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1、华商基业管理咨询有限公司SinoTrac Consulting Co.,Ltd.美国管理协会（中国）AMA美国管理协会讲师介绍周逸飞（Michael Zhou）l在销售领域在销售领域2020年的工作经验，中国年的工作经验，中国1010年年l历任工业品、消费品外企销售经理、公司历任工业品、消费品外企销售经理、公司高管高管l带领带领FMCGFMCG五月花生活用纸、元祖食品，五月花生活用纸、元祖食品，成为中国知名品牌成为中国知名品牌l美国管理协会消费课程资深讲师美国管理协会消费课程资深讲师l开放、直接、乐观、敏锐开放、直接、乐观、敏锐学习方式l仔细的观察l积极的参与l合宜的反馈l学习与行动课程内容l
2、双赢谈判的目的l了解谈判过程l制定谈判计划l谈判风格与人有关的问题l行动计划课程目标p了解如何从谈判中获得最大的双赢利益p熟悉各式谈判的计策及其对应的方式p理解谈判过程的重要观念p学会如何计划成功的谈判p检验自身谈判风格，并能有效的与人进行谈判p运用模拟演练的方式，练习面对具有挑战的谈判角色扮演 你到了一个二手车销售店买车，看到一辆帕萨特，新车开价20万。这两二手车看起来很新，你很心动。准备出价。角色扮演 你是这家二手车销售店的销售员，这部帕萨特是昨天才拿来的，还很新，每个销售员都想卖，老板也希望卖个好价钱。讨论一、为何他们两位僵持不下？二、既然如此，他们两位为何还在努力？三、请写出买方、卖方
3、的心境。一、双赢谈判的目的l达成双赢的目标l获得应有的利润l提高业务成长的机会l与客户维持长期及双赢的关系讨论l从客户的角度，他们希望您扮演的角色？l从公司的角度，他们希望您扮演的角色？l我们如何调和这两个不同的角色？谈判的1、改善对方能够的看法（Perception）2、从对方争取到最终最佳的结果（Offer）3、谈判就是：让他人为了他们自己的原因，按你的方法行事的艺术Daniele Vare谈判概念l谈判时一个反复沟通的过程，以实现不同的需求、不同思想的统一。l是沟通、销售、营销、心理、社会、自信和冲突解决的综合行为表现什么时候才能进行谈判？对方有诚意、有条件、且参与谈判的人有权限作决定你
4、想要成交，但对方还有不同意的地方你还有操作的空间你有，或者你可以得到权限案例讨论：千时美清洁服务公司请问：计算这些财务数据，烦不烦人？哪些变动影响了利润？在这次谈判中，买家的目的是什么？为什么买家的公司会付薪水给买家？在谈判中的买家，用了什么计策会让卖家让步？lSell Value，Not PricelSell First,Negotiate Last谈判的内容l1、价格l2、条款l3、交货期l4、质量l5、服务l6、培训l7、资源（如人，材料，预算）双赢的重要方法1、满足对方的需求（WIIFT）2、关注在“利益”而不是“立场”谈判的类型l赢输谈判（Zero-Sum Negotiation o
5、r Competitive Negotiation）l 双赢谈判（Win-Win Negotiation or Integrative Negotiation）讨论什么时候、状态，适合使用赢输谈判？什么时候、状态，适合适应双赢谈判？谈判者常使用的计策与对策n黑脸白脸n_n_n_n_n_n_一号计策：黑脸白脸 一位谈判者（黑脸）的行为具有威赫性通常不合理，而另一位谈判者（白脸）却表现平静、合理及专业。与白脸相较，黑脸是相当的不可理喻。您因而容易对白脸提出的要求软化，降低自己的要求，而答应白脸的条件。有时黑脸不见得是一个“人”。举例来说，可能合约中一项很不合理的条款。一号对策对付黑脸/白脸计策的对
