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1、金山软件人力资源专业人员培训系列之岗位管理体系研讨会金山软件人力资源专业人员培训系列之岗位管理体系研讨会安永（中国）企业咨询有限公司-人力资本咨询2009年6月Page 2我们是谁？安永我们是谁？安永全球网络全球网络全球网络全球网络130,000130,000名员工名员工名员工名员工138138个国家和地区个国家和地区个国家和地区个国家和地区675675座城市座城市座城市座城市行业见解行业见解行业见解行业见解我们在全球和中国分别设我们在全球和中国分别设我们在全球和中国分别设我们在全球和中国分别设有多个行业的研究中心和有多个行业的研究中心和有多个行业的研究中心和有多个行业的研究中心和研究团队，能
2、够为您提供研究团队，能够为您提供研究团队，能够为您提供研究团队，能够为您提供深入的同行业经验及行业深入的同行业经验及行业深入的同行业经验及行业深入的同行业经验及行业发展趋势发展趋势发展趋势发展趋势本土服务本土服务本土服务本土服务在大中华区，我们在在大中华区，我们在在大中华区，我们在在大中华区，我们在2020个城市个城市个城市个城市设立了办公机构，借助本土专设立了办公机构，借助本土专设立了办公机构，借助本土专设立了办公机构，借助本土专业人员对中国市场和中国文化业人员对中国市场和中国文化业人员对中国市场和中国文化业人员对中国市场和中国文化的理解，整合全球资源，为您的理解，整合全球资源，为您的理解，
3、整合全球资源，为您的理解，整合全球资源，为您提供专业化的服务，帮助您强提供专业化的服务，帮助您强提供专业化的服务，帮助您强提供专业化的服务，帮助您强化投资者信心，管理风险，加化投资者信心，管理风险，加化投资者信心，管理风险，加化投资者信心，管理风险，加强控制，最终达成战略目标强控制，最终达成战略目标强控制，最终达成战略目标强控制，最终达成战略目标人力资源专业经验人力资源专业经验人力资源专业经验人力资源专业经验我们的团队成员为大量的国有我们的团队成员为大量的国有我们的团队成员为大量的国有我们的团队成员为大量的国有企业、民营企业、跨国公司等企业、民营企业、跨国公司等企业、民营企业、跨国公司等企业、
4、民营企业、跨国公司等提供了高质量的人力资源服务提供了高质量的人力资源服务提供了高质量的人力资源服务提供了高质量的人力资源服务，内容涉及企业经营管理的诸，内容涉及企业经营管理的诸，内容涉及企业经营管理的诸，内容涉及企业经营管理的诸多领域，力争将管理理论、国多领域，力争将管理理论、国多领域，力争将管理理论、国多领域，力争将管理理论、国际趋势与中国市场实际最大限际趋势与中国市场实际最大限际趋势与中国市场实际最大限际趋势与中国市场实际最大限度地进行融合，为您提供专业度地进行融合，为您提供专业度地进行融合，为您提供专业度地进行融合，为您提供专业化、客制化的服务化、客制化的服务化、客制化的服务化、客制化的
5、服务Page 3安永人力资本咨询服务在中国拥有240多名人力资本服务专业人士，为客户提供多种专业服务：人员能力发展人员能力发展薪酬与绩效薪酬与绩效高管薪酬与长期激励高管薪酬与长期激励人力资源管理机制人力资源管理机制战略支持战略支持人力资源战略与变革管理人力资源规划职责澄清能力素质建模人才/领导力测评与发展岗位分析与岗位描述岗位评估整体奖酬设计薪酬福利调研销售人员激励计划高管薪酬人力资源外包人力资源审计人力资源管理机制设计人力资源管理制度与流程员工调研兼并与收购支持新建企业支持海外投资支持海外雇员薪酬福利计划能力素质模型应用雇主品牌与员工沟通绩效管理长期激励计划人力资源共享中心企业重组支持企业文
6、化诊断与重塑我们是谁？安永人力资本咨询服务我们是谁？安永人力资本咨询服务Page 4拥有近10年国际管理咨询公司的从业经验，专长于组织管理、人力资源管理及相关领域。专业领域专业领域：在企业战略诊断与战略解码、组织架构分析与设计、岗位分析与评估、人才管理与发展、绩效管理体系开发、薪酬福利方案设计、领导力及能力模型搭建、高层沟通、项目方案实施辅导方面有深刻见解和丰富实战经验。擅长业务拓展、项目管理、客户关系管理、培训与宣讲、组织与推动专题研讨会、方案设计等，在业界有良好口碑和声誉。主要客户主要客户：专注于为金融服务行业、电信及高科技行业、高科技行业、房地产业、航空业、制造业等大型国有企业、民营企业
