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1、新任领导成功之路新任领导成功之路2课程目标课程目标 快速提高新任领导的技能与工作效率快速提高新任领导的技能与工作效率 在信任和尊重的基础上牢固工作关系在信任和尊重的基础上牢固工作关系 关注你和团队成功最关键的领域，实现团队目标关注你和团队成功最关键的领域，实现团队目标3课程结构课程结构p单元单元1 1 过去与现在过去与现在转变转变p单元单元2 2 注重真实可信注重真实可信p单元单元3 3 释放员工潜力释放员工潜力p单元单元4 4 勇于接受反馈勇于接受反馈p单元单元5 5 结合领导力加速器结合领导力加速器p单元单元6 6 领导的七大要务领导的七大要务p单元单元7 7 总结与讨论总结与讨论4习惯于
2、扮演销售高手，而不是管理者习惯于扮演销售高手，而不是管理者新官上任，乱烧三把火新官上任，乱烧三把火提防高绩效队员，过度自卫提防高绩效队员，过度自卫缺乏自信，不敢管理不买帐的老队员缺乏自信，不敢管理不买帐的老队员不能重新定位和同事变下属后的关系不能重新定位和同事变下属后的关系管理只见树木、不见森林，缺乏大局观管理只见树木、不见森林，缺乏大局观只用制度和权力管理，缺乏灵活度只用制度和权力管理，缺乏灵活度只做公司和上级的传话筒，缺乏主见只做公司和上级的传话筒，缺乏主见.迈向管理之路上常见的问题迈向管理之路上常见的问题55 5角色变化带来的转变角色变化带来的转变从来不会做的事从来不会做的事1.1.当众
3、羞辱员工当众羞辱员工2.2.3.3.每次都希望做到的事每次都希望做到的事1.1.激励高绩效员工激励高绩效员工2.2.3.3.1.1.讨论（讨论（1 1）：）：“做什么，不做什么做什么，不做什么”注：陈述作为员工时的想法注：陈述作为员工时的想法66 6过去你是员工，你日常的工作是？过去你是员工，你日常的工作是？现在你是管理者，你日常的工作？现在你是管理者，你日常的工作？2.2.讨论（讨论（2 2）：过去与现在工作内容的区别）：过去与现在工作内容的区别角色变化带来的转变角色变化带来的转变77 7思维的转变！思维的转变！责任的转变！责任的转变！新任领导者有两个转变新任领导者有两个转变8看看Big p
4、ictureBig picture，要宏观地看大局，要宏观地看大局根据公司的需要确定正确的优先任务根据公司的需要确定正确的优先任务和团队成员建立稳固的关系以通过他们完成任务和团队成员建立稳固的关系以通过他们完成任务领导者的职责领导者的职责9领导者管理功能的内涵领导者管理功能的内涵计划计划计划计划组织组织组织组织领导领导领导领导控制控制控制控制协协协协调调调调104.4.工作重点工作重点金姆金姆(Kim)(Kim)是上任一个月的新领导是上任一个月的新领导看短片，看短片，并回答以下问题并回答以下问题:大家对金姆有什么期待？大家对金姆有什么期待？金姆需要处理哪些工作？金姆需要处理哪些工作？11Ala
5、nAlanJaneJaneDon(Don(领导领导)MarthaMarthaRose(HR)Rose(HR)发发emailemail提供提供会议议程会议议程回回emailemail提供提供竞标信息竞标信息选派人员选派人员提供培训提供培训向员工向员工公布新公布新政策政策希望了希望了解机密解机密12121213课程结构课程结构p单元单元1 1 过去与现在过去与现在转变转变p单元单元2 2 注重真实可信注重真实可信p单元单元3 3 释放员工潜力释放员工潜力p单元单元4 4 勇于接受反馈勇于接受反馈p单元单元5 5 结合领导力加速器结合领导力加速器p单元单元6 6 领导的七大要务领导的七大要务p单元单
