战略绩效管理实务.pptx

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1、 1 战略战略战略战略绩效管理实务绩效管理实务绩效管理实务绩效管理实务 2 课程内容安排第一第一单元单元:全面战略性绩效管理综述全面战略性绩效管理综述第二第二单元单元:全面战略性全面战略性绩效管理构成体系绩效管理构成体系第三第三单元单元:绩效计划与绩效计划与KPIKPI目标设计目标设计第四第四单元单元:绩效结果应用绩效结果应用 落地与执行落地与执行?3 企业企业企业企业(企业家企业家企业家企业家)在想什么在想什么在想什么在想什么企业企业企业企业(员工员工员工员工)在想什么在想什么在想什么在想什么永续经营永续经营永续经营永续经营稳健发展稳健发展稳健发展稳健发展良好业绩良好业绩良好业绩良好业绩合理

2、利润合理利润合理利润合理利润社会责任社会责任社会责任社会责任 股东股东股东股东 员工员工员工员工 社会社会社会社会稳定工作稳定工作稳定工作稳定工作满意薪水满意薪水满意薪水满意薪水发展空间发展空间发展空间发展空间工作环境良好工作环境良好工作环境良好工作环境良好实现价值实现价值实现价值实现价值 领导肯定领导肯定领导肯定领导肯定 同事认可同事认可同事认可同事认可 自我与家庭自我与家庭自我与家庭自我与家庭如何方向一致达成如何方向一致达成 双赢结果双赢结果?企业与员工都在想什么?4 员工Staff结构Structure体系Systems企业目标objectivebusiness战略Strategy文化c

3、ulture风格Style管理有序企业七个方向一致：5 战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核评价评价评价评价评价评价企业经营企业经营企业经营企业经营目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划绩效计划与绩效计划与绩效计划与绩效计划与绩效计划与绩效计划与体系搭建体系搭建体系搭建体系搭建体系搭建体系搭建考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断沟通沟通沟通沟通沟通沟通/辅导辅导辅导辅导辅导辅导绩效过程绩效过

4、程绩效过程绩效过程绩效过程绩效过程监控管理监控管理监控管理监控管理监控管理监控管理企业利润目标企业利润目标企业利润目标企业利润目标实现实现实现实现企业营销目标企业营销目标企业营销目标企业营销目标实现实现实现实现企业战略与绩效管理的结合 6 企业经营企业经营企业经营企业经营最终目标最终目标最终目标最终目标合理赢利合理赢利合理赢利合理赢利全面战略性绩效管理模式全面战略性绩效管理模式永续经营永续经营永续经营永续经营持续发展持续发展持续发展持续发展成本最小化成本最小化,利润最大化利润最大化业绩达成是企业绩效管理核心业绩达成是企业绩效管理核心 7 公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织

5、部门定位和职责部门定位和职责岗位定位和职责岗位定位和职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标目标实施目标实施绩效考核绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、奖惩、升迁、奖惩、升迁指指标标分分解解指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心力资源管理的核心力资源管理的核心 战略支撑性战略支撑性战略支撑性战略支撑性 行动驱动性行动驱动性

6、行动驱动性行动驱动性人力资源人力资源管理体系管理体系HRHR管理以战略绩效管理为导向 8 职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基全面战略性绩效管理全面战略性绩效管理体系在体系在企业大厦中的作用企业大厦中的作用 9 全面绩全面绩效管理效管理全过程全过程沟通沟通全过程全过程辅导辅导结果全结果全面应用面应用全计划全计划实施实施全员参全员参与考核与考核全方位全方位考评考评以绩效为中心的绩效管理以绩效为中心的绩效管理“六全六全”10 项目项目 传统绩效考核传统绩效考核 全面战略性绩效管理全面战略性绩效管理目的目的为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进为检验组织或个人某一阶段的业绩，而