7、及合资企业提供专业咨询服务。其中包括：金融服务行业：中国工商银行、中国建设银行、招商银行、泰康人寿、泰康资产管理公司、华融资产管理公司电信及高科技行业：中国网通、北京网通、北京电信、佳能（中国）、发那科房地产行业：首创置业、阳光股份、亿达地产、深圳航空城、世联地产、北京中鼎基业房地产开发公司、北京大方投资公司物流及航空业：中国国际航空公司、中国国际货运航空、中外运-敦豪汽车行业：一汽大众、奥迪其他行业：辽宁成大、诺维信、鞍钢新轧-蒂森克虏伯工作经验工作经验：加入安永之前，曾先后就职于德勤咨询、美世咨询、合益咨询等全球知名咨询公司，担任资深顾问及咨询总监等职。教育背景教育背景：获得经济学硕士学位
8、。我是谁？张旸 业务总监 人力资本咨询我是谁？张旸 业务总监 人力资本咨询Page 5拥有近5年的人力资源管理咨询工作经验，专长于全面薪酬设计、组织架构设计、人力资源战略管理、绩效体系设计等各个方面。专业领域：专业领域：在人力资源战略分析与设计、治理结构审视与优化、组织架构分析与调整、岗位分析与评估、绩效管理体系开发以及薪酬福利方案设计（包括短期激励和长期激励设计）等方面有较深刻的见解和丰富的咨询经验。主要客户：主要客户：专注于为金融服务行业和高科技行业，为多家大型国有企业、民营企业及合资企业提供专业咨询服务。其中包括：金融服务行业：国家开发银行、国家开发投资公司、电子财务公司、宏源证券公司、
9、英大人寿保险公司、民生证券公司高科技行业：广州骏丰高科技公司、福建凤竹纺织科技公司（上市）其他行业：国家电网、中国计算机世界报、发那科机电有限公司工作经验：工作经验：加入安永之前，曾就职于德勤咨询，担任咨询顾问。教育背景：教育背景：管理学硕士，北京大学 光华管理学院，物理学硕士，北京师范大学 物理系。我是谁？袁淑萍 高级顾问 人力资本咨询我是谁？袁淑萍 高级顾问 人力资本咨询Page 6本次岗位管理研讨会议程及期望达到的目标本次岗位管理研讨会议程及期望达到的目标岗位管理岗位管理：岗位的基本理念 岗位分析 岗位设置 案例分享第一天第一天岗位价值体系岗位价值体系：岗位评估的基本观点 经典岗位评估工
10、具比较 岗位评估实务及案例分享上午上午下午下午岗位序列岗位序列：岗位序列的基本理念 标准的选取 实施及配套管理办法 案例分享第二天第二天上午上午智慧方法智慧方法Page 7研讨会游戏规则研讨会游戏规则心态开放求同存异随时提问言者无罪Page 81 12 23 3岗位价值体系岗位管理岗位体系综述岗位体系综述目录目录4 4岗位序列，即员工职业发展通道Page 9以下两个案例中，问题的症结何在？以下两个案例中，问题的症结何在？案例案例1：某大型全国性企业，在各省分支机构当中，大量存在岗位设置不统一的现象（如A分公司设置“干部与绩效管理岗”，B分公司则设置为“薪酬与绩效管理岗”），且普遍存在相同岗位名
11、称职责不同（如同为“销售经理岗”，在A分公司带团队，在B分公司则是高级个人贡献者），或者岗位名称不同但职责相同的情况（如同样承担合同审核及诉讼工作的岗位，在A分公司为“法务岗”，在B分公司则为“法律顾问岗”）。案例案例2：某大型国有商业银行，近年来业绩持续增长，全国员工已达30余万人。该银行目前所面临的问题是单一的行政发展通道（行长-总经理-处长-科长-主任科员-科员-助理）无法满足大量有能力员工，特别是年轻员工的职业发展需要，局部呈现人员壅塞，整体呈现千军万马挤过独木桥的状况。Page 10在企业经营与管理的整体蓝图中，岗位管理的意义在企业经营与管理的整体蓝图中，岗位管理的意义岗位岗位经营线
12、经营线业务模式业务模式组织架构组织架构业务流程业务流程企业战略管理线企业战略管理线人财物产供销人财物产供销 机构管理：粗放 序列管理：中观 岗位管理：精细绩效绩效Page 11在人力资源管理体系中，岗位体系所处的位置在人力资源管理体系中，岗位体系所处的位置员工招募与发展（招聘、培训、选拔、继任者计划）员工招募与发展（招聘、培训、选拔、继任者计划）员工招募与发展（招聘、培训、选拔、继任者计划）员工招募与发展（招聘、培训、选拔、继任者计划）岗位分析与评估岗位分析与评估岗位分析与评估岗位分析与评估绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理建立任职资格岗位胜任素质模型确定岗位KP
13、I指标确定岗位KPI指标岗位的价值和价格组织机构与流程管理组织机构与流程管理组织机构与流程管理组织机构与流程管理岗位管理的终极目标，在于借助岗位体系这一平台，提升人岗匹配度，通过岗位管理的终极目标，在于借助岗位体系这一平台，提升人岗匹配度，通过相应的激励与约束机制，不断改善员工个体的绩效表现，从而提升组织价值。相应的激励与约束机制，不断改善员工个体的绩效表现，从而提升组织价值。Page 12澄清几个重要概念澄清几个重要概念岗位Job（岗位）岗位族Job family（岗位序列）岗位等级Job grading（职级）头衔Title（职衔）组织规模发展历程组织规模发展历程岗位管理岗位管理序列管理序