6、元7 7 总结与讨论总结与讨论14领导力的三个加速器领导力的三个加速器注重真注重真实可信实可信释放员释放员工潜力工潜力勇于接勇于接受反馈受反馈15分组讨论：分组讨论：什么是什么是“注重真实可信注重真实可信”？如何如何“释放员工潜力释放员工潜力”？如何证明你是如何证明你是“勇于接收反馈勇于接收反馈”的？为什么这很重要？的？为什么这很重要？准备汇报，形式内容不限准备汇报，形式内容不限讲故事、演小品等都行，讲故事、演小品等都行，要创新1515分钟分钟领导力的三个加速器领导力的三个加速器161616注重真注重真实可信实可信汇报组：发表简报汇报组：发表简报其它组：找出其它组：找出真实可信真实可信的行为的
7、行为面对真实可信的人，你会有什么表现？面对真实可信的人，你会有什么表现？面对不真实可信的行为时，你会有什么表现？面对不真实可信的行为时，你会有什么表现？从从“希望自己每次都做到的事希望自己每次都做到的事”里找出，哪些里找出，哪些可以协助你建立真实可信的形象。可以协助你建立真实可信的形象。注重真实可信注重真实可信17练习：真实可信的挑战练习：真实可信的挑战你认为你在你认为你在“真实可信真实可信”方面面临的最大挑战是什么方面面临的最大挑战是什么？你要怎样做？你要怎样做？P7P7真实可信往往与建立信任息息相关；真实可信往往与建立信任息息相关；建立信任关系，最重要的方法之一是适度的保密建立信任关系，最
8、重要的方法之一是适度的保密VSVS注重真实可信注重真实可信18注重诚实可信的含义注重诚实可信的含义行为正直行为正直秉持价值观做事秉持价值观做事恪守诺言与承诺恪守诺言与承诺言行一致言行一致承认错误承认错误尊重他人尊重他人坦诚坦诚让人信任让人信任19不注重诚实可信的影响不注重诚实可信的影响不信任你不信任你不向你寻找答案不向你寻找答案不与你分享信息不与你分享信息认为你在说谎认为你在说谎不会尊重你不会尊重你20如何建立你的可信形象如何建立你的可信形象提供诚实的意见提供诚实的意见言行讲究诚信言行讲究诚信促进相互信任促进相互信任需要时分享观点、感受和理由需要时分享观点、感受和理由充满自信，但避免傲慢充满自
9、信，但避免傲慢21注重真实可信的建议注重真实可信的建议要言行一致，如果对下属一套，对上司一套，你的可信度会降低要言行一致，如果对下属一套，对上司一套，你的可信度会降低所传达的信息必须准确完整所传达的信息必须准确完整对棘手的问题做出完整、坦率的回答，如果不能回答，应说明原因对棘手的问题做出完整、坦率的回答，如果不能回答，应说明原因形成自己的领导风格，不必取悦于每个人形成自己的领导风格，不必取悦于每个人坚持自己认为对的事情坚持自己认为对的事情与他人共享荣誉与他人共享荣誉用于承认自己的错误，并从中吸取教训用于承认自己的错误，并从中吸取教训22注重真实可信的建议注重真实可信的建议不要散布流言蜚语，不要
10、挖苦讽刺不要散布流言蜚语，不要挖苦讽刺不夸言，言必行不夸言，言必行如果不能完成工作，应立即通知相关人员，说明何时完成如果不能完成工作，应立即通知相关人员，说明何时完成不泄露保密信息和个人敏感信息不泄露保密信息和个人敏感信息重大问题应缜密推敲，谨慎决策重大问题应缜密推敲，谨慎决策同团队成员一起学习保密信息的公司决策同团队成员一起学习保密信息的公司决策确保非言语信息和要表达的信息一致确保非言语信息和要表达的信息一致23课程结构课程结构p单元单元1 1 过去与现在过去与现在转变转变p单元单元2 2 注重真实可信注重真实可信p单元单元3 3 释放员工潜力释放员工潜力p单元单元4 4 勇于接受反馈勇于接
