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1、连锁企业战略管理连锁企业战略管理1 1第1页，本讲稿共58页学习目标 了了解解连连锁锁企企业业战战略略管管理理过过程程及及其其主主要要内内容容；掌掌握握连连锁锁企企业业品品牌牌形形象象战战略略的的管管理理内内容容；掌掌握握连连锁锁企企业业商商品品战战略略、价价格格战战略略等等营营销销战战略略的的管管理理重重点点；掌掌握握连连锁锁企企业业人人力力资资源源战战略略的的管管理理内内容容；了了解解连连锁锁企企业业信信息息化化战战略略管管理理内容。内容。返回返回掌握战略管理的掌握战略管理的SWOTSWOT分析方法；掌握连锁企业品牌形象诊断和策分析方法；掌握连锁企业品牌形象诊断和策划技巧；掌握连锁企业定价
2、、培训等职能战略的实施技巧。划技巧；掌握连锁企业定价、培训等职能战略的实施技巧。2 2第2页，本讲稿共58页主要内容31 连锁企业战略管理过程连锁企业战略管理过程32 连锁企业品牌形象战略连锁企业品牌形象战略33 连锁企业营销战略连锁企业营销战略34 连锁企业人力资源战略连锁企业人力资源战略35 连锁企业信息化战略连锁企业信息化战略返回返回3 3第3页，本讲稿共58页第一节连锁企业战略管理过程1 确定企业宗旨及目标确定企业宗旨及目标2 环境与机会分析环境与机会分析3 选择企业发展战略选择企业发展战略4 制定战略实施方案制定战略实施方案5 评估业绩并进行调整评估业绩并进行调整返回返回 4 4第4
3、页，本讲稿共58页一、确定企业宗旨及目标 战略管理的第一步是确定企业宗旨或公司使命。经战略管理的第一步是确定企业宗旨或公司使命。经营宗旨是对企业目标及业务范围的简单描述，主要是确定营宗旨是对企业目标及业务范围的简单描述，主要是确定企业将提供的产品和服务以及服务的顾客，还要说明如何企业将提供的产品和服务以及服务的顾客，还要说明如何利用企业的资源和能力让顾客满意等内容。利用企业的资源和能力让顾客满意等内容。一般地，企业创建者在创立连锁企业初期都会相一般地，企业创建者在创立连锁企业初期都会相应地确定企业宗旨或公司使命以及发展目标，但随着时间应地确定企业宗旨或公司使命以及发展目标，但随着时间的推移，这
4、种发展目标可能会发生变化。管理者还需要根的推移，这种发展目标可能会发生变化。管理者还需要根据未来企业的能力、资源状况、发展机会和面临问题等因据未来企业的能力、资源状况、发展机会和面临问题等因素，重新确定企业的发展方向和目标。明确企业宗旨为连素，重新确定企业的发展方向和目标。明确企业宗旨为连锁企业经营确定了重要的指导性原则。锁企业经营确定了重要的指导性原则。5 5第5页，本讲稿共58页企业使命的含义 l l企企业业使使命命要要阐阐述述企企业业存存在在和和发发展展的的理理由由，为为企企业业持持续成长提供基础和动力。续成长提供基础和动力。l l企业使命要解释企业的社会责任和承担的社会角色。企业使命要
5、解释企业的社会责任和承担的社会角色。l l企业使命要解释自己与其他企业有什么不同。企业使命要解释自己与其他企业有什么不同。l l企企业业使使命命要要明明确确企企业业对对待待社社会会、对对待待公公众众的的基基本态度。本态度。l l企企业业使使命命要要规规范范企企业业的的行行为为准准则则，要要明明确确基基本本的的经营政策。经营政策。6 6第6页，本讲稿共58页企业使命的作用 l明确企业的性质和社会责任l明确发展方向和奋斗目标l明确价值观、培育企业文化、凝聚人心、增强激励。l明确经营范围、业务领域和经营政策l端正经营态度，防止经营危机l充分展示企业，提高企业的亲和力和知名度、美誉度7 7第7页，本讲
6、稿共58页企业使命的表现形式 l经营哲学（经营理念、公司价值观、企业精神、组织愿景）l经营范围l企业定位8 8第8页，本讲稿共58页企业社会责任报告企业社会责任报告l l截止截止20072007年年6 6月月2222日，中国发布社会责任报告的企日，中国发布社会责任报告的企业共有业共有3434家，其中八成是国企。家，其中八成是国企。l l一些民营企业虽然也主动站在履行社会责任，但一些民营企业虽然也主动站在履行社会责任，但所作的社会责任报告书更像所作的社会责任报告书更像“宣传册宣传册”。l l中国企业社会责任理念与公司发展目标、发展战中国企业社会责任理念与公司发展目标、发展战略的结合不够紧密。略的
