比率20新业务收入/新业务计划收入权重财务部关键人才流失率某一时期关键人才（独立完成销售、管理、技术职能）流失额与总人数的比率5流失额/总人数人力资源流失额与总人数的比率行政类部门年度KP
30、I体系指标名称定义权重计算公式数据提供部门指标名称定义权重计算公式部门部门任务完成率某一时期实际工作完成量与任务量的比率30实际工作完成量/任务量权重总经理成量与任务量的比率务量 权费用率某一时期费用率与计划费用率的比率20实际费用率/计划费用率*权重财务部某时期流程建设完流程建设某一时期流程建设完成情况与季度任务的比率20实际完成的制度建设/季度任务权重督察部内部员工满意度某一时期内部员工满意程度15满意员工数/总员工数权重督察部制度执行符合率某一时期制度执行落10制度执行落实/制度督察部制度执行符合率某时期制度执行落实与制度规定的比率10制度执行落实/制度规定督察部关键才流失率某一时期关键
31、人才独立完成销售管理流失额 总数力资源关键人才流失率立完成销售、管理、技术职能）流失额与总人数的比率5流失额/总人数人力资源实战：设计部门二级KPI体系实战：设计个人三级KPI设计岗位绩效指标要有效整合三个方面的信息信息输入考核指标来源考核指标信息输入考核指标来源考核指标一级KPI部门二级KPI职位三级KPI一级KPI部门二级KPI职位三级KPI销售额利润率利润率收入销售额工程师标准工时费用市场费用直接成本直接成本工程间接成本工程初验率初验完成及时率应收款回收率应收款回收率合同执行符合合同规范性合同执行时效应收款回收率应收款回收应收款回收率应收款回收新业务收入完成率新业务收入完成率代维业务收入
32、代维业务收入通代业务收入通代业务收入省外产品销售销售额省外产品销售销售额工程质量工程质量文档质量客户投诉解决及时客户表扬客户投诉处理及时率低库存发货及时率低库存发货及时率关键人才流失率关键人才流失率关键人才流失率关键人才流失率部门熟练员工增长率员工个人能力提升销售类岗位年度KPI指标名称定义权重计算公式数据提供部门部门收入完成率某一时期本期实际收入与计划收入的比率30本期实际收入/计划收入权重财务部费用率某一时期费用率与计划费用率的比率25实际费用率/计划费用率*权重财务部应收款回收率某一时期实际收款与应收帐款的比率20实际收款/应收帐款权重财务部新业务收入/新新业务增长率某一时期新业务收入与
33、计划收入的比率20新业务收入/新业务计划收入权重财务部岗位参训优秀率某一时期参加岗位培训优秀成绩比率5优秀次数/总次数人力资源KPI指标的权重确认?方法一：给定法?方法：给定法KPI指标的权重确认?方法二 专家综合打分法KPIKPI说明专家一专家二总分说明权数指标一70506008.0%指标二807575010 0%指标二807575010.0%指标三757676010.1%指标四60707009 33%指标四60707009.33%指标八757776010 1%指标八757776010.1%总分-7207907500100%实战：KPI配权重设计KPI指标值?设计KPI指标值三原则ACBAC
34、B依照预算设计分解岗位KPI和在岗人员的岗位KPI指标值部门KPI目标值依照预算设计分解工作能力相结合赋值KPI目标值设计KPI指标值评分标准1、按照完成比例设定评分标准；、按照完成比例设定评分标准；直接按照完成比率权重2、按照等分区间设计分数；考核要素权重评价标准ABCDKPI130分90 KPI1完成率10080 KPI1完成率 9060 KPI1完成率 80KPI1完成率 60KPI1分30分25分20分10分设计KPI指标值评分标准3、综合1和2。员工绩效考核系数得分90分绩效系数加速增大150%100%100%60%得分60分按线性法计算绩效系数得分60分绩效系数00%6090100
35、考核得分实战：KPI配值和评分标准特殊职位的KPI指标设计?研发类职位一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度概念概念计划计划开发、验证开发、验证发布发布生命周期生命周期1计划计划开发、开发、概念概念计划计划开发验证开发验证发布发布生命12概念概念计划计划开发、验证开发、验证发布发布周期生命周期2特殊职位的KPI指标设计?职能类职位?职能类职位？指标评审是否涵盖该岗位80%以上工作业绩？1工作业绩？谁来评审？2谁来评审？2指标评审流程指标制定人讲解设计方案1 指标制定人讲解设计方案答疑12 答疑闭门会议（指标制定人回避）23 闭门会议（指标制定人回避）评审小组评审结果43评审小组评审结
36、果4目标承诺与发布签订绩效协议发布绩效承诺签订绩效协议发布绩效承诺绩效协议样本受约人姓名：职位：酒业部总经理职等：发约人姓名：职位：副发约人姓名：权重类别效益类指标：40营运类指标：55职等：业务群：中国食品业务单元：酒业部合同有效期：受约人签名副发约人姓名：职位：营运类指标：55组织类指标：5受约人签名签署日期：1.职位描述（关键职责）：2.领导实施战略计划3整合销售渠道建立品牌形象3.整合销售渠道，建立品牌形象4.。关键业绩指标效益类指标权重单位基本目标挑战性目标 实际 分数 加权平均效益类指标酒业部总体投资资本回报率EBIT营运类指标营运类指标三年以上的销售额生产成本/吨广告/销售收入原材料的统购比例原材料的统购比例组织类指标员工满意度总结-回顾二天课程内容我的收获我的收获：制订行动计划Q/AQ/Ahttp:/