7、进行的考核评价。行的考核评价。为提升全员的个人能力素质，提升个人绩效，为提升全员的个人能力素质，提升个人绩效，达成整个组织绩效目标达成整个组织绩效目标范畴范畴1 范围（高层常不考或流于形式）范围（高层常不考或流于形式）2 指标（偏多或偏少）指标（偏多或偏少）3 不是完整考核流程不是完整考核流程1 范围（全员参与）范围（全员参与）2 指标（合理科学）指标（合理科学）3 是完整考评管理流程包含绩效考核是完整考评管理流程包含绩效考核关注点关注点比较关注结果比较关注结果不仅关注结果，且同样重视绩效全过程不仅关注结果，且同样重视绩效全过程评价方式评价方式上司评价上司评价;上司评价上司评价-平行评价平行评

8、价客户评价客户评价自我评价自我评价(全全方位评价方位评价)流程流程体现部分流程，是绩效管理中的一环。体现部分流程，是绩效管理中的一环。完整流程：战略目标共识目标沟通确定绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果反馈运用-绩效改进(全过程实施全过程实施)结果结果运用运用1 用于奖惩用于奖惩2 用于评价和职位升迁用于评价和职位升迁1 用于奖惩用于奖惩降职晋升降职晋升生涯规划生涯规划;2 用于评价和职位轮换用于评价和职位轮换招聘培训招聘培训;3 用于发现优缺点，培训改进绩效。用于发现优缺点，培训改进绩效。激励激励效果效果1 员工不满意，感觉不公平欠科学员工不满意，感觉不公平欠科学2 不利于整体业绩提升。不利于

9、整体业绩提升。1 员工较满意，感觉较公平科学员工较满意，感觉较公平科学2 有利于个人及整体业绩提升有利于个人及整体业绩提升3 能激发个人及组织的士气能激发个人及组织的士气(全面性激励全面性激励)传统绩效考核与战略性绩效管理区别 11 1 1绩效管理的过程与结果并重，绩效管理的过程与结果并重，甚至过程比结果更重要！甚至过程比结果更重要！2 2绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！3 3绩效管理的核心行为在于管理沟通、指导部属与监督执行！绩效管理的核心行为在于管理沟通、指导部属与监督执行！4 4绩效管理的核心目标是寻找利润差异化并持续改进，提升！绩

10、效管理的核心目标是寻找利润差异化并持续改进，提升！5 5 战略性绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！战略性绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！战略性绩效管理五大正确理念 12 绩效绩效(Performance)(Performance)就是我们想要的结果，包含就是我们想要的结果，包含工作结果工作结果和和工作效率工作效率两层含义两层含义.(一一)绩绩:结果结果绩绩:是指工作结果是指工作结果,即达成整体目标即达成整体目标.绩的量化是一组常数绩的量化是一组常数.绩绩(工作结果工作结果)的表现形式的表现形式:(1)工作数量指标工作数量指标(2)工作质量指标工作质量指标(3)完成工作时间限定

11、方面指标完成工作时间限定方面指标(二二)效效:效率效率 (投入产出比投入产出比)效效:是指工作效率是指工作效率,即工作投入产出之即工作投入产出之 间的关系间的关系.效的量化效的量化(效率效率)是一个比例指标体系是一个比例指标体系.效效(效率效率)的表现形式的表现形式:(1)工作效率工作效率(市场占有率市场占有率,回款率回款率)(2)管理效率管理效率(劳动生产率劳动生产率)(3)机械效率机械效率(完好率完好率,设备利用率设备利用率)何谓绩效?13 是对绩效实现过程中各要素的管理。是对绩效实现过程中各要素的管理。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、利润目标分解、业绩评价，

12、并将绩效结果用于企业日常管 理活动中，以激励员工业绩持续改进最终 实现组织战略及目标的一种正式管理活动。何谓绩效管理？14 利润利润资本效益类利润运营管理类利润成本管控类利润利润的三大种类利润的三大种类 15 战略性绩效管理的工作意义全面战略性型绩效管理全面战略性型绩效管理全面战略性型绩效管理全面战略性型绩效管理公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责（室）职责（室）职责（室）职责（室）职责部门功能职责部门功能职责部门功能职责部门功能职责公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标（室）季度目标（室）季度目标（室）季度目标（室）季度目