7、结合不够紧密。l l要保证企业编写和发布社会责任报告的长效机制，要保证企业编写和发布社会责任报告的长效机制，而非一时之选。而非一时之选。l l进一步推动社会责任建设认证工作，认证企业进一步推动社会责任建设认证工作，认证企业要坚持自愿原则，不宜向企业收费。要坚持自愿原则，不宜向企业收费。9 9第9页，本讲稿共58页案例：索尼公司（1950年）l l核心价值核心价值提升日本的文化与地位；提升日本的文化与地位；成为开拓者，使不可能的变成现实，而不是跟随者；成为开拓者，使不可能的变成现实，而不是跟随者；尊重和鼓励个人能力与创造性。尊重和鼓励个人能力与创造性。l l使命使命体验创新的喜悦，使技术造福于一
8、般大众的福利与快乐。体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐。l l远景目标远景目标成为改变日本产品质量形象的最著名公司。成为改变日本产品质量形象的最著名公司。l l远景目标的鲜活描述远景目标的鲜活描述我们将创造流行于世界各地的产品；我们将创造流行于世界各地的产品；我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司；我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司；我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上取得成功；我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上取得成功；从现在起从现在起5050年，我们的品牌奖和地球上最著名的品牌一样知名；年，我们的品牌奖和地球上最著名的品牌一样知名；在创新和质量方
9、面不逊于那些最具创新性的公司；在创新和质量方面不逊于那些最具创新性的公司；“日本制造日本制造”将成为品质好的代名词。将成为品质好的代名词。1010第10页，本讲稿共58页企业使命应考虑的因素 l企业的历史、传统和文化l企业的外部环境l企业的资源和实力l独特能力和特色l企业家的偏好l企业利害关系者的期望1111第11页，本讲稿共58页企业使命报告书的内容 l l客户：客户：企业的客户是谁？企业的客户是谁？l l产品或服务：产品或服务：企业主要的产品或服务项目是什么？企业主要的产品或服务项目是什么？l l市场：市场：企业在哪些领域参与市场竞争？企业在哪些领域参与市场竞争？l l技术：技术：企业的基
10、本技术和优势在哪里？企业的基本技术和优势在哪里？l l经营哲学：经营哲学：企业的价值观、经营宗旨、管理信条企业的价值观、经营宗旨、管理信条l l自我意识：自我意识：企业最独特的能力和优势是什么？企业最独特的能力和优势是什么？l l公公众众形形象象：企企业业是是否否对对社社会会、社社区区、民民族族、环环境境、道道德德、教育等负责？教育等负责？l l利害关系者的利益利害关系者的利益1212第12页，本讲稿共58页企业使命报告书编写的原则 l企业使命报告书应该是精神层面的，以理念和定性为主，不易过于具体。l从内部导向转向外部导向（实例）l经营范围宽窄适当（实例）l富有激励性，鼓舞人心l切实可行，具有
11、明确的方针政策l不宜过长，以200字以内为宜。1313第13页，本讲稿共58页企业使命报告书的内容 l l客户：客户：企业的客户是谁？企业的客户是谁？l l产品或服务：产品或服务：企业主要的产品或服务项目是什么？企业主要的产品或服务项目是什么？l l市场：市场：企业在哪些领域参与市场竞争？企业在哪些领域参与市场竞争？l l技术：技术：企业的基本技术和优势在哪里？企业的基本技术和优势在哪里？l l经营哲学：经营哲学：企业的价值观、经营宗旨、管理信条企业的价值观、经营宗旨、管理信条l l自我意识：自我意识：企业最独特的能力和优势是什么？企业最独特的能力和优势是什么？l l公公众众形形象象：企企业业
12、是是否否对对社社会会、社社区区、民民族族、环环境境、道道德德、教育等负责？教育等负责？l l利害关系者的利益利害关系者的利益1414第14页，本讲稿共58页案例：戴尔公司使命宣言案例：戴尔公司使命宣言l l在我们所服务的市场上，传递最好的客户体验，以此成在我们所服务的市场上，传递最好的客户体验，以此成为世界上最成功的计算机公司。在此过程中，戴尔将要为世界上最成功的计算机公司。在此过程中，戴尔将要满足客户的下列预期：满足客户的下列预期：l l高的品质高的品质l l领先的技术领先的技术l l有竞争力的定价有竞争力的定价l l个人和公司的责任感个人和公司的责任感l l业界最好的服务与支持业界最好的服