6、策坚守底线，关注实际利益不要被黑脸的行为威吓住不要用黑脸提出的条件来评价白脸提出的条件不断询问、倾听、滞后表达二号对策：权限不足 来谈判的人没有足够的权限作出最后的判定，因此只能订出草约，或具有多项限制的协议（如：预算，保证期限、标准合约）能做决定的人可能是老板、法务部门，财务部门，技术顾问或其他人二 号 对 策对付谈判者权限不够的对策认识主要的决策者常常不出现在谈判桌上了解这样谈判更有转换的余地邀请有完全权力的人参加谈判尊重对方，维护关系（成事不足，但是败事有余）多询问、多倾听、多了解侧面信息三号对策：最后通牒 对方暗示或明白的指出，这是最后的提案或报价，而迫使您能屈服。三号对策对付对方下最
7、后通牒的对策不要被对方唬住保持冷静，寻找其他的缓兵之计告知对方达成一致的好处引入新的替代方法和可能的解决方案要给对方一个下台阶的办法，来收回成命考虑停止谈判，但要给对方“买卖不成仁义在”的感觉四号计策：磨洋功，蚕食鲸吞对方会要求一些好处或者让步，如赠品，折扣或者付款方式的优惠等。通常会要求大的不成，换成小的。这往往发生在快要达成协议时，甚至在达成协会后，也会要求。譬如，在买车达成协议时，要求业务员送一套cd音响。四号对策对付对方用磨洋功，蚕食方式的对策事前准备，了解自己的底线夸奖他是谈判的高手缓兵之计，请示老板若非让步不可，换价值较低的条件如果你的业务中有些部分奉送小物品是通常的做法，则要将小
8、物品成本包括在售价内五号对策：虚张声势 这通常以带有威赫性的方法实行，对方会说，“您如果想要拿到这份合约，在价格上您可要比其他厂商更好。”对方希望您自己因此让步五 号 对 策对付对方虚张声势的对策在计划阶段，你要自问：“如果买主说：你必须做的比现在好。我会怎么办呢”找出真正的问题尽可能坚定捍卫自己的立场尽量坚持不作出任何的让步六号对策：哀兵政策 对方表现出无助、无知，对事情不熟悉的态度，对整个谈判的过程显示出不知所措的样子，希望从您出得到一些体谅，甚至怜悯，以争取得到更好的条件或者时间上的缓冲，以便有足够时间来思考及询问公司内的专家六 号 对 策对付对方用哀兵政策的对策你要明白对方正在希望获得
9、你的同情心表示同情，但不为所动应当认识到对方可能像狐狸一样精明不要大意的提供不该提供的信息给对方七号计策：声东击西对方故意强调他所不重视的部分，然后做出让步以期待能在他真正重视的部分有所获得。七号对策对付对方用声东击西方式的对策在事前准备和寻找事实的阶段，对于对方的利益所在尽可能多了解一些提出不同的问题考虑用非正式的讨论去了解对方的真实利益所在对于你是重要的让步，你要坚守原则如果你感觉到谈判中缺乏坦率和对等，应明白的表达出您的看法八号计策：精打细算买方从许多不同的供应商处得到不同的报价单，然后从中挑出最便宜的才买，剔除掉价格比较贵的商品八号对策对付对方用精打细算方式的对策多了解自己的报价系统及
10、战略认识买家通常不喜欢一张单子分散给好几家供应商报价中不允许商品单独出售与买家建立关系Let us never negotiate out of fear,but let us never fear to negotiate John F.Kennedy二、了解谈判过程谈判的六个阶段、谈判计划准备、建立谈判基础、遇到阻力、重新构筑谈判、讨价还价和作出决定、检查结果-惊爆十三天准备&构筑谈判基础事情（内容）介绍开场白情况概述确定议题确定议题的优先顺序关系（过程）调整气氛（立场与态度）建立和睦的关系确定双方角色多问问题了解需求双赢谈判的五原则1 1、清楚自己、清楚自己的利益期的利益期望望2 2、建