13、标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位月目标岗位月目标岗位月目标岗位月目标作业程序作业程序作业程序作业程序（指导书）（指导书）（指导书）（指导书）核心业务流程核心业务流程核心业务流程核心业务流程组织系统流程组织系统流程组织系统流程组织系统流程 16 课程内容安排第一第一单元单元:全面战略性绩效管理综述全面战略性绩效管理综述第二第二单元单元:全面战略性全面战略性绩效管理构成体系绩效管理构成体系第三第三单元单元:绩效计划与绩效计划与KPIKPI目标设计目标设计第四第四单元单元:绩效结果应用绩效结果应用 落地与执行落地与执行?17 企业

14、战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标 与利润与利润与利润与利润KPIKPIKPIKPI部门业务重点部门业务重点部门业务重点部门业务重点 与利润与利润与利润与利润KPIKPIKPIKPI岗位业务重点岗位业务重点岗位业务重点岗位业务重点 与利润与利润与利润与利润KPIKPIKPIKPI绩效计划体系绩效计划体系绩效计划体系绩效计划体系绩绩绩绩效效效效诊诊诊诊断断断断分分分分析析析析体体体体系系系系绩效评估体系绩效评估体系绩效评估体系绩效评估体系绩绩绩绩效效效效反反反反馈馈馈馈体体体体系系系系绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理战略实现战略实现战略实

15、现战略实现 绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效组织责任体系企业全面战略性绩效管理系统 18 企业三级战略绩效管理体系利润实现利润实现公司绩效考核计划公司绩效考核计划公司绩效考核计划公司绩效考核计划部门（分子公司）部门（分子公司）部门（分子公司）部门（分子公司）绩效利润考核计划绩效利润考核计划绩效利润考核计划绩效利润考核计划个人绩效利润考核计划个人绩效利润考核计划个人绩效利润考核计划个人绩效利润考核计划 19 战略性绩效管理结构图全面战略绩效管理全面战略绩效管理对对象象周周期期方方法法流流程程绩效绩效评估评估控制控制措施措施公公司司分分子子公公司司职职能能部部门门个个人人年年度

16、度月月度度季季度度周周日日关关键键绩绩效效指指标标重重要要管管理理事事项项 20 战略性绩效管理构成体系构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系责任体系注意事项注意事项注意事项注意事项绩效计划制订绩效计划制订绩效诊断指导绩效诊断指导绩效考核评价绩效考核评价绩效结果应用绩效结果应用绩效改进发展绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识公司远景战略与员工达成共识公司远景战略与员工达成共识公司远景战略与员工达成共识-战略目标分解战略目标分解战略目标分解战略目标分解-年度目标形成年度目标形成年度目标形成年度目标形成-部门目

17、标形成部门目标形成部门目标形成部门目标形成-岗位目标形成岗位目标形成岗位目标形成岗位目标形成1 1 1 1实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题 2 2 2 2 部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导 3 3 3 3 资源补充与调整资源补充与调整资源补充与调整资源补充与调整 4 4 4 4 旁线部门之间协调旁线部门之间协调旁线部门之间协调旁线部门之间协调 5 5 5 5 内部成员协调内部成员协调内部成员协调内部成员协调1 1 1 1评价原则评价原则评价原则评价原则 2 2 2 2

18、 评价的导向评价的导向评价的导向评价的导向 3 3 3 3 评价的内容评价的内容评价的内容评价的内容 4 4 4 4 评价的方式评价的方式评价的方式评价的方式 5 5 5 5 评价的标准评价的标准评价的标准评价的标准 6 6 6 6 指标的权重分配指标的权重分配指标的权重分配指标的权重分配 7 7 7 7 评价计分依据方式来源评价计分依据方式来源评价计分依据方式来源评价计分依据方式来源1 1 1 1 绩效面谈沟通绩效面谈沟通绩效面谈沟通绩效面谈沟通 2 2 2 2 奖惩奖惩奖惩奖惩 3 3 3 3 岗位轮换岗位轮换岗位轮换岗位轮换 4 4 4 4 业绩不良分析业绩不良分析业绩不良分析业绩不良分