13、务与支持l l灵活的定制化能力灵活的定制化能力l l优良的公司品德表现优良的公司品德表现l l财务的稳定性财务的稳定性1515第15页，本讲稿共58页案例：麦肯锡公司的企业使命 l l协协助助客客户户在在经经营营绩绩效效上上取取得得积积极极的的、持持久久和和重重大大的的改改进进，同同时时建建设设公公司司使使之之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。l l顾顾客客工工业业公公司司、服服务务行行业业、科科技技公公司司、家家族族企企业业以以及及公公营营机机构构和和政政府府组组织。织。l l产品产品/服务服务协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询
14、服务。协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务。l l市场市场全球全球l l技术技术科学的管理方法和各行业的专业知识。科学的管理方法和各行业的专业知识。l l生存、发展和盈利水平生存、发展和盈利水平7070年的历史，年的历史，20%20%的增长率。的增长率。l l自我概念自我概念客户最忠诚的朋友，是人才的摇篮和宝库。客户最忠诚的朋友，是人才的摇篮和宝库。l l公众形象公众形象第一流战略咨询公司。第一流战略咨询公司。l l对雇员的考虑对雇员的考虑选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流人才。流人才。1616第16页，本讲稿共58页案例：某快餐连锁店的
15、目标体系案例：某快餐连锁店的目标体系使命：经营一家能够提供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆总裁在10年内为股东提供14%的年度回报在5年内启动或收购新的连锁餐馆谈判新的劳动合同营销副总裁在10年里单店销售年增5%5年内确定两个细分市场为明年准备新的营销计划 广告总监在1年制定地区广告计划谈判降低明年5%广告费实施本年度的促销计划运营副总裁在10年内开设150家新店5年内削减15%餐盒成本将顾客等待缩短至3分钟财务副总裁10年内负债率小于50%5年内改进计算机系统本年度增加9%的现金餐馆经理1年内实施员工激励系统本年度减少1%的浪费聘用和培训新的助理经历财务经理2年内应收款分离出来本年度计算机支
16、付工资30天内支付所有的发票1717第17页，本讲稿共58页环境与机会分析l环境是指生存条件l企业环境是指企业从事生产经营活动的基本条件，它包括企业内部环境和外部环境。l内部环境是指构成企业系统的各要素的条件 l外部环境是指企业之外的对企业生产经营活动发生影响或制约的客观条件 l环境具有两方面的属性：威胁与机会 1818第18页，本讲稿共58页外部环境分析工具(PEST)经济环境（Economics）政 治 法 律环境(Political)技 术 环 境(Technological)社 会 文 化 环 境(Social)企业1919第19页，本讲稿共58页政治法律因素政治法律因素l l企业与政
17、府的关系企业与政府的关系l l政府的法规，如专利法、环境保护法、劳动保政府的法规，如专利法、环境保护法、劳动保护法、公司法、合同法等护法、公司法、合同法等l l政府换届政府换届l l产业政策、财政与货币政策的变化产业政策、财政与货币政策的变化l l政府管制政府管制l l外交状况、进出口限制外交状况、进出口限制l l政府财政支出、政府采购、政府预算规模政府财政支出、政府采购、政府预算规模2020第20页，本讲稿共58页经济因素经济因素 l l经济转型经济转型l l可支配收入可支配收入l l利率、通货膨胀率、税率利率、通货膨胀率、税率l l消费模式消费模式l l就业水平就业水平l l金融、税收、土
18、地、投资政策金融、税收、土地、投资政策l l国国民民生生产产总总值值、经经济济增增长长率率、投投资资率率、股股票票、期货、汇率期货、汇率l l进出口进出口2121第21页，本讲稿共58页社会文化因素社会文化因素 l l生活方式生活方式l l公众道德观念l l对环境污染的看法对环境污染的看法l l收入差距收入差距l l对售后服务的态度对售后服务的态度l l对政府的信任程度对政府的信任程度l l对退休的态度l l社会责任社会责任l l购买习惯l l对休闲的看法对休闲的看法2222第22页，本讲稿共58页技术因素技术因素 l l1 1 企业在生产经营中使用了哪些技术？企业在生产经营中使用了哪些技术？
19、l l2 2 这些技术对企业的重要程度如何这些技术对企业的重要程度如何?l l3 3 外购原材料和零部件中包含了哪些技术？外购原材料和零部件中包含了哪些技术？l l4 4 上述技术中哪些技术是至关重要的？上述技术中哪些技术是至关重要的？l l5 5 企业能否持续地利用这些技术？企业能否持续地利用这些技术？l l6 6 这些技术最新发展动向以及企业掌握了那些动向？这些技术最新发展动向以及企业掌握了那些动向？l l7 7 这些技术未来会发生哪些变化？这些技术未来会发生哪些变化？l l8 8 企业对以往的关键技术做过哪些投资？企业对以往的关键技术做过哪些投资？l l9 9 企业的技术水平与竞争对手如