14、列管理 对“人”的管理，管的是能力和绩效 具有更多灵活性和可延展性 建诸于“职责”理顺的基础上 对“事”的管理，管的是职责 一岗一人或一岗多人 通过任职资格强调人岗匹配在企业内部，若同时存在岗位管理与序列管理两种模式，须良好平衡和处理二者关系Page 131 12 23 3岗位价值体系岗位管理岗位管理岗位体系综述目录目录4 4岗位序列，即员工职业发展通道Page 14岗位，作为人力资源管理的基础，难在何处？岗位，作为人力资源管理的基础，难在何处？岗位多样性：泰勒制下的岗位VS今天的岗位无所谓对错：根本在于满足和支持各级机构的业务发展目的不统一：人力资源部统一岗位设置，减轻管理多样化的压力VS一
15、线部门“争岗夺人”的欲望信息不对称：人力资源部对部门业务理解的天花板不断变化：在市场环境瞬息万变的背景下，如何准确把握岗位管理节奏需要系统性思考：“从起点，到终点”，需要与岗位等级、岗位序列、薪酬、人岗匹配、培训与发展、能力模型等人力资源管理诸项功能一并进行考虑Page 15?是组织结构的基本单位?以结果为导向，以岗位应承担的职责为中心?是动态的，而又是相对稳定的?属于组织，而不属于岗位任职者当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和承担的职责换句话说，他的岗位仍然存在?是组织结构的基本单位?以结果为导向，以岗位应承担的
16、职责为中心?是动态的，而又是相对稳定的?属于组织，而不属于岗位任职者当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和承担的职责换句话说，他的岗位仍然存在什么是岗位？什么是岗位？Page 16明确岗位对于任职者的要求明确岗位对于任职者的要求进行岗位评估进行岗位评估撰写岗位说明书撰写岗位说明书确定岗位关键绩效指标确定岗位关键绩效指标确定岗位任职资格确定岗位任职资格澄清岗位职责澄清岗位职责定岗定岗确定岗位所需人数确定岗位所需人数全面提升人员素质全面提升人员素质科学衡量岗位工作量科学衡量岗位工作量总体规划人力资源总量总体规划人力资源总
17、量定编定编科学评估现有人员素质科学评估现有人员素质人岗匹配人岗匹配定员定员职责梳理与岗位分析职责梳理与岗位分析定岗、定编、定员的区别定岗、定编、定员的区别Page 17通过流程流向的分析，明确流程各环节需要的活动或任务，界定实现流程的工作内容和专业领域，形成岗位职责职能；明确所需的知识技能和能力通过流程流向的分析，明确流程各环节需要的活动或任务，界定实现流程的工作内容和专业领域，形成岗位职责职能；明确所需的知识技能和能力通过对完成流程活动或任务的纵向分析和组合，明确岗位的工作层次，体现指导、实施不同层次工作所需能力的不同要求通过对完成流程活动或任务的纵向分析和组合，明确岗位的工作层次，体现指导
18、、实施不同层次工作所需能力的不同要求通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入的分析，判断岗位工作的饱和程度(合格的人员的全日制工作时间）通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入的分析，判断岗位工作的饱和程度(合格的人员的全日制工作时间）工作层次职能领域工作量工作层次职能领域工作量思考岗位设置问题的切入点：确定岗位的关键要素思考岗位设置问题的切入点：确定岗位的关键要素Page 18思考岗位设置问题的角度：岗位设计的原则（思考岗位设置问题的角度：岗位设计的原则（1/2）?因事设岗原则因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。?平衡理想与
19、现实之间矛盾的原则平衡理想与现实之间矛盾的原则：既要理念领先，又要兼顾企业现实。不要先考虑目前的人员如何安置，否则会影响岗位设置的先进性；同时岗位设置还要考虑到在实施阶段的难度和可行性。?职责明确原则职责明确原则：从明确责任关系角度出发，各岗位必须要有明确的岗位职责及明确的汇报关系。?管理幅度适当原则管理幅度适当原则：?一般而言，一个上级管理6-8个下属是没有问题的。如果下属的岗位类别单一，则管理的幅度可以适当拓宽；?管理链条适当，避免“串糖葫芦”现象。例如：总经理-副总-处长-副处长-科长-科员的岗位设置，往往存在职责不饱满的现象，而现实的工作分工则多是自上而下层层分派，自下而上层层审批，极