11、受反馈p单元单元5 5 结合领导力加速器结合领导力加速器p单元单元6 6 领导的七大要务领导的七大要务p单元单元7 7 总结与讨论总结与讨论242424释放员释放员工潜力工潜力汇报组：发表简报汇报组：发表简报其它组：如何其它组：如何释放员工潜力释放员工潜力从从“希望自己每次都做到的事希望自己每次都做到的事”里找出，哪里找出，哪些可以协助你释放员工潜力？些可以协助你释放员工潜力？释放员工潜力释放员工潜力25公司需要你的团队什么？公司需要你的团队什么？现在他们的技能水平如何？现在他们的技能水平如何？你能帮助他们什么以达到更高的技能水平？你能帮助他们什么以达到更高的技能水平？评估并建设你的团队评估并
12、建设你的团队262626练习：评估团队成员练习：评估团队成员列出本团队两个主要贡献列出本团队两个主要贡献确定确定3-43-4个评估标准个评估标准将团队成员分别对号入座将团队成员分别对号入座时间：时间：5 5分钟分钟P9-10P9-10评估团队成员评估团队成员27评估团队成员评估团队成员标准标准超出期望超出期望符合期望符合期望低于期望低于期望尚不明确尚不明确人际关系人际关系张三张三李四李四王五王五决策能力决策能力李四李四王五王五张三张三赵六赵六敬业精神敬业精神李四李四张三张三王五王五赵六赵六工作成果工作成果李四李四张三张三王五王五赵六赵六选择其中一位成员，思考其发展计划选择其中一位成员，思考其发
13、展计划28释放员工潜力释放员工潜力培养和提高他人的才干和能力培养和提高他人的才干和能力激发士气和绩效激发士气和绩效相信他人能力相信他人能力凝聚团队力量为共同目标努力凝聚团队力量为共同目标努力29提供辅导提供辅导积极帮助员工发挥其优点积极帮助员工发挥其优点向员工询问其发展需要向员工询问其发展需要与有经验者结对与有经验者结对培训培训团队建设的方法团队建设的方法30如何释放员工潜力如何释放员工潜力鼓励员工尝试新事物鼓励员工尝试新事物赞扬员工的努力赞扬员工的努力花时间找出每个人的激励因素是什么，为他们寻找相关机会花时间找出每个人的激励因素是什么，为他们寻找相关机会对影响员工的事情给予支持对影响员工的事
14、情给予支持询问问题，鼓励他人参与询问问题，鼓励他人参与31如何找出释放员工潜力的动力如何找出释放员工潜力的动力询问他们的兴趣和目标是什么询问他们的兴趣和目标是什么检视他们过去的经验，找出做的特别好或特别喜欢的工作检视他们过去的经验，找出做的特别好或特别喜欢的工作查看他们的发展计划查看他们的发展计划可以自问一些问题可以自问一些问题有谁的有点可以进一步发挥有谁的有点可以进一步发挥有谁在一项重要标准未达期望有谁在一项重要标准未达期望有谁的能力水平还不清楚有谁的能力水平还不清楚有谁的潜力还未发挥有谁的潜力还未发挥你如何采取行动你如何采取行动32释放员工潜力的建议释放员工潜力的建议了解团队成员感到自豪的
15、成就，创造条件让他们再获成功了解团队成员感到自豪的成就，创造条件让他们再获成功为公司而贡献才华，而不是留一手为公司而贡献才华，而不是留一手分享对团队成员有帮助的新闻、文章或通告分享对团队成员有帮助的新闻、文章或通告对团队成员的决定表现出信心对团队成员的决定表现出信心营造良好环境，愉悦身心，鼓舞士气，促进目标达成营造良好环境，愉悦身心，鼓舞士气，促进目标达成同士气低落的团队成员谈心，让他感到你的关心同士气低落的团队成员谈心，让他感到你的关心支持团队成员开展新工作或新项目支持团队成员开展新工作或新项目33对事不对人对事不对人对开展新工作或项目前或有困哪是提前辅导，让对方成功对开展新工作或项目前或有
16、困哪是提前辅导，让对方成功不要因团队成员失败而惩罚，鼓励他们视失败为成功之母不要因团队成员失败而惩罚，鼓励他们视失败为成功之母发现并强化团队成员的优点发现并强化团队成员的优点为团队的学习成长而感到高兴为团队的学习成长而感到高兴对员工的工作成就进行表扬和奖励对员工的工作成就进行表扬和奖励与团队成员讨论他们的目标，形成统一一致的目标与团队成员讨论他们的目标，形成统一一致的目标释放员工潜力的建议释放员工潜力的建议34课程结构课程结构p单元单元1 1 过去与现在过去与现在转变转变p单元单元2 2 注重真实可信注重真实可信p单元单元3 3 释放员工潜力释放员工潜力p单元单元4 4 勇于接受反馈勇于接受反