20、何？企业的技术水平与竞争对手如何？l l1010竞争对手及其企业在研发、工艺、生产等房方面做个哪些投资？竞争对手及其企业在研发、工艺、生产等房方面做个哪些投资？l l1111外界对各企业技术水平的主观排序如何？外界对各企业技术水平的主观排序如何？l l1212企业产品的成本及增值结构是什么？企业产品的成本及增值结构是什么？l l1313企业现有技术还有哪些应用？利用程度如何？企业现有技术还有哪些应用？利用程度如何？l l1414企业技术资源投资的优先次序是什么？企业技术资源投资的优先次序是什么？l l1515企业要实现目标需要哪些技术资源？企业要实现目标需要哪些技术资源？l l1616哪些技术
21、投资应削减？应该增加那些新技术？哪些技术投资应削减？应该增加那些新技术？2323第23页，本讲稿共58页 行业结构分析：行业结构状态直接影响行业竞争程度和行行业结构分析：行业结构状态直接影响行业竞争程度和行行业结构分析：行业结构状态直接影响行业竞争程度和行行业结构分析：行业结构状态直接影响行业竞争程度和行业的获利性。美国哈佛商学院的迈克尔业的获利性。美国哈佛商学院的迈克尔业的获利性。美国哈佛商学院的迈克尔业的获利性。美国哈佛商学院的迈克尔 波特教授提出的波特教授提出的波特教授提出的波特教授提出的“五因五因五因五因素模型素模型素模型素模型”是分析行业结构的最主要工具之一。是分析行业结构的最主要工
22、具之一。是分析行业结构的最主要工具之一。是分析行业结构的最主要工具之一。迈克尔迈克尔.波波 特特 五力五力 模模 型型 美国著名管理学家迈克尔美国著名管理学家迈克尔美国著名管理学家迈克尔美国著名管理学家迈克尔.波特从产业结构分析入手，波特从产业结构分析入手，波特从产业结构分析入手，波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。产业结构深刻地影响着竞争规则的确立研究竞争战略。产业结构深刻地影响着竞争规则的确立研究竞争战略。产业结构深刻地影响着竞争规则的确立研究竞争战略。产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略。产业内部的竞争，远不止在原有竞及公司的竞争战略。产业内部的竞争，远不止在原有竞及公司
23、的竞争战略。产业内部的竞争，远不止在原有竞及公司的竞争战略。产业内部的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争的作用，即：争对手中进行，而是存在着五种基本竞争的作用，即：争对手中进行，而是存在着五种基本竞争的作用，即：争对手中进行，而是存在着五种基本竞争的作用，即：新进入者的威胁、购买方、供应方、替代品的威胁及产新进入者的威胁、购买方、供应方、替代品的威胁及产新进入者的威胁、购买方、供应方、替代品的威胁及产新进入者的威胁、购买方、供应方、替代品的威胁及产业竞争对手。业竞争对手。业竞争对手。业竞争对手。2424第24页，本讲稿共58页迈克尔迈克尔.波特五力模型波特五力模型卖方侃价
24、实力卖方侃价实力供应方供应方替代品替代品产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的争夺现有公司间的争夺新进入者新进入者购买方购买方买方侃价实力买方侃价实力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁2525第25页，本讲稿共58页竞争对手分析的步骤 l明确分析竞争对手的目标l确定竞争对手（数量、类型或主要竞争对手）l收集竞争情报（情报的来源、获取途径、情报内容）l竞争情报的加工、整理和分析l制定竞争战略2626第26页，本讲稿共58页竞争对手分析的内容 l现有竞争者的数量、结构l替代竞争者的类型、数量和特点l潜在竞争者分析l主要竞争对手分析l分析竞争对手的战略意图和主要策略l竞争
25、对手能力分析l竞争对手的行为预测l评估竞争者的反应类型2727第27页，本讲稿共58页竞争者常见的反应类型竞争者常见的反应类型 l l从从容容型型竞竞争争者者：对对其其它它竞竞争争者者的的反反应应迟迟钝钝，原原因因是多方面的。是多方面的。l l选选择择型型竞竞争争者者：只只对对某某些些类类型型的的进进攻攻作作出出反反应应，对其它竞争行为反应迟钝。对其它竞争行为反应迟钝。l l凶凶猛猛型型竞竞争争者者：对对所所有有进进攻攻的的领领域域都都会会作作出出迅迅速速而而激烈的反应，防卫意识很强。激烈的反应，防卫意识很强。l l随随机机型型竞竞争争者者：不不表表露露可可预预知知的的反反应应模模式式，在在任