20、大影响工作效率。Page 19思考岗位设置问题的角度：岗位设计的原则（思考岗位设置问题的角度：岗位设计的原则（2/2）?工作内容丰富化原则工作内容丰富化原则：在工作量允许的情况下丰富岗位的职能，培养复合型人才，一方面可以满足企业的用人需要，另一方面也可以提升员工个人对于工作的满意度。?客户导向原则客户导向原则：岗位的产出应该满足特定的内部和外部顾客的需求。?最少岗位数原则最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。同时，减少汇报层级，缩短管理链条，提升管理效率。?一般性原则一般性原则：应基于正常情况的考虑
21、，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。?避免一人多岗现象的存在避免一人多岗现象的存在：一人多岗状况的存在，需要重新审视一人多“岗”的“岗”是否符合岗位设置原则；一人多岗同时会导致后续绩效管理与薪酬方案等配套制度设计的复杂度大大增加。Page 20岗位信息搜集常用方法之一：岗位任职者面谈法岗位信息搜集常用方法之一：岗位任职者面谈法1 请问你的岗位名称是什么?2 请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁?3 请问这个岗位的主要工作目标是什么？4 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。5 请你说明你工作中特别关注的一些关键点。6 请讲讲你
22、在工作中需要接触到哪些人、部门或者外部机构?7 请问你需要哪些设备和工具来开展你的岗位?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗?8 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。9 请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权?10 请问你做好这项岗位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质?11 你认为怎么样才能更好的完成工作?12 你还有什么要补充的?示意示意示意示意Page 21岗位信息搜集常用方法之二：岗位任职者问卷调查法（岗位信息搜集常用方法之二：岗位任职者问卷调查法（1/2）3、外部沟通（如果本岗位需要与企业外部机构发生沟通协调关
23、系，请列举外部机构名称）2、部门外部沟通（本岗位与哪些外部部门会发生沟通协调关系，请列举部门名称）1、部门内部沟通（本岗位与部门内部哪些岗位会发生沟通协调关系，请列举岗位名称）三、沟通关系三、沟通关系2、请您描述一下您的工作流程及主要的工作任务（为完成本岗位工作目标所进行的主要工作流程和任务）1、请您描述一下本岗位工作的主要工作职责（本岗位工作所承担的岗位职责和要求）二、工作描述二、工作描述下级人数（直接下级人数）直接下级(直接下级岗位名称)直接上级(直接上级岗位名称)岗位定员(承担类似岗位职责的定员数)所属部门(所属部门名称)职位名称(所在岗位名称)一、基本资料一、基本资料谁谁谁谁干什么干什
24、么干什么干什么在哪儿在哪儿在哪儿在哪儿示意示意示意示意Page 22岗位信息搜集常用方法之二：岗位任职者问卷调查法（岗位信息搜集常用方法之二：岗位任职者问卷调查法（2/2）332211工作年限要求工作经验要求您认为工作人员若要基本胜任本岗位工作，需要具备哪些方面的工作经验？工作年限有何要求？3、工作经验332211熟练程度所需技能您认为胜任本岗位工作，所需的最基本的技能是什么（如专业知识、特殊技能、工具操作等）？熟练程度如何（基本了解、比较熟练、非常熟练）？2、专业技能您认为胜任本岗位工作，所需的最低学历应该是什么？(1)小学(2)初中(3)高中（中专）(4)大专(5)本科及以上(6)其他1、
25、教育水平四、任职资格四、任职资格要求要求要求要求示意示意示意示意Page 23调研调研拟定评估评估审核开发开发提议建议建议计划提供意见提供意见决定组织实施思考决定思考决定执行、实现指导控制实施实施监督修改高度关注动词所代表的行为程度高度关注动词所代表的行为程度岗位分析常用方法之一：明确岗位的定位岗位分析常用方法之一：明确岗位的定位Page 24岗位分析常用方法之二：明确并细分关键职能领域（岗位分析常用方法之二：明确并细分关键职能领域（1/2）对职责进行适度细分，到岗位层面即止对职责进行适度细分，到岗位层面即止遵循独立而穷尽遵循独立而穷尽MECE原则原则 同一职责层级内部，已经涵盖了同一职责层级