17、馈p单元单元5 5 结合领导力加速器结合领导力加速器p单元单元6 6 领导的七大要务领导的七大要务p单元单元7 7 总结与讨论总结与讨论353535勇于接勇于接受反馈受反馈汇报组：发表简报汇报组：发表简报其它组：如何展现其它组：如何展现勇于接受反馈勇于接受反馈为什么勇于接受反馈那么重要？为什么勇于接受反馈那么重要？如何知道某人不大能够勇于接受反馈？如何知道某人不大能够勇于接受反馈？从从“希望自己每次都做到的事希望自己每次都做到的事”里找出，哪里找出，哪些可以协助你建立勇于接受反馈的形象。些可以协助你建立勇于接受反馈的形象。勇于接受反馈勇于接受反馈 36你可以从谁那里获得反馈？你可以从谁那里获得
18、反馈？你的经理你的经理同事同事下属下属客户（内部和外部）客户（内部和外部）勇于接受反馈勇于接受反馈37短片：反馈的挑战短片：反馈的挑战47472 2VSVS请回答问题请回答问题1 1、2 2P13P13请回答问题请回答问题3-53-5P13P131 12 23535写下一两个你需要寻求反馈的领域勇于接受反馈勇于接受反馈38勇于接受反馈勇于接受反馈积极征求反馈积极征求反馈欢迎和接受发展（改进）型反馈欢迎和接受发展（改进）型反馈保持谦逊的态度保持谦逊的态度严于律己严于律己39如何展现勇于接受反馈如何展现勇于接受反馈不要过去防卫不要过去防卫主动征求反馈主动征求反馈收到反馈时，立即采取行动落实收到反馈
19、时，立即采取行动落实收到改进型反馈，记住误斩来使收到改进型反馈，记住误斩来使提出问题，澄清模糊反馈提出问题，澄清模糊反馈感谢反馈者深入观察感谢反馈者深入观察40勇于接受反馈的建议勇于接受反馈的建议对自己的待人态度向信任的同时征求反馈，如果有批评性态对自己的待人态度向信任的同时征求反馈，如果有批评性态度，则改进自己的行为。度，则改进自己的行为。征求团队成员的建议征求团队成员的建议鼓励团队成员坦诚发表意见，特别是有所保留时。鼓励团队成员坦诚发表意见，特别是有所保留时。运用积极倾听的技巧运用积极倾听的技巧确保团队成员容易找到你进行沟通确保团队成员容易找到你进行沟通善于听取坦率员工的意见，更要听取内向
20、员工的意见善于听取坦率员工的意见，更要听取内向员工的意见41勇于接受反馈的建议勇于接受反馈的建议感谢团队成员发表意见，即时你不赞同感谢团队成员发表意见，即时你不赞同听到坏消息或改进型反馈，请勿迁怒听到坏消息或改进型反馈，请勿迁怒出现问题，不责备他人，应考虑自己是否有问题出现问题，不责备他人，应考虑自己是否有问题每天从一个团队成员哪里学点东西每天从一个团队成员哪里学点东西经常问自己我怎样才能做的更好？经常问自己我怎样才能做的更好？以开放的心态迎接不熟悉的情形和新出现的机会以开放的心态迎接不熟悉的情形和新出现的机会42课程结构课程结构p单元单元1 1 过去与现在过去与现在转变转变p单元单元2 2
21、注重真实可信注重真实可信p单元单元3 3 释放员工潜力释放员工潜力p单元单元4 4 勇于接受反馈勇于接受反馈p单元单元5 5 结合领导力加速器结合领导力加速器p单元单元6 6 领导的七大要务领导的七大要务p单元单元7 7 总结与讨论总结与讨论434343短片：金姆是怎样运用领导力三要素的？短片：金姆是怎样运用领导力三要素的？注重真注重真实可信实可信释放员释放员工潜力工潜力勇于接勇于接受反馈受反馈P14P14三个加速器相互关联三个加速器相互关联44三个加速器相互关联三个加速器相互关联注重真实可信，员工和领导者之间建立信任注重真实可信，员工和领导者之间建立信任员工信任领导者，就愿意给与反馈员工信任