26、何方面都可能或不可能作出反应。任何方面都可能或不可能作出反应。2828第28页，本讲稿共58页影响进入壁垒的因素影响进入壁垒的因素l规模经济性l投资要求l经验曲线效应l品牌偏好l现有厂商的反应l政府管制2929第29页，本讲稿共58页影响退出壁垒的因素影响退出壁垒的因素l资产的专用性l退出的成本（人员工资、设备损失等）l战略相关性（如共享的设施等）l情感障碍l政府和社会的限制3030第30页，本讲稿共58页替代品的竞争压力来源替代品的竞争压力来源 l替代品的数量、品种和技术经济特性l消费时尚l替代品的盈利性l购买者转向替代品的难度 3131第31页，本讲稿共58页供应商的讨价还价能力 l供应商
27、的集中度l对供应商的依赖性l供应商的差别化程度l供应商的前向一体化、企业的后向一体化 3232第32页，本讲稿共58页客户的讨价还价能力 l客户的采购规模l客户的集中度l客户转换成本l客户后向一体化的可能性l客户掌握的信息3333第33页，本讲稿共58页SWOT分析方法的基本步骤l第一步就是明确公司的优势与劣势。l第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。l公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表3434第34页，本讲稿共58页SWOTSWOT分析表分析表 优优势势与与劣劣势
28、势潜在优势潜在优势潜在劣势潜在劣势设计良好的战略？设计良好的战略？强大的产品线？强大的产品线？宽的市场覆盖面？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？良好的营销技巧？品牌知名度？品牌知名度？研发能力与领导水平？研发能力与领导水平？信息处理能力？信息处理能力？不良战略？不良战略？过时、过窄的产品线？过时、过窄的产品线？不良营销计划？不良营销计划？丧失信誉？丧失信誉？研发创新下降？研发创新下降？部门之间争斗？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？公司控制力量薄弱？机机 会会 与与 威威 胁胁潜在机会潜在机会潜在威胁潜在威胁核心业务拓展？核心业务拓展？开发新的细分市场？开发新的细分市场？扩大产品系列？扩大产品系列
29、？将研发导入新领域？将研发导入新领域？打破进入堡垒？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？为进入设置堡垒？被兼并的可能？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？经济形势的下滑？返回3535第35页，本讲稿共58页SWOT的缺陷的缺陷l人们识别出的优势、劣势、机会、威胁的数量可能非常多，甚至接近无法管理的地步l经常导致不一致，比如给定的因素究竟是机会还是威胁难以确定l不能根据SWOT表给出确定的答案3636第36页，本讲稿共58页l基于SWOT分
30、析，管理者能够确认组织应当开发的战略区隔组织的资源和能力环境的机会组织的机会3737第37页，本讲稿共58页企业经营环境分析的系统模型返回返回3838第38页，本讲稿共58页三 选择企业发展战略3939第39页，本讲稿共58页1 1市场渗透战略市场渗透战略是连锁企业通过更大的市场营销努力，提高市场渗透战略是连锁企业通过更大的市场营销努力，提高市场渗透战略是连锁企业通过更大的市场营销努力，提高市场渗透战略是连锁企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。为实现这一目的，现有产品或服务在现有市场上的市场份额。为实现这一目的，现有产品或服务在现有市场上的市场份额。为实现这一
31、目的，现有产品或服务在现有市场上的市场份额。为实现这一目的，连锁企业可以采取广泛的促销手段或增加广告和公关努力，吸连锁企业可以采取广泛的促销手段或增加广告和公关努力，吸连锁企业可以采取广泛的促销手段或增加广告和公关努力，吸连锁企业可以采取广泛的促销手段或增加广告和公关努力，吸引现有顾客更经常地光顾，或吸引他们每次购买更多的商品和引现有顾客更经常地光顾，或吸引他们每次购买更多的商品和引现有顾客更经常地光顾，或吸引他们每次购买更多的商品和引现有顾客更经常地光顾，或吸引他们每次购买更多的商品和服务，或从竞争对手那里直接抢夺顾客。这种战略的适用条件服务，或从竞争对手那里直接抢夺顾客。这种战略的适用条件