19、析 5 5 5 5 部属培训指导部属培训指导部属培训指导部属培训指导 6 6 6 6 业绩改进计划业绩改进计划业绩改进计划业绩改进计划 7 7 7 7 员工晋升发展调整等员工晋升发展调整等员工晋升发展调整等员工晋升发展调整等1 1 1 1 改善提案收集改善提案收集改善提案收集改善提案收集 2 2 2 2 改进计划实施改进计划实施改进计划实施改进计划实施 3 3 3 3 新的新的新的新的KPIKPIKPIKPI形成形成形成形成 4 4 4 4 新绩效管理实施新绩效管理实施新绩效管理实施新绩效管理实施 5 5 5 5 部属职涯规划部属职涯规划部属职涯规划部属职涯规划 21 战略性绩效管理流程体系构

20、成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系责任体系注意事项注意事项注意事项注意事项关键绩效指标形成关键绩效指标形成考核实施作业流程考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程绩效改进实施流程1 1 1 1 各公司各公司各公司各公司/部门相关指标提供明确部门相关指标提供明确部门相关指标提供明确部门相关指标提供明确2 2 2 2 各指标分解及重要性各指标分解及重要性各指标分解及重要性各指标分解及重要性/可操作性确定可操作性确定可操作性确定可操作性确定3 KPI3 KPI3 KPI3 KPI指标库指标

21、库指标库指标库KPIKPIKPIKPI具体提炼形成流程具体提炼形成流程具体提炼形成流程具体提炼形成流程 1 1 1 1 考核评价机构设置考核评价机构设置考核评价机构设置考核评价机构设置/职责职责职责职责 2 2 2 2考核周期考核周期考核周期考核周期3 3 3 3 考核表格填审流程考核表格填审流程考核表格填审流程考核表格填审流程 4 4 4 4 归类整理评价归类整理评价归类整理评价归类整理评价1 1 1 1 绩效面谈日期绩效面谈日期绩效面谈日期绩效面谈日期 2 2 2 2 绩效面谈事项绩效面谈事项绩效面谈事项绩效面谈事项3 3 3 3 绩效指标的重新审议绩效指标的重新审议绩效指标的重新审议绩效

22、指标的重新审议 4 4 4 4 员工意见信息员工意见信息员工意见信息员工意见信息1 1 1 1 绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定 2 2 2 2 绩效改进会议绩效改进会议绩效改进会议绩效改进会议3 3 3 3 改进提案审核改进提案审核改进提案审核改进提案审核 4 4 4 4 培训计划实施培训计划实施培训计划实施培训计划实施 22 获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定考评的时间安排确定考评的时间安排保证考评公平保证考评公平管理层评审上诉系统公司绩效考评大流程 23

23、制定标准制定标准记录绩效记录绩效(过程辅导过程辅导)根据标准进行考评根据标准进行考评（反馈）（反馈）结果运用结果运用公司绩效考评小流程 绩效改进调整绩效改进调整 24 企业绩效考评实施流程关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）能力指标能力指标薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平长期激励长期激励培训培训1.1.1.1.建立建立建立建立 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标2.2.2.2.设定设定设定设定 绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标3.3.3.3.进行进行进行进行 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估4.4.4.4.确定绩效确定绩效确定绩效确定绩效评估并与薪评估并与薪评估并与薪评估并与薪酬等挂钩酬等挂

24、钩酬等挂钩酬等挂钩明确使命、愿景、明确使命、愿景、战略和关键业绩领战略和关键业绩领域域分析岗位职责分析岗位职责建立设计原则建立设计原则起草颁布并逐级落起草颁布并逐级落实衡量标准实衡量标准明确战略目标明确战略目标评估差距和可行评估差距和可行性性设定目标并签署设定目标并签署绩效合约绩效合约 对绩效计划取得对绩效计划取得共识共识进行透明的评估与进行透明的评估与评级评级将激励与绩效相挂将激励与绩效相挂钩钩确定激励确定激励/薪酬水薪酬水平平召开反馈会议召开反馈会议绩效报告绩效报告绩效改进策略绩效改进策略最终评估报告最终评估报告整理目标管理手整理目标管理手册册准备绩效报告准备绩效报告按照绩效管理周按照绩效