22、领导者，就愿意给与反馈当领导者就反馈进行改善时，员工看到了领导的意愿，当领导者就反馈进行改善时，员工看到了领导的意愿，他们就会发挥潜力他们就会发挥潜力真实可信时员工信任领导者，他们也会发挥潜力真实可信时员工信任领导者，他们也会发挥潜力建立信任是强化员工关系的关键建立信任是强化员工关系的关键454545使用领导力加速器对于你的团队而言：使用领导力加速器对于你的团队而言：团队知道你真实可信，对你会更加信任团队知道你真实可信，对你会更加信任因为你释放他们的潜力，他们会做出更大的努因为你释放他们的潜力，他们会做出更大的努力力 因为你能勇于接受反馈，他们会愿意接受与分因为你能勇于接受反馈，他们会愿意接受
23、与分享建议享建议464646小组内讨论小组内讨论列举与昔日同事可能出现的问题列举与昔日同事可能出现的问题怎样利用领导力加速器解决遇到的问题怎样利用领导力加速器解决遇到的问题真实真实可信可信释放员释放员工潜力工潜力勇于接勇于接受反馈受反馈问题问题1 1：XXXXXXXXXX问题问题2 2：XXXXXXXXXX问题问题3 3：XXXXXXXXXX问题问题4 4：XXXXXXXXXX如何处理与昔日同事的关系如何处理与昔日同事的关系474747举例：举例：如何处理与昔日同事的关系如何处理与昔日同事的关系问题问题提升要素提升要素昔日同事对你的提升不满昔日同事对你的提升不满真实可信：私下与对方直接讨论真实
24、可信：私下与对方直接讨论对于某个领域所需要的技能对于某个领域所需要的技能没把握没把握释放员工潜力：请对方在他擅长的领域提供释放员工潜力：请对方在他擅长的领域提供协助协助与朋友一起用餐，有人会觉与朋友一起用餐，有人会觉得偏袒得偏袒勇于接受反馈：勇于接受反馈：请团队成员告诉你，你会不会给人偏袒的请团队成员告诉你，你会不会给人偏袒的印象印象向其他经历过相同问题的领导者寻求建议向其他经历过相同问题的领导者寻求建议昔日同事期望得到特别待遇昔日同事期望得到特别待遇 真实可信：说明你重视友谊，但现在必须顾真实可信：说明你重视友谊，但现在必须顾及他人会怎么看待你们的友谊及他人会怎么看待你们的友谊48同事变下属
25、，如何处理关系同事变下属，如何处理关系必须承认你与前同事的关系已经改变必须承认你与前同事的关系已经改变并不是每个人都为你的升迁而感到高兴，就必须接受这个现实并不是每个人都为你的升迁而感到高兴，就必须接受这个现实立刻公开应对这一改变，告诉团队成员希望得到他们的尊重立刻公开应对这一改变，告诉团队成员希望得到他们的尊重同每个团队成员个别沟通，了解他们的顾虑同每个团队成员个别沟通，了解他们的顾虑了解每个团队成员的兴趣和动机了解每个团队成员的兴趣和动机展示你的技巧、知识和能力，表明你完全有理由得到晋升展示你的技巧、知识和能力，表明你完全有理由得到晋升你不可能和每个人成为好朋友，所以要赢得大家的尊重，而不
26、是取悦每你不可能和每个人成为好朋友，所以要赢得大家的尊重，而不是取悦每个人个人保持自己的本色，不要过度改变自己的行为保持自己的本色，不要过度改变自己的行为尽自己的全力推动团队走向成功尽自己的全力推动团队走向成功49同事变下属，如何处理关系同事变下属，如何处理关系愿意听取别人的意见愿意听取别人的意见对团队成员一视同仁对团队成员一视同仁与前同事私下坦率沟通，消除紧张气氛与前同事私下坦率沟通，消除紧张气氛让不支持你的员工参与到决策中，努力赢得他们的支持让不支持你的员工参与到决策中，努力赢得他们的支持不要同朋友分享保密信息不要同朋友分享保密信息理解你的同事，给他们一点时间适应你的新角色理解你的同事，给