32、服务，或从竞争对手那里直接抢夺顾客。这种战略的适用条件服务，或从竞争对手那里直接抢夺顾客。这种战略的适用条件是：是：是：是：当前市场尚未达到饱和；当前市场尚未达到饱和；当前市场尚未达到饱和；当前市场尚未达到饱和；顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；销售额与营销费用高度相关；销售额与营销费用高度相关；销售额与营销费用高度相关；销售额与营销费用高度相关；规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。竞争对手存在明确缺陷。竞争对
33、手存在明确缺陷。竞争对手存在明确缺陷。竞争对手存在明确缺陷。4040第40页，本讲稿共58页2市场开发战略市场开发战略是连锁企业将现有的商品或服务打入新的地区市场开发战略是连锁企业将现有的商品或服务打入新的地区市场开发战略是连锁企业将现有的商品或服务打入新的地区市场开发战略是连锁企业将现有的商品或服务打入新的地区市场或新的细分市场。在形式上，连锁企业可以在国内进行地域市场或新的细分市场。在形式上，连锁企业可以在国内进行地域市场或新的细分市场。在形式上，连锁企业可以在国内进行地域市场或新的细分市场。在形式上，连锁企业可以在国内进行地域扩展或瞄准以前没有瞄准过的细分市场。瞄准新的细分市场不可扩展或
34、瞄准以前没有瞄准过的细分市场。瞄准新的细分市场不可扩展或瞄准以前没有瞄准过的细分市场。瞄准新的细分市场不可扩展或瞄准以前没有瞄准过的细分市场。瞄准新的细分市场不可避免地要对所售商品和服务做出某种调整。市场开发战略比市场避免地要对所售商品和服务做出某种调整。市场开发战略比市场避免地要对所售商品和服务做出某种调整。市场开发战略比市场避免地要对所售商品和服务做出某种调整。市场开发战略比市场渗透战略使用更多的资本，面临更大的风险。渗透战略使用更多的资本，面临更大的风险。渗透战略使用更多的资本，面临更大的风险。渗透战略使用更多的资本，面临更大的风险。这种战略适用条件是：这种战略适用条件是：这种战略适用条
35、件是：这种战略适用条件是：企业所在经营的领域非常成功；企业所在经营的领域非常成功；企业所在经营的领域非常成功；企业所在经营的领域非常成功；存在未开发或未饱和市场；存在未开发或未饱和市场；存在未开发或未饱和市场；存在未开发或未饱和市场；企业拥有扩张所需要资金和人力资源。企业拥有扩张所需要资金和人力资源。企业拥有扩张所需要资金和人力资源。企业拥有扩张所需要资金和人力资源。4141第41页，本讲稿共58页3产品系列开发产品系列开发产品系列开发是连锁企业开发新的产品服务组合来满足产品系列开发是连锁企业开发新的产品服务组合来满足产品系列开发是连锁企业开发新的产品服务组合来满足产品系列开发是连锁企业开发新
36、的产品服务组合来满足顾客更多的需要，以此增加在现有市场上的销售额。这种战顾客更多的需要，以此增加在现有市场上的销售额。这种战顾客更多的需要，以此增加在现有市场上的销售额。这种战顾客更多的需要，以此增加在现有市场上的销售额。这种战略可以采用新的产品系列代替原产品系列或增加新的产品种略可以采用新的产品系列代替原产品系列或增加新的产品种略可以采用新的产品系列代替原产品系列或增加新的产品种略可以采用新的产品系列代替原产品系列或增加新的产品种类的形式，也可以同时采用这两种形式。例如目前一些连锁类的形式，也可以同时采用这两种形式。例如目前一些连锁类的形式，也可以同时采用这两种形式。例如目前一些连锁类的形式
37、，也可以同时采用这两种形式。例如目前一些连锁药店在商品经营中增加了化妆品、纯净水、奶粉、卷纸、洗药店在商品经营中增加了化妆品、纯净水、奶粉、卷纸、洗药店在商品经营中增加了化妆品、纯净水、奶粉、卷纸、洗药店在商品经营中增加了化妆品、纯净水、奶粉、卷纸、洗衣粉等非药类商品，以给消费者更多的满足。衣粉等非药类商品，以给消费者更多的满足。衣粉等非药类商品，以给消费者更多的满足。衣粉等非药类商品，以给消费者更多的满足。这种战略使用条件是：这种战略使用条件是：这种战略使用条件是：这种战略使用条件是：企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；企业拥有成功的开发新产品或服务的
38、能力；企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；顾客有一次购足或关联消费的欲望。顾客有一次购足或关联消费的欲望。顾客有一次购足或关联消费的欲望。顾客有一次购足或关联消费的欲望。4242第42页，本讲稿共58页4多元化战略多元化战略是指连锁企业进入一个全新的领域，试图在