26、内部，已经涵盖了90%以上的核心职责，没有明显遗漏以上的核心职责，没有明显遗漏 同一职责层级内部，各职能彼此独立，没有交叉同一职责层级内部，各职能彼此独立，没有交叉Page 25管理领域的目标管理功能人力资源规划与计划招聘劳动关系管理培训与发展绩效管理薪酬福利岗位管理员工管理现状分析招聘需求分析劳动用工政策制定培训制度建设绩效管理体系建设薪酬福利政策制定岗位设置与分析干部管理战略需求分析用工方式确定劳动合同的签订、续订、终止与解除培训需求分析绩效指标确定工资管理岗位评估核心员工管理差距分析渠道选择各专项协议的制定与管理培训渠道选择绩效评估福利管理岗位动态管理员工奖惩行动计划制定组织实施劳动争议
27、防范与处理培训费用管理结果运用保险管理员工岗位匹配考勤与休假人力资源预算 试用期管理组织实施申诉处理住房公积金管理人力资源咨询项目管理培训效果评估培训备案内训师管理以支持公司战略规划与业务发展需求为目的，通过建立和管理良好的人力资源体系，运用选、用、育、留等手段满足公力资源需求。人力资源部管理领域图子功能和主要功能要素示意示意示意示意岗位分析常用方法之二：明确并细分关键职能领域（岗位分析常用方法之二：明确并细分关键职能领域（2/2）Page 265种不同的职责种不同的职责R 主要负责主要负责(Responsibility)：负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成：负责启动某一活动，并确保该活
28、动的顺利完成 JR共同负责共同负责(Joint Responsibility)：共同负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成。：共同负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成。JR“共同负责共同负责”不可以与上、下级分享，因为不可以与上、下级分享，因为JR是上级委派的是上级委派的 带带*的的R指只对本部门相关的职责负责指只对本部门相关的职责负责A-V审批审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利：审核以批准或否决的权利S支持支持(Support)：为某活动提供资源支持：为某活动提供资源支持I告知或获悉告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力：必须被告知，但是没有
29、直接影响力每一活动都有、而且只有一项每一活动都有、而且只有一项R。因此，必须就此项。因此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下方法决定：形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下方法决定：将活动细分（最常见的方法）将活动细分（最常见的方法）将将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将上级决定将R给谁给谁岗位分析常用方法之三：明确岗位之间的分工合作关系岗位分析常用方法之三：明确岗位之间的分工合作关系Page 27R*共同负责S支持/R*共同负责I被告知角球角球S支持R*共同负责R*共同负责防守防守R负责S支持I被告知进
30、攻前锋后卫守门员进攻前锋后卫守门员岗位分析常用方法之三：明确岗位之间的分工合作关系（示意）岗位分析常用方法之三：明确岗位之间的分工合作关系（示意）示意示意示意示意Page 28某大型网络游戏公司岗位设置案例分享现存问题以及原因分析某大型网络游戏公司岗位设置案例分享现存问题以及原因分析?经访谈与分析，由于只有管理序列一条发展通道，所以只能设置“副职”或者“主管”以满足员工职业发展的需要?经访谈与分析，部分副总监、副经理或者主管尚未有清晰的业务分管和业务分管范围；或没有实际承担管理职责，而是在完成专业人员的工作?有些管理岗位的下属员工数量较少，而且上级正职在人员管理与业务管理方面的工作量等方面也无
31、需专人协助?经访谈与分析，由于只有管理序列一条发展通道，所以只能设置“副职”或者“主管”以满足员工职业发展的需要?经访谈与分析，部分副总监、副经理或者主管尚未有清晰的业务分管和业务分管范围；或没有实际承担管理职责，而是在完成专业人员的工作?有些管理岗位的下属员工数量较少，而且上级正职在人员管理与业务管理方面的工作量等方面也无需专人协助因人设岗因人设岗部分岗位设置随意性较强，虽然考虑了对人才的吸引，但是没有进行统一规划部分岗位设置没有从岗位特性出发，没有从业务流程与职责划分的角度出发通道单一通道单一缺乏专业序列的设置以行政级别序列作为员工发展的唯一上升通道，以及薪酬提升的唯一通道副职定位不清副职