27、他们一点时间适应你的新角色505050因为新职务而必须做出改变的，不只是你；因为新职务而必须做出改变的，不只是你；你的团队也必须调整，接受一位新任领导；你的团队也必须调整，接受一位新任领导；515151塑造你的领导力塑造你的领导力从来不会做的事从来不会做的事1.1.2.2.3.3.每次都希望做到的事每次都希望做到的事1.1.2.2.3.3.营造一个鼓励反馈的环境，让员工觉得他们的见解营造一个鼓励反馈的环境，让员工觉得他们的见解与观察与团队的成果有贡献；与观察与团队的成果有贡献；愿意倾听，让人感到自己受到重视；愿意倾听，让人感到自己受到重视；信任并授权他人做决定，给予他人尊重；信任并授权他人做决
28、定，给予他人尊重；以真实可信赢得团队成员的信任与信心。以真实可信赢得团队成员的信任与信心。52课程结构课程结构p单元单元1 1 过去与现在过去与现在转变转变p单元单元2 2 注重真实可信注重真实可信p单元单元3 3 释放员工潜力释放员工潜力p单元单元4 4 勇于接受反馈勇于接受反馈p单元单元5 5 结合领导力加速器结合领导力加速器p单元单元6 6 领导的七大要务领导的七大要务p单元单元7 7 总结与讨论总结与讨论53领导者七大要务领导者七大要务针对有效领导的能力的不断研究，发现领导者的角色已变得越来越重要及复杂。为了更好地理解和定义领导的关键角色，我成功的领导者必须有效掌握的七项最重要的基本能
29、力，亦可称之为：“领导者七大要务”辅导与发展辅导与发展提升业绩提升业绩激发忠诚与信任激发忠诚与信任管理工作管理工作团队内外合作团队内外合作发挥个人影响力发挥个人影响力选拨人才选拨人才54辅导与发展辅导与发展领导要达成目标，必须依靠团队成员。领导是否有效的辅导与发展员工领导要达成目标，必须依靠团队成员。领导是否有效的辅导与发展员工取得团队成果尤为重要。取得团队成果尤为重要。通过澄清背景、解释问题和以身作则来辅导员工通过澄清背景、解释问题和以身作则来辅导员工通过关注进展、提供反馈和强化正面行为在支持员工发展通过关注进展、提供反馈和强化正面行为在支持员工发展与员工共同制定发展目标和发展计划与员工共同
30、制定发展目标和发展计划通过个人支持或提供发展机会，来创造一个学习型环境通过个人支持或提供发展机会，来创造一个学习型环境在沟通时，说明谈话的目的和重要性在沟通时，说明谈话的目的和重要性征求对方意见并作适应性回应，确保理解一致征求对方意见并作适应性回应，确保理解一致55辅导与发展的建议辅导与发展的建议使用生动比喻来帮助团队成员理解你所说的话使用生动比喻来帮助团队成员理解你所说的话因事而异，因才教学，使用多种方法知道员工因事而异，因才教学，使用多种方法知道员工让一位专家观察你的行为，并就优点和改进之处提供反馈让一位专家观察你的行为，并就优点和改进之处提供反馈向其他领导请教辅导技巧向其他领导请教辅导技
31、巧观察一个有效的辅导者，学习其行为并请教观察一个有效的辅导者，学习其行为并请教注意观察、了解团队成员是否需要帮助注意观察、了解团队成员是否需要帮助及时提供具体的及时性正面反馈和改进型反馈及时提供具体的及时性正面反馈和改进型反馈定期与员工讨论发展，体现你的重视定期与员工讨论发展，体现你的重视56辅导与发展的建议辅导与发展的建议帮助团队成员发挥长处帮助团队成员发挥长处当团队成员执行复杂任务遇到困难时，表现出你的同理心当团队成员执行复杂任务遇到困难时，表现出你的同理心同员工讨论你所观察的工作表现并记录同员工讨论你所观察的工作表现并记录观察行为，不要猜测动机和想法观察行为，不要猜测动机和想法建议员工参