39、多元化战略是指连锁企业进入一个全新的领域，试图在多元化战略是指连锁企业进入一个全新的领域，试图在多元化战略是指连锁企业进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。连锁企业多元化战略有两种选择，这一领域再一次演绎成功。连锁企业多元化战略有两种选择，这一领域再一次演绎成功。连锁企业多元化战略有两种选择，这一领域再一次演绎成功。连锁企业多元化战略有两种选择，一是垂直整合多元化，二是无关联多元化。一是垂直整合多元化，二是无关联多元化。一是垂直整合多元化，二是无关联多元化。一是垂直整合多元化，二是无关联多元化。垂直整合多元化即向商品供应链（商品供应链是指商品从垂直整合多元化即向商品供应链（商品供应
40、链是指商品从垂直整合多元化即向商品供应链（商品供应链是指商品从垂直整合多元化即向商品供应链（商品供应链是指商品从最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。无关联多元化是纸连锁企业投资到完全新的、与原有事业无关联
41、多元化是纸连锁企业投资到完全新的、与原有事业无关联多元化是纸连锁企业投资到完全新的、与原有事业无关联多元化是纸连锁企业投资到完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。这种战略目的是分散投资风险。不相关的产品和服务领域。这种战略目的是分散投资风险。不相关的产品和服务领域。这种战略目的是分散投资风险。不相关的产品和服务领域。这种战略目的是分散投资风险。4343第43页，本讲稿共58页四四 制定战略实施方案制定战略实施方案 战略实施l就是为了达到预定的战略目标，将战略方案或战略计划付诸于实际行动的过程，是战略方案的执行。l伯纳得赖曼：“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败”。4444第4
42、4页，本讲稿共58页制定战略实施方案制定战略实施方案战略实施是在行动中管理和运用各种力量来对多种资源进行战略实施是在行动中管理和运用各种力量来对多种资源进行战略实施是在行动中管理和运用各种力量来对多种资源进行战略实施是在行动中管理和运用各种力量来对多种资源进行协调，以求高效地完成战略目标。有效的实施要求依据必须完成协调，以求高效地完成战略目标。有效的实施要求依据必须完成协调，以求高效地完成战略目标。有效的实施要求依据必须完成协调，以求高效地完成战略目标。有效的实施要求依据必须完成的任务分配相应的资源，针对企业经营的具体因素、人力和其他的任务分配相应的资源，针对企业经营的具体因素、人力和其他的任
43、务分配相应的资源，针对企业经营的具体因素、人力和其他的任务分配相应的资源，针对企业经营的具体因素、人力和其他方面制定预算。有效的实施还要求安排好经营活动的时间并做好方面制定预算。有效的实施还要求安排好经营活动的时间并做好方面制定预算。有效的实施还要求安排好经营活动的时间并做好方面制定预算。有效的实施还要求安排好经营活动的时间并做好协调工作。它要求将企业总体发展战略转化为各项具体的职能性协调工作。它要求将企业总体发展战略转化为各项具体的职能性协调工作。它要求将企业总体发展战略转化为各项具体的职能性协调工作。它要求将企业总体发展战略转化为各项具体的职能性战略，例如，企业形象战略、商品战略、价格战略
44、、人力资源战战略，例如，企业形象战略、商品战略、价格战略、人力资源战战略，例如，企业形象战略、商品战略、价格战略、人力资源战战略，例如，企业形象战略、商品战略、价格战略、人力资源战略、信息化战略等，再将这些职能性战略转化为具体的经营政策略、信息化战略等，再将这些职能性战略转化为具体的经营政策略、信息化战略等，再将这些职能性战略转化为具体的经营政策略、信息化战略等，再将这些职能性战略转化为具体的经营政策和经营策略。实施新的企业战略不可避免地要求改变工作方法和和经营策略。实施新的企业战略不可避免地要求改变工作方法和和经营策略。实施新的企业战略不可避免地要求改变工作方法和和经营策略。实施新的企业战略
45、不可避免地要求改变工作方法和职责，从而可能引起雇员的抵制。企业需要制定相应措施将这种职责，从而可能引起雇员的抵制。企业需要制定相应措施将这种职责，从而可能引起雇员的抵制。企业需要制定相应措施将这种职责，从而可能引起雇员的抵制。企业需要制定相应措施将这种抵制减少到最低水平，积极向员工宣传新的战略思想和战略目标。抵制减少到最低水平，积极向员工宣传新的战略思想和战略目标。抵制减少到最低水平，积极向员工宣传新的战略思想和战略目标。抵制减少到最低水平，积极向员工宣传新的战略思想和战略目标。4545第45页，本讲稿共58页战略实施遇到的主要问题战略实施遇到的主要问题l l比原计划需要更多的时间比原计划需要