32、定位不清部分副职岗位定位不清晰，没有突出副职对业务与人员的管理职责与权限因人设岗因人设岗部分岗位设置随意性较强，虽然考虑了对人才的吸引，但是没有进行统一规划部分岗位设置没有从岗位特性出发，没有从业务流程与职责划分的角度出发通道单一通道单一缺乏专业序列的设置以行政级别序列作为员工发展的唯一上升通道，以及薪酬提升的唯一通道副职定位不清副职定位不清部分副职岗位定位不清晰，没有突出副职对业务与人员的管理职责与权限现象现象原因分析原因分析案例分享案例分享案例分享案例分享Page 29原因原因1：因人设岗：因人设岗原因阐述原因阐述原因阐述原因阐述?为了人员薪酬水平的提高，或者出于对市场人才吸引的考虑，对部
33、分岗位的设置随意性较强?部分岗位设置没有考虑到其实际工作职责与岗位名称之间的一致性，以及工作量的饱和程度?岗位名称虽然在中心层面内有所统一，但是缺乏规划性产生的影响产生的影响产生的影响产生的影响?增设不必要的岗位增设不必要的岗位 导致管理层级过多，管理幅度过小 导致了工作流程、工作权限、汇报关系、绩效考核等相关模块的管理难度?某些岗位名称与实际工作职责不符，不利于对岗位的统一规划与管理某些岗位名称与实际工作职责不符，不利于对岗位的统一规划与管理案例分享案例分享案例分享案例分享Page 30原因原因2：通道单一：通道单一中心总监层中心总监层部门经理层部门经理层产生的影响产生的影响产生的影响产生的
34、影响?员工上升通道单一，导致公司激励员工发展的手段单一；?专业员工缺乏职业的上升通道；?岗位名称与工作职责不符，不利于对岗位进行统一规划与管理。例如，某些管理岗位，仅存在少量或者不承担人员管理、工作分配职能，更多的是作为专业人员在完成日常工作主管层主管层员工员工高级管理层高级管理层案例分享案例分享案例分享案例分享Page 31原因原因3：副职定位不清晰：副职定位不清晰正职正职副职副职产生的影响产生的影响产生的影响产生的影响?管理层级过多，导致绩效考核、汇报关系、发展通道等方面的管理困难?管理幅度不够，可能产生某些岗位工作量不饱和的情况出现?副职成为人员晋升的必经途经之一正职正职副职副职从现有岗
35、位设置图上来看，正副职之间的关系如下所示从现有岗位设置图上来看，正副职之间的关系如下所示案例分享案例分享案例分享案例分享Page 32岗位设置调整原则建议岗位设置调整原则建议 因人设岗因人设岗 发展通道单一发展通道单一 副职定位不清晰副职定位不清晰 因人设岗因人设岗 发展通道单一发展通道单一 副职定位不清晰副职定位不清晰原有问题原有问题原有问题原有问题 以责定岗，且达到岗位工作量饱和；岗位名称与实际工作职责相符以责定岗，且达到岗位工作量饱和；岗位名称与实际工作职责相符 搭建双向通道，减少不必要的管理层级搭建双向通道，减少不必要的管理层级 正副职分工明晰正副职分工明晰 以责定岗，且达到岗位工作量
36、饱和；岗位名称与实际工作职责相符以责定岗，且达到岗位工作量饱和；岗位名称与实际工作职责相符 搭建双向通道，减少不必要的管理层级搭建双向通道，减少不必要的管理层级 正副职分工明晰正副职分工明晰建议原则建议原则建议原则建议原则案例分享案例分享案例分享案例分享Page 33原则原则1：以责定岗，且达到各岗位工作量饱和；岗位名称与实际工作相符：以责定岗，且达到各岗位工作量饱和；岗位名称与实际工作相符分析发现，不符合该原则的岗位主要集中于中心副总监岗、部门副经理岗与部分主管岗副职与主管岗位属于管理类岗位，需要承担管理职责管理职责，主要应包括：工作任务分配人员监督与指导工作表现评估人员发展等建议：建议：从
37、岗位存在的必要性出发，分析中心（或部门）业务流程或工作实际需要取消不需要设置的岗位取消不需要设置的岗位规范没有切实承担管理职责规范没有切实承担管理职责的主管类岗位名称，使其与所应承担的工作职责相符案例分享案例分享案例分享案例分享Page 34原则原则2：打通员工的发展通道：打通员工的发展通道建议建议建议建议?划分出不同的岗位序列，并在不同的序列中、参考组织发展所需其发挥的价值，设定其在职级中的上限?专业人员采用“Y”字型发展途经；非专业人员采用“I”字型发展途经?打通员工发展通道后，可解决目前因原单一通道导致的管理层级过多问题?将各部门副经理，发展为各业务将各部门副经理，发展为各业务模块的专业