32、加特定活动项目以获得提升时应说明原因建议员工参加特定活动项目以获得提升时应说明原因所设定的绩效目标应符合所设定的绩效目标应符合smartsmart原则原则所设定的发展目标应具体、可衡量、现实和有挑战所设定的发展目标应具体、可衡量、现实和有挑战为每个团队成员制定发展档案并讨论结果为每个团队成员制定发展档案并讨论结果57辅导与发展的建议辅导与发展的建议开会时，为每位员工提供会议纪要开会时，为每位员工提供会议纪要恰当的表扬团队成员所取得的成绩恰当的表扬团队成员所取得的成绩提供机会，让团队成员观察他人并提供新技巧提供机会，让团队成员观察他人并提供新技巧向其他领导征询员工发展建议向其他领导征询员工发展建
33、议询问开放式问题，让团队成员全面思考询问开放式问题，让团队成员全面思考熟悉公司的发展规划，培训及发展机会熟悉公司的发展规划，培训及发展机会讨论过程中，及时观察员工反应，适时调整讨论过程中，及时观察员工反应，适时调整向团队成员提供反馈，了解你的辅导是否有效向团队成员提供反馈，了解你的辅导是否有效58提升绩效提升绩效领导者自己有绩效目标，且为团队的绩效目标负责，设定绩领导者自己有绩效目标，且为团队的绩效目标负责，设定绩效要求，确保团队成员各负其责效要求，确保团队成员各负其责设定清楚的绩效要求设定清楚的绩效要求跟踪和评估绩效跟踪和评估绩效设定优秀绩效所达到的标准设定优秀绩效所达到的标准确保优质完成工
34、作确保优质完成工作负责制定工作标准负责制定工作标准鼓励他人承担责任鼓励他人承担责任59提升绩效的建议提升绩效的建议熟悉公司绩效管理流程熟悉公司绩效管理流程征求团队成员的意见和建议，而不是你布置目标征求团队成员的意见和建议，而不是你布置目标绩效目标应具体、可衡量、可观察、有时限绩效目标应具体、可衡量、可观察、有时限把团队成员的目标纳入公司、部门、团队的目标中，确保紧密联系把团队成员的目标纳入公司、部门、团队的目标中，确保紧密联系了解客户、内部伙伴及供应商的期望了解客户、内部伙伴及供应商的期望在团队会议上，制定部门目标及特定的工作职责范围在团队会议上，制定部门目标及特定的工作职责范围思考你的团队如
35、何配合部门、公司实现目标，并把你的想法告诉他们思考你的团队如何配合部门、公司实现目标，并把你的想法告诉他们建立个人档案，记录团队成员绩效目标行为及达成技巧建立个人档案，记录团队成员绩效目标行为及达成技巧客观评估团队成员的绩效达成客观评估团队成员的绩效达成寻找机会表扬或表彰员工所取得的成绩寻找机会表扬或表彰员工所取得的成绩60提升绩效的建议提升绩效的建议提供全面的正面反馈和改进型反馈提供全面的正面反馈和改进型反馈完成评估后，询问员工在讨论过程中，你在哪些方面需要改进完成评估后，询问员工在讨论过程中，你在哪些方面需要改进向善于绩效管理的领导请教向善于绩效管理的领导请教实施系统方法，跟踪员工学习及应
36、用知识技能实施系统方法，跟踪员工学习及应用知识技能鼓励团队成员在工作中勇担风险，挑战自我鼓励团队成员在工作中勇担风险，挑战自我在团队中集思广益，讨论如何制定和衡量绩效成果在团队中集思广益，讨论如何制定和衡量绩效成果针对反复出现的质量和绩效问题，分析导致这些问题的流程和程序，系针对反复出现的质量和绩效问题，分析导致这些问题的流程和程序，系统的提出恰当的解决问题的方法统的提出恰当的解决问题的方法分析未达成绩效要求的项目，防止未来出现类似问题分析未达成绩效要求的项目，防止未来出现类似问题一旦发现现有问题影响团队成员实现目标或履行职责，应立即着手解决。一旦发现现有问题影响团队成员实现目标或履行职责，应
37、立即着手解决。61提升绩效的建议提升绩效的建议澄清你的经理对你的要求澄清你的经理对你的要求承认并纠正你自己所犯错误承认并纠正你自己所犯错误视错误为学习的机会视错误为学习的机会思考如何提高员工对公司的自豪感思考如何提高员工对公司的自豪感如果发现员工对职责不清楚，应开会明确各自职责如果发现员工对职责不清楚，应开会明确各自职责提升员工绩效也就提升员工敬业度，当员工感到努力得到回报，他们会提升员工绩效也就提升员工敬业度，当员工感到努力得到回报，他们会更加敬业更加敬业注：提升绩效和员工敬业度是重要的领导力素质注：提升绩效和员工敬业度是重要的领导力素质62激发忠诚与信任激发忠诚与信任设法留住有才干的员工是