46、更多的时间l l出现没有预料的主要问题出现没有预料的主要问题l l不能有效地协调各种活动不能有效地协调各种活动l l出现使公司的重心偏离实施的危机出现使公司的重心偏离实施的危机l l雇员能力不足雇员能力不足l l对低层雇员缺乏足够的培训和指导对低层雇员缺乏足够的培训和指导l l出现不可控制的外部环境因素出现不可控制的外部环境因素l l部门经理缺乏足够的领导才能和引导部门经理缺乏足够的领导才能和引导l l对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 l l信息系统缺乏足够的监测活动信息系统缺乏足够的监测活动4646第46页，本讲稿共58页五五 评估业绩并进行调整评
47、估业绩并进行调整为评价战略的实施效果和战略目标的实现程度，连锁企业需要建为评价战略的实施效果和战略目标的实现程度，连锁企业需要建为评价战略的实施效果和战略目标的实现程度，连锁企业需要建为评价战略的实施效果和战略目标的实现程度，连锁企业需要建立一套战略实施的控制方法，采用这些方法可以及早发现不尽人意的立一套战略实施的控制方法，采用这些方法可以及早发现不尽人意的立一套战略实施的控制方法，采用这些方法可以及早发现不尽人意的立一套战略实施的控制方法，采用这些方法可以及早发现不尽人意的业绩，确定补救措施或重新评估战略和目标。评估是在战略实施的各业绩，确定补救措施或重新评估战略和目标。评估是在战略实施的各
48、业绩，确定补救措施或重新评估战略和目标。评估是在战略实施的各业绩，确定补救措施或重新评估战略和目标。评估是在战略实施的各阶段中进行，如果连锁企业达到或超过了预定目标，计划就不用再调阶段中进行，如果连锁企业达到或超过了预定目标，计划就不用再调阶段中进行，如果连锁企业达到或超过了预定目标，计划就不用再调阶段中进行，如果连锁企业达到或超过了预定目标，计划就不用再调整了。但是，如果连锁企业未达到自己的目标，就要对计划再次进行整了。但是，如果连锁企业未达到自己的目标，就要对计划再次进行整了。但是，如果连锁企业未达到自己的目标，就要对计划再次进行整了。但是，如果连锁企业未达到自己的目标，就要对计划再次进行
49、分析，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对企业战分析，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对企业战分析，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对企业战分析，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对企业战略（甚至公司使命）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的战略（甚至公司使命）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的战略（甚至公司使命）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的战略（甚至公司使命）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的战略管理过程，包括新的环境分析。略管理过程，包括新的环境分析。略管理过程，包括新的环境分析。略管理过程，包括新的环境分析。
50、4747第47页，本讲稿共58页第二节 连锁企业品牌形象战略一、一、品牌形象构成及价值品牌形象构成及价值二、连锁品牌形象设计二、连锁品牌形象设计三、品牌形象战略实施三、品牌形象战略实施4848第48页，本讲稿共58页一、品牌形象构成及价值1 1品牌形象构成品牌形象构成品牌形象构成品牌形象构成2 2品牌形象的价值品牌形象的价值品牌形象的价值品牌形象的价值4949第49页，本讲稿共58页1 1品牌形象构成连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中所唤起和激活的有关商连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中所唤起和激活的有关商连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中所唤起和激活的有关商连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中