38、化经理模块的专业化经理总监层总监层经理层经理层主管层主管层员工层员工层序列划分与上升通道的设置原则序列划分与上升通道的设置原则技术序列技术序列高级管理层（高级管理层（VP/CEO）?-现有管理层级现有管理层级管理序列管理序列?-?职能序列职能序列?-案例分享案例分享案例分享案例分享Page 35原则原则3：正副职明晰明晰定位，丰富其人员管理与业务管理职责，凸现其对中心的贡献：正副职明晰明晰定位，丰富其人员管理与业务管理职责，凸现其对中心的贡献正职正职副职副职正职正职副职副职正职正职副职副职正职正职副职副职副职副职建议建议建议建议?副职需要承担独立的业务与人员管理职责?正职与副职各自分管不同的业
39、务与人员，以提高管理效率；?对于一些岗位和人数较少的中心，副职的管理类工作量不饱和，因此不建议设置副职；?对于一些岗位与人数较多的中心，在满足副职工作量饱和、分工清晰的条件下，可以设置多个副职，由正职直接管理注：从分析来看，至少要分管两项及以上业务模块的的副职才建议设置案例分享案例分享案例分享案例分享Page 36针对针对“副总监副总监”给予的调整建议给予的调整建议分析可知，目前某些中心层面，管理层级、汇报层级过多，正副分工不清，某些岗位设置受到“单一通道”的影响。在专业化道路设置打通的条件下：建议建议如果该中心有两个及以上的部门，且各部门人员数量较多，则可以设置可以设置副总监岗；所设副总监需
40、要遵循如下设置原则设置原则：所分管的业务模块很清晰人员管理与业务管理职责的定位清晰如果该中心仅有一个部门，业务模块单一，或者人数较少，不符合设置副总监的条件，则取消设置取消设置目前的“副总监岗”；现有岗位任职者采用轮岗等方式逐步过渡逐步过渡在未来中心业务增加或者人员增加等情况下，如果总监的工作确实需要分解并获得到帮助，满足副总监的设置条件，则增设副总监岗增设副总监岗增设的副总监岗同样要遵循同样要遵循“工作量饱和、真正具备管理职责”的原则案例分享案例分享案例分享案例分享Page 37针对针对“副经理副经理”给予的调整建议给予的调整建议分析可知，目前某些部门层面，管理层级、汇报层级过多，正副分工不
41、清，某些岗位设置受到“单一通道”的影响，且部门的专业化水平没有得到提升。则，在专业化道路设置打通的条件下：建议建议如果该部门有两个及以上的业务模块，且各业务模块人员数量较多，则设置专业经理设置专业经理岗岗。可将现有的部门副经理培养成为独立的专业化经理，分管其中一个业务模块分管其中一个业务模块如果该部门业务模块单一，或者人数较少，不符合设置“专业经理”条件，则取消设置取消设置目前的目前的“副经理岗副经理岗”；现有岗位任职者采用轮岗等方式逐步过渡逐步过渡案例分享案例分享案例分享案例分享Page 38针对针对“主管岗位主管岗位”给予的调整建议给予的调整建议分析可知，部分“主管岗位”与其应该承担的管理
42、职责不符建议：建议：某些真正承担管理职责的“主管岗位”，建议加强加强现有任职者的管理能力某些不真正承担管理职责的“主管岗位”，统一更名更名为“高级专员岗”在某些目前尚为设置主管岗位的部门中，如果经理的管理工作确实需要分解且获得到帮助，满足主管的设置条件，则可以增设可以增设主管岗位增设的主管岗同样要遵循同样要遵循“工作量饱和、真正具备管理职责”的原则案例分享案例分享案例分享案例分享Page 39XX游戏事业部 策划中心 岗位设置与发展路径示意图游戏事业部 策划中心 岗位设置与发展路径示意图初级游戏策划师（免费版）初级游戏策划师（免费版）中级游戏策划师（免费版）中级游戏策划师（免费版）游戏策划主管
43、游戏策划主管经理（分管）经理（分管）高级游戏策划师（免费版）高级游戏策划师（免费版）游戏评测员游戏评测员注：该图仅表示中心内部的岗位设置与本中心内可能存在岗位发展通道，不表示汇报关系中心总监中心总监减少管理层级，取消副经理岗在中心职责增加以及人员增加的情况下，中心可设置分管经理此时，如果可以满足业务分工明确，工作量饱满的前提，该中心可设置副总监，以协助总监工作减少管理层级，取消副经理岗在中心职责增加以及人员增加的情况下，中心可设置分管经理此时，如果可以满足业务分工明确，工作量饱满的前提，该中心可设置副总监，以协助总监工作中心副总监（分管）中心副总监（分管）具体建议具体建议具体建议具体建议专业路
44、径管理路径岗位轮换双向轮岗初级游戏策划师（时间版）初级游戏策划师（时间版）中级游戏策划师（时间版）中级游戏策划师（时间版）案例分享案例分享案例分享案例分享Page 40XX游戏事业部 技术中心 岗位设置与发展路径示意图游戏事业部 技术中心 岗位设置与发展路径示意图初级软件工程师初级软件工程师中级软件工程师中级软件工程师开发主管（开发主管（x组）组）经理经理高级软件工程师高级软件工程师资深软件工程师资深软件工程师中心总监中心总监软件工程师包括软件工程师包括：客户端软件工程师服务器端软件工程师软件工程师包括软件工程师包括：客户端软件工程师服务器端软件工程师专业路径管理路径岗位轮换双向轮岗注：该图仅