25、管理周期定期评估绩效期定期评估绩效结果，讨论差距结果，讨论差距解决办法解决办法制定绩效改进策制定绩效改进策略略挑战性目标挑战性目标可行性分析可行性分析绩效合约绩效合约绩效计划绩效计划主要活动主要活动主要活动主要活动输出结果输出结果输出结果输出结果 25 个人工作目标确定个人工作目标确定：绩效目标（季/年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估绩效考核评估：绩效评估（自评）工作表现评估（自评）绩效面谈(直接上司)确定考核结果（经理）考核结果的运用考核结果的运用：薪酬调整/奖惩激励岗位轮换招聘/培训5 5个人绩效考核流程：PDCAPDCA 26 战略性绩

26、效管理制度体系构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系责任体系案例分享案例分享案例分享案例分享公司绩效考评制度公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司提案改善制度公司员工任用制度公司员工任用制度职业生涯管理制度职业生涯管理制度 制制 度度 的的 连连 贯贯 性性 制制 度度 的的 可可 操操 性性 27 战略性绩效管理责任体系构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系

27、责任体系注意事项注意事项注意事项注意事项绩效管理委员会绩效管理委员会高层管理者高层管理者人力资源部人力资源部中层管理者中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理公司绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理与评价（诊断、目标、辅导、资料、考评）28 战略绩效管理体系实施注意事项1 1 管理体系的完整性管理体系的完整性/全员性全员性/系统性系统性/科学性把握；科学性把握；2 2 做好实施绩效管理体系的基础工作做好实施绩效管理体系的基础工作3 3 实施中一定要注重多向

28、沟通与部属业绩指导；实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导；4 4 注意考核指标的针对性注意考核指标的针对性 可控性与量化性相结合可控性与量化性相结合;5 5 注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握；注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握；6 6 考核要关注整体利润绩效的提升；对个人要偏向能力与素考核要关注整体利润绩效的提升；对个人要偏向能力与素 质是否进步考核；质是否进步考核；构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系 注意事项注意事项注意事项注意事项 29 战略绩效管理体系推行步骤序号项目项目项目项目内容内容内容内

29、容时间步骤一步骤一步骤一步骤一推行准备阶段推行准备阶段推行准备阶段推行准备阶段成立考核推行小组、明确相关人员职责与权限，获得高层的支持，寻找外部机构合作。1步骤二步骤二步骤二步骤二培训宣传阶段培训宣传阶段培训宣传阶段培训宣传阶段针对不同对象与不同内容，拟定分层分类的系统培训计划，实施培训并检查培训效果。2步骤三步骤三步骤三步骤三考核导入阶段考核导入阶段考核导入阶段考核导入阶段选择考核方法、对职位说明书进行全面的整理、优化，KPI制订和修改完善，整理薪酬方案与考核方案。2步骤四步骤四步骤四步骤四试运行阶段试运行阶段试运行阶段试运行阶段上下级沟通，签订绩效合约，依绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效

30、反馈步骤进行试进行。3步骤五步骤五步骤五步骤五优化调整阶段优化调整阶段优化调整阶段优化调整阶段KPI指标进行完善与修改，对绩效考核方案进行优化对相关数据进行调整 4步骤六步骤六步骤六步骤六固化阶段固化阶段固化阶段固化阶段软件固化，正式运行，严格按照方案进行实施，将考核结果运用于薪酬、福利、人员晋升、培训等方面 5 30 课程内容安排第一第一单元单元:全面战略性绩效管理综述全面战略性绩效管理综述第二第二单元单元:全面战略性全面战略性绩效管理构成体系绩效管理构成体系第三第三单元单元:绩效计划与绩效计划与KPIKPI目标设计目标设计第四第四单元单元:绩效结果应用绩效结果应用 落地与执行落地与执行?3