11、立双、建立双赢的情赢的情感联结感联结3 3、了解对方、了解对方的利益期望的利益期望4 4、逻辑的创造、逻辑的创造双方利益的双方利益的交换区交换区5 5、确定双方、确定双方情感需求情感需求的满足的满足阻 力 事情（内容）表明立场阐明逻辑观点关系（过程）避免争辩了解对方的立场了解对方的利益说明自己的立场心理战相信我，我决不会骗您的（真诚、合作的身体语言）如 何 打 破 僵 局l换掉某位团队成员或团队领导l先进行双方比较没有争议的部分l提供抱怨的管道l将竞争的模式改为双赢的模式l改变合约的形态l提供其他的选择l改变规格或条款l建立共同研讨的委员会l运用非正式的场合改善关系l以幽默的方式融洽气氛重 新
12、 构 筑 谈 判 事情（内容）提供新的信息中心整理议题重新评量以前的谈判战略 关系（过程）共同解决问题的态度尝试其他的方法（不放弃的态度）讨价还价和作出决定事情（内容）寻找双方真正的目的寻找替代方案创造双赢的方案确定成交的条件 关系（过程）让他们了解对他们的好处（）合作的态度共同解决问题达 到 一 致 的 协 议事情（内容）确认双方一致的内容确认相互理解协议起草和审核签字认可关系（过程）总结澄清含糊不清的地方谢谢有合作的机会协 议 后 的 跟 踪事情（内容）检查跟踪协议的执行情况可建立检核点 关系（过程）为往后的生意往来建立更好的基础三、制定谈判计划主要内容：主要内容：谈判规划谈判规划谈判规划
13、工具谈判规划工具确定达成协议的范围确定达成协议的范围内部谈判内部谈判谈判计划的步骤1、谈判目标、谈判目标2、谈判形势分析、谈判形势分析3、确定谈判议题、确定谈判议题4、议题优先顺序、议题优先顺序5、确定达成协议的范围、确定达成协议的范围6、确定战略和战术、确定战略和战术案例分析老黄买屋请 问：黄太太使用什么方法，让屋主退让？从这个案例分析，给我们什么启示？谈 判 目 标1、主要目标2、次要目标3、长期目标孙 子 兵 法知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一战一负；知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一战一负；不知彼，不知己，没战必殆。不知彼，不知己，没战必殆。谈 判 形 势 分 析1、需要和解决反
14、感2、选择3、压力4、关系5、参与和投资6、信誉我方优势（Power）增强l对方需求迫切l我方优突出的解决方案l对方需要你超过你需要对方l你可以放弃此项谈判l你有其他选择l对方收到内部或外部的压力l你不断提高和对方组织的关系和信任l你得到内部的强大支持l对方参与和投入资源l你使对方相信你的可信度（Credibility）达成协议的范围你的对方的最佳结果（Initial offer）实际要求结果可接受底线谈判破裂线案例分析请问：从这个案例分析，给我们什么启示？有效的让步第一次的让步不要在重要的事项上不要轻易接受对方第一次的提议不要在对方提高要求时，提出相应的要求提高，应试图减低对方的要求作出让步
15、时，要能达到自己预期的目标不要太快做出让步（尤其是重要的事项）在让步时，同时也从对方获得些什么让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的制定达成协议范围u 谈判前就须制定达成协议范围u 预先设想让步的逻辑理由谈 判 联 系目的：1.让学员参与一次计划性的实际谈判2.练习谈判计划的重点并体会其中的重要性规则规则：1.每组各自扮演买方或卖方2.各组推荐一或二名代表谈判3.每组运用谈判计划的要点来做谈判事前的准备4.每组在谈判时要同时考虑“逻辑”与“关系”，并专注在“利益”而非“立场”讨论时间：30分钟谈判时间：每次20分钟作为说话的一方，你应该1.通过与对方的直接交谈，说得使人听得懂；了解谈判不是争论