45、表示中心内部的岗位设置与本中心内可能存在岗位发展通道，不表示汇报关系案例分享案例分享案例分享案例分享Page 411 12 23 3岗位价值体系岗位价值体系岗位管理岗位体系综述目录目录4 4岗位序列，即员工职业发展通道Page 42能力模型设计能力模型设计岗位分析与描述岗位分析与描述绩效指标设计绩效指标设计能力素质评估能力素质评估岗位评估岗位评估绩效考核绩效考核外部薪酬市场外部薪酬市场内部财务状况内部财务状况薪酬体系设计薪酬体系设计人才发展，保留与继任计划人才发展，保留与继任计划岗位评估是人力资源管理体系中的又一项基础性工作，建立在岗位分析与描述的基础之上岗位评估是人力资源管理体系中的又一项基
46、础性工作，建立在岗位分析与描述的基础之上职级体系设计职级体系设计Page 43什么是岗位评估？什么是岗位评估？通过考查岗位承担的职责和风险岗位承担的职责和风险 和岗位在组织结构中的位置，组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性相对重要性的方法Page 44企业何时进行岗位评估企业何时进行岗位评估公司新设公司新设部门或岗位发生变化部门或岗位发生变化购并或重组导致组织内部发生变化购并或重组导致组织内部发生变化公司规模发生重大变化公司规模发生重大变化营运策略发生重大变化营运策略发生重大变化失去内部公平性岗位评估是一个相对稳定的动态过程，应该根据公司的发展等
47、情况不时回顾并调整失去内部公平性岗位评估是一个相对稳定的动态过程，应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整时点时点时点时点时段时段时段大多数企业倾向于每时段大多数企业倾向于每1-2年对公司岗位价值体系进行一次重新回顾年对公司岗位价值体系进行一次重新回顾Page 45关于岗位评估的一些核心观点关于岗位评估的一些核心观点?依据岗位应承担职责和风险评估岗位相对价值，而不必过分关注岗位的绝对价值?岗位评估与岗位任职者现在的身份、职务、薪酬水平、福利待遇、行政级别等无关?岗位评估结果应体现公司战略发展需要、价值取向和岗位特点?岗位评估是基于对岗位的理解并应用岗位评估工具做出的人为判断，而非科学的计算?岗位
48、评估的判断是集体的判断，而非某个人单独的判断?岗位评估的判断是基于岗位任职者创造的可接受的正面绩效，而非不可接受的负面绩效或杰出绩效?岗位评估的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，而非固定的价值，也不代表岗位任职者的薪酬水平。影响岗位任职者薪酬水平的因素通常包括岗位价值、个人技能与岗位要求的匹配程度、个人绩效、市场水平、企业的支付能力等Page 46常用的岗位评估方法类型常用的岗位评估方法类型目前岗位评估方法一般分为两大类：非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把
49、岗位中的可支付因素定性分解，并定量衡量出来。可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素，这些因素可能包括：最低任职学历，工作的挑战性，决策的影响范围等Page 47常用的岗位评估方法大类比较常用的岗位评估方法大类比较岗位设置不太稳定岗位雷同性小对精确度要求较高岗位设置比较稳定各个岗位的差别很明显公司规模小适用的场合?岗位和岗位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素；?要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；?只能排列各个岗位价值的相对次序，无法回答各个岗位之间的价值差距。简单方便，容易理解和操作评估人根据简单的岗位价值理念进行定性判断，如岗位排序法、岗位分类法等非定量
50、方法非定量方法?设计比较复杂，对管理水平要求较高；?成本相对较高。缺点能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响可以经常调整优点把岗位中的可支付因素定性分解，并定量衡量出来，如因素比较法、点数法等特点定量方法定量方法Page 48常用的岗位评估方法具体比较常用的岗位评估方法具体比较把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值根据各种岗位的相对价值或它们对组