31、1 序序号号考核指标考核指标（KPI）评价标准确定评价标准确定 权重权重（%）考核考核部门部门完成情况完成情况（结果）（结果）自自评评考考核核部部门门评评1月度设计图纸月度设计图纸下达及时性下达及时性图纸下达迟缓一个部件延迟一天图纸下达迟缓一个部件延迟一天扣扣0.5分分50经经经经营营营营管管管管理理理理部部部部2控制设计图差控制设计图差控制设计图差控制设计图差错，提高设计错，提高设计错，提高设计错，提高设计质量质量质量质量月度各项目图纸出现设计差错，发现一处扣0.1分，涉及差错经涉及差错经济损失济损失5000元以上扣元以上扣1分分，10000元以上每增加5000元扣2分403及时处理产品及时

32、处理产品及时处理产品及时处理产品设计技术问题设计技术问题设计技术问题设计技术问题处理不及时不到位，被投诉一次处理不及时不到位，被投诉一次扣扣2分分10合合 计计100%100%得分得分得分得分=案例：某电器制造企业研发部绩效计划表案例：某电器制造企业研发部绩效计划表案例：某电器制造企业研发部绩效计划表案例：某电器制造企业研发部绩效计划表1 1 从上面的这张绩效计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？从上面的这张绩效计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？2 2 您觉得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？体现利润？您觉得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？体现利润？3

33、2 从十一旅游计划到绩效计划1 请大家花三分钟时间制订一份十一旅游计划.旅游计划内容旅游计划内容:A A 目的地目的地B B 路线路线C C 时间时间D D 工具工具E E 对象对象F F 过程管理过程管理G G 导游导游H H 费用预算费用预算 I I 玩得开心否玩得开心否?J J 下次还去吗下次还去吗?绩效计划内容绩效计划内容:A A 考核目标考核目标B B 最佳流程最佳流程C C 考核时间考核时间D D 使用工具使用工具E E 考核对象考核对象F F 过程管理过程管理G G 绩效负责人绩效负责人H H 考核成本预算考核成本预算 I I 考核结果如何考核结果如何?J J 持续改进提高持续改

34、进提高 33 绩效目标源于企业经营计划企业长期战略目标企业长期战略目标企业长期战略目标企业长期战略目标企业年度经营重点企业年度经营重点企业年度经营重点企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标员工个人员工个人员工个人员工个人工作计划工作计划工作计划工作计划员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标 34 公司年度绩效目标如何设定?年度绩效目标考虑因素过去三年企业过去三年企业过去三年企业过去三年企业经营财务参数经营财务参数经营财务参数经营财务参数董事会基于董事会基于董事会基于董事会基于股东回报要求股东回报要求股东回报要求

35、股东回报要求市场预测及竞争市场预测及竞争市场预测及竞争市场预测及竞争对手情报体系对手情报体系对手情报体系对手情报体系新产品开发计划新产品开发计划新产品开发计划新产品开发计划市场营销规划市场营销规划市场营销规划市场营销规划新设备使用与新设备使用与新设备使用与新设备使用与旧设备改良状况旧设备改良状况旧设备改良状况旧设备改良状况员工人数及成熟度员工人数及成熟度员工人数及成熟度员工人数及成熟度外围经济环境外围经济环境外围经济环境外围经济环境分析与预测分析与预测分析与预测分析与预测 35 公司年度绩效目标如何纵向分解到部门?1 1 1 1 从组织系统出发进行分解从组织系统出发进行分解从组织系统出发进行分

36、解从组织系统出发进行分解2 2 2 2 从组织功能的角度进行分解从组织功能的角度进行分解从组织功能的角度进行分解从组织功能的角度进行分解3 3 3 3 从管理职能的角度进行分解从管理职能的角度进行分解从管理职能的角度进行分解从管理职能的角度进行分解4 4 4 4 从业务流程的角度进行分解从业务流程的角度进行分解从业务流程的角度进行分解从业务流程的角度进行分解 36 组织目标组织目标组织目标组织目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标