16、而是一种试探。2.努力避免通过第三方传话3.说话要有目的不要说得太多。4.检验你的假设。5.多多提问，以开放的方式引导对话。6.经常将对话内容进行总结。7.让对方了解你的感受。8.使用和谐好感的语句。作为听话方，你应该1.专心2.目光要保持接触3.了解自己的感情状态，并善加控制（例如，愤怒、厌恶、热情、辩护、偏见）4.滞后判断（Post judicial）:不要立即表达你的看法5.自己倾听，但是同时对非语言的表达保持警觉如何让促成真诚的对话表示支持的说法（supportive）对对方的努力及意见表示支持对对方的努力及意见表示支持使用提示的说法(promoting)鼓励对方表达、解释他们的想法鼓
17、励对方表达、解释他们的想法使用开放探查式问题 (open probing)用问问题的方式来挖掘更深一层的问题用问问题的方式来挖掘更深一层的问题使用反射性的说法 (reflective)时时总结你所听到的及你所感应到的信息时时总结你所听到的及你所感应到的信息使用打破沉默的说法 (silence breaker)用理解及支持的方式来打破沉默用理解及支持的方式来打破沉默如 何 避 免 对 话 僵 局l避免负面的人身攻击或威胁的词语l减少封闭式的问题l避免引导式问题，以开放式问题取代l避免质问式问题，以开放式问题取代促成结论的引导l 总结先前曾谈过的需要、结果或收获l 不要害怕沉默的气氛l 直截了当、
18、言语简洁、充满自信l 选择题l 先同意主要的部分l 建议某个有时间性的活动l 试用，小量订单l 财务数字表现差异劝 说 策 略 动之以情开放对方的思想开放对方的思想 说之以理以客观的事理来证明您的主张以客观的事理来证明您的主张 诉诸价值说明对对方的好处说明对对方的好处/WIIFT/WIIFT谈判达成的要素：50%是经济方面的，50%是情感上的四、谈判风格与人有关的问题与人有关的问题主要内容：帮助你识别自己及对方的沟通风格 提升谈判的沟通技巧 提高你的劝说技能谈判过程的障碍u逻辑：“你的价格太高”u情感：“我不喜欢与这些人打交道”u与期望不同：“该款式没有我们想要的 颜色”u测试极限：“对方愿作
19、多大的让步？”谈 判 过 程 的 障 碍u 公司的限制：“我不知道老板会不会同意？”u 个人谈判的风格：“我们在第一次接触时绝不作出任何让步。”u 不同的行为作风；“我不喜欢他的处事风格。”行 为 风 格 测 试 练 习行为风格特征概述 4 3 2 1工作导向工作导向 A B C D直直接接人际导向人际导向间间接接关系型 社交型思考型 指导型不同风格的行为特质指导型果断不喜欢社交忙碌不容易分心专注在结果主导状况社交型外向喜欢社交，对人友善生气蓬勃，忙碌容易分心专注在人际关系善于表达不同风格的行为特质关系型态度和蔼，容易相处轻松，没压迫感步调慢，愿意闲聊好人专注在交谈过程思考型保守，比较被动不喜
20、欢社交，给人感觉冷淡准备充分，喜欢提问自我反省的专注在细节不同风格的主要要求 关系型 社交型 基本需求：与他人合作 基本需求：被喜欢 害怕：改变 害怕：失去影响力 不喜欢：过分积极的人 不喜欢：重复的东西 思考型：指导型 基本需求：做对的事 基本需求：掌控 害怕：做错事，被批评 害怕：失去控制 不喜欢：马马虎虎 喜欢：浪费时间如何识别他人的行为风格 观察对方的环境观察对方的环境观察此人的外在行为观察此人的外在行为得出判断得出判断人际导向或工作导向语言语言（说话）（说话）语音语音（说话的语音语调）（说话的语音语调）视觉视觉（体态语）（体态语）通过语言、语音、通过语言、语音、视觉要素来识视觉要素来