37、部门目标部门目标部门目标依据组织系统目标分解 37 依据组织功能层级建立绩效评价体系类型类型绩效评价特征绩效评价特征绩效评价方式绩效评价方式评价周期评价周期高层管理者高层管理者基于经营效益达成的KPI考核绩效合同述职报告半年中层管理者中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告一季中基层员工中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核态度行为考核月度作业类员工作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核态度行为考核每日记录月度考核 38 年度绩效目标分解到部门如何横向平衡?1 1 考虑绩效指标完成的难易程度考虑绩效指标完成的难

38、易程度;2 2 考虑绩效指标完成所给予的相关资源配备考虑绩效指标完成所给予的相关资源配备;3 3 考虑到指标个数多少是否一致考虑到指标个数多少是否一致?4 4 考虑到完成指标的人员成熟度考虑到完成指标的人员成熟度5 5 考虑到考虑到KPIKPI指标权重的一致性指标权重的一致性6 6 考虑到激励方式是否一致考虑到激励方式是否一致?39 依据部门管理职能和责任建立绩效指标范例：部部部部 门门门门指标侧重指标侧重指标侧重指标侧重指标名称指标名称指标名称指标名称市场部市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率

39、，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部生产部成本指标生产成本，生产效率，原料损耗率，设备利用率，安全成本质量指标成品一次合格率、产品不良率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部技术部成本指标设计损失率、新产品开发费用成本、开发周期达成率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品销量采购部采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率、采购成本质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率、采购产品合格率人力资源部人力资源部人才开发指标招聘利润率，培训利润，绩效达成

40、率，工资控制，员工满意度 40 依据业务流程不同进行分解提升客提升客户满意户满意价格价格指标1指标2指标3客户投诉客户投诉产品质量产品质量交期准时率交期准时率研发研发有效性有效性研发成本费用研发成本费用指标1指标2指标3研发产品个数研发产品个数新产品销售额新产品销售额研发周期达成率研发周期达成率营销流程营销流程研发流程研发流程 41 岗位绩效目标的来源公司战略及 业务单元 业务计划监管标准及行业监管标准及行业 经济技术指标经济技术指标国际同行业公司国际同行业公司 国内主要竞争对国内主要竞争对 手考核标准手考核标准现有工作业绩现有工作业绩 汇报系统汇报系统组织机构与组织机构与 岗位分工岗位分工K

41、PIKPI的收集与创新的收集与创新的收集与创新的收集与创新发现关键价值发现关键价值驱动因素驱动因素明确各岗位明确各岗位数量化平衡数量化平衡筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标借鉴先借鉴先 进经验进经验配合政策与竞争配合政策与竞争力分析的需要力分析的需要 42 岗位绩效指标确定流程部门目标部门目标岗位岗位1岗位岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X 43 公司绩效计划的内容有哪些?部门部门 岗位岗位季季(月月)度主要工作任务度主要工作任务v 部门部门 岗位年、季、月岗位年

42、、季、月考核标准考核标准 从何处获得员工工作结果的信息？从何处获得员工工作结果的信息？考核时间周期设置考核时间周期设置 指标指标权重权重 奖扣分标准设置奖扣分标准设置 资源支持资源支持 权力与承诺权力与承诺v 参与评价者明确参与评价者明确 相关考核表格设计相关考核表格设计 计划确认签字计划确认签字 44 部门部门部门主管（签名）部门主管（签名）日期日期绩效计划绩效计划类类别别计划项目计划项目展开细项展开细项完完成成标标准准执行执行时间时间执行重要性分析执行重要性分析权权重重责任责任人人协助协助单位单位考核单位考核单位重重要要性性急迫急迫性性成功成功机会机会与与KPI相相关关管管理理要要项项上级

43、主管部门意见：上级主管部门意见：签名：签名：时间：时间：绩效计划表范例 45 部门绩效计划如何做?公司绩效目标分解指标信息收集部门考核指标确认考核内容权重确认绩效策略运用考核方式及奖惩 46 个人绩效计划三大要素1.关键绩效指标关键绩效指标(KPI)2.工作目标设定工作目标设定(GS)工作目标设定的步骤是：工作目标设定的步骤是：(1)(1)了解公司战略；了解公司战略；(2)(2)部门绩效指标；部门绩效指标；(3)(3)职务分析、设定工作要项；职务分析、设定工作要项；(4)(4)对关键结果区域设置绩效指标。对关键结果区域设置绩效指标。3.能力发展计划能力发展计划 47 员工绩效计划示例 48 绩