21、识别开放性和直别开放性和直接性接性喜欢讲故事叙述喜欢讲故事叙述喜欢分享个人情感喜欢分享个人情感说话随和，不正式说话随和，不正式愿意表达自己的观点愿意表达自己的观点抑扬顿挫抑扬顿挫语调变化幅度大语调变化幅度大声音变化多声音变化多表情丰富表情丰富体态语多体态语多喜欢接触喜欢接触行动幅度大行动幅度大注重事实和任务注重事实和任务很少分享个人感情很少分享个人感情说话正式说话正式很少抑扬顿挫很少抑扬顿挫语调变化幅度小语调变化幅度小声音变化少声音变化少表情单一表情单一体态语不多体态语不多不喜欢接触不喜欢接触行动幅度小行动幅度小开放（开放（OPEN）自足（自足（self-contained）直接或间接间接间接
22、直接直接喜欢提问的方式（如喜欢提问的方式（如“要不要坐要不要坐下来下来”），喜欢倾听，不太表），喜欢倾听，不太表达自己观点，说话很少达自己观点，说话很少平稳，不是很有力量，音量低平稳，不是很有力量，音量低握手轻，目光接触时有时无，很握手轻，目光接触时有时无，很少用体态手势，有耐心少用体态手势，有耐心 喜欢叙述祈使句的方喜欢叙述祈使句的方式（如式（如“坐下吧坐下吧”），），喜欢说话，喜欢表达喜欢说话，喜欢表达自己的观点，说话很自己的观点，说话很多多 语言变化多，有力量，语言变化多，有力量，音量高语速快音量高语速快 握手有力，一直有目光握手有力，一直有目光接触，需要强调的时接触，需要强调的时候经常
23、有体态手势，候经常有体态手势，没有耐心没有耐心语言语言（说话）（说话）语音语音（说话的语音语调）（说话的语音语调）视觉视觉（体态语）（体态语）作出 判 断您如何评价他的开放性？您如何评价他的直接性？开放开放 自足自足间接间接直接直接 通过环境和行为观察后，通过环境和行为观察后，您应该可以初步判断出对您应该可以初步判断出对方的直接性和开放性如何，方的直接性和开放性如何，然后将二者进行匹配然后将二者进行匹配结果：结果：直接直接=开放开放=社交型社交型各种人际风格的谈判策略思考型事前准备，提供细节深入了解自己的专业提供数据以及支持文件精细且准确认可他们的系统与逻辑不要出其不意指导型直接简短、明快、不
24、浪费时间速战速决如果提出质疑，不要躲避提供明确的其他的选择让他们作决定关系型与他们作朋友，分享兴趣以缓慢、有次序地方式来表达减少风险、提供保证关注在服务、可靠、信誉及满意提出第三方的见证不要逼得太紧社交型让他们发表看法懂得给高帽子让他们参与 尊重他们的看法提供他所信赖的人的满意证明轻松，保持好关系五、行动计划分 享真正的谈判高手（Video 1640）电影“豪情四海”中汤姆.克鲁斯扮演的Jerry McGuire的原型 Bob Wolf1.Review the guidelines2.Be prepared,internal brainstorming3.Acknowledge differe
25、nces in perception4.Anticipate no agreement/bottomline5.Be creative,flexible6.Ask question and listen7.Look for trade-offs8.Suggest a deadlines,avoid threats/ultimatums9.Make a deal,not win a victory for your ego1.确认谈判目标2.做好充分准备，脑力激荡3.认知差异的存在是正常的4.接受不能谈判成功5.有创意、有弹性6.问问题，倾听7.寻求替代方案8.建议一个截止期限，避免最后通牒9.达成协议，而不是为满足自尊、赢得谈判lTHANKS!