44、效计划制定步骤第一步，全员绩效基础理念培训第一步，全员绩效基础理念培训第二步，诠释企业的发展目标第二步，诠释企业的发展目标 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，员工为自己制定绩效计划草案第四步，员工为自己制定绩效计划草案 第五步，经理审核员工制定的绩效计划第五步，经理审核员工制定的绩效计划 第六步，经理与员工就绩效计划进行沟通第六步，经理与员工就绩效计划进行沟通 第七步，经理与员工就绩效计划达成共识第七步，经理与员工就绩效计划达成共识 第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准 第九步，经理

45、协助员工制定具体行动计划第九步，经理协助员工制定具体行动计划第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可 49 绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共

46、识。经理人与员工经理人与员工经理人与员工经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：要对绩效计划达成共识的内容主要有：要对绩效计划达成共识的内容主要有：要对绩效计划达成共识的内容主要有：员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？员工的具体工作任务目标有哪些？员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的?对员工的考核，主要指标有哪些？员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？经理人会对员工提供哪些帮助？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？经理与员工就绩效计划达成共识 50 每季每季(月月)绩效计划实施流程图绩效计划实施流程图每季每季(月月)由总裁主持

47、召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划:沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据收集取得收集取得绩效指标绩效指标数据数据依照评分依照评分表评分表评分由直接上级与由直接上级与员工进行个别员工进行个别交流交流听取该员工的听取该员工的意见和对考核意见和对考核结果的陈述，结果的陈述，充分了解本季充分了解本季(月月)经营情况经营情况由总裁主持由总裁主持召开总裁会召开总裁会议，总结本议，总结本季季(月月)的经的经营情况，并营情况，并制定下季制定下季(月月)度工作的具度工作的具体安排体安排各部门按照下

48、各部门按照下季季(月月)度工作度工作目标与计划开目标与计划开展工作展工作由直接上级由直接上级通知各人员通知各人员总裁会议决总裁会议决定，并进行定，并进行必要的沟通必要的沟通沟通奖惩结沟通奖惩结果果完成计划完成计划注：以上实施流程是绩效计划的基本原则，公司可根据实际作相应调整注：以上实施流程是绩效计划的基本原则，公司可根据实际作相应调整注：以上实施流程是绩效计划的基本原则，公司可根据实际作相应调整注：以上实施流程是绩效计划的基本原则，公司可根据实际作相应调整.51 绩效计划追踪衡量工作进度及其完成结果。衡量工作进度及其完成结果。评估利润结果，并与工作目标进行比较。评估利润结果，并与工作目标进行比

49、较。对下属的工作进行辅导。对下属的工作进行辅导。如果在追踪的过程中，发现严重偏差，要找出和分析原因。如果在追踪的过程中，发现严重偏差，要找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划。采取必要的纠正措施，或者变更计划。52 三效（笑）：三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3.笑容:良好的组织气氛绩效目标设计三标准 53 企业战略绩效目标绩效目标必须完成目标必须完成目标必须完成目标必须完成目标期望完成目标期望完成目标基于战略之绩效目标 54 系禹老师在东莞辅导之服装企业系禹老师在东莞辅导之服装企业4.84.8亿亿亿亿4.24.2亿亿亿亿

50、0.40.4亿亿亿亿0.520.52亿亿亿亿16%16%14%14%7474分分分分8181分分分分2020天天天天1717天天天天6 6家家家家1212家家家家6666分分分分7272分分分分15%15%17%17%销售额销售额 利润指标利润指标成本下降成本下降客户满意度客户满意度生产周期生产周期分店扩张分店扩张 员工满意度员工满意度投资回报率投资回报率必须完成与期望完成的目标案例 55 战略绩效目标到利润目标的层层分解公司的总目标公司的总目标公司的总目标公司的总目标分公司分公司分公司分公司/事业部事业部事业部事业部目标目标目标目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人