38、领导者的职责，而员工的满意度是留住员工的设法留住有才干的员工是领导者的职责，而员工的满意度是留住员工的关键。优秀的领导会创造良好的工作环境，尽可能让员工发挥才智，以关键。优秀的领导会创造良好的工作环境，尽可能让员工发挥才智，以达成绩效目标达成绩效目标一个成功的领导应当：一个成功的领导应当：注重诚信，开诚布公注重诚信，开诚布公善于接纳建议，支持他人善于接纳建议，支持他人鼓励打破常规，肯定员工在变革中的适应力鼓励打破常规，肯定员工在变革中的适应力使用行之有效的方法，解决复杂性和矛盾性的问题使用行之有效的方法，解决复杂性和矛盾性的问题鼓舞干劲，树立大家对达成目标的信心鼓舞干劲，树立大家对达成目标的信
39、心支持公司，积极肯干支持公司，积极肯干强调愿景和价值观的重要性，并表彰员工这样做强调愿景和价值观的重要性，并表彰员工这样做积极提倡并充分利用员工队伍的多样性积极提倡并充分利用员工队伍的多样性63激发忠诚与信任的建议激发忠诚与信任的建议与员工交流你的经验和专长与员工交流你的经验和专长讲真话，而不为取悦别人讲真话，而不为取悦别人注意自己的肢体语言，不要传递矛盾信息注意自己的肢体语言，不要传递矛盾信息勇于承认自己的错误勇于承认自己的错误了解团队成员，了解其想法，体察其担忧了解团队成员，了解其想法，体察其担忧组织一次生涯规划会议组织一次生涯规划会议给团队成员以客观回应，即使你不赞同，也应支持给团队成员
40、以客观回应，即使你不赞同，也应支持在集思广益结束前，不要对任何人的建议给予批判在集思广益结束前，不要对任何人的建议给予批判就如何实施一次变革征求团队成员的意见就如何实施一次变革征求团队成员的意见不要瞒着坏消息，可借此考验团队成员的适应力不要瞒着坏消息，可借此考验团队成员的适应力以身作则，积极对待变革以身作则，积极对待变革接纳新想法，接纳新思维接纳新想法，接纳新思维64激发忠诚与信任的建议激发忠诚与信任的建议公开表扬团队成员的新想法公开表扬团队成员的新想法支持团队成员的决定，让他们知道你是强大后盾支持团队成员的决定，让他们知道你是强大后盾当员工犯错误的时候，对事不对人，并讨论如何避免类似问题发生
41、当员工犯错误的时候，对事不对人，并讨论如何避免类似问题发生简明扼要说明变革的目标、流程和意义简明扼要说明变革的目标、流程和意义思考如何帮助团队成员适应变革思考如何帮助团队成员适应变革记录团队成员的担心，并逐一解决记录团队成员的担心，并逐一解决当有员工来寻求你的帮助时，应全神贯注，否则另约时间当有员工来寻求你的帮助时，应全神贯注，否则另约时间与团队成员讨论如何克服绩效障碍，并提供支持与团队成员讨论如何克服绩效障碍，并提供支持65激发忠诚与信任的建议激发忠诚与信任的建议使用过去的成功故事激励团队，并庆祝团队成功使用过去的成功故事激励团队，并庆祝团队成功强调准时开会，尽快回电强调准时开会，尽快回电在
42、醒目位置张贴愿景、目标和价值观在醒目位置张贴愿景、目标和价值观帮助团队成员认识其职责对实现公司愿景和价值观的贡献帮助团队成员认识其职责对实现公司愿景和价值观的贡献当团队成员的行为体现了公司的愿景和价值观时予以表扬当团队成员的行为体现了公司的愿景和价值观时予以表扬注：发展自己的技能，建立一个良好的工作环境，鼓励团队成员奋发工注：发展自己的技能，建立一个良好的工作环境，鼓励团队成员奋发工作，勇担职责作，勇担职责66管理工作管理工作为达成小组的目标，领导者应有效分配资源，时间和预算为达成小组的目标，领导者应有效分配资源，时间和预算一个成功的领导应该：一个成功的领导应该：发现问题和机会发现问题和机会搜
43、集信息，寻找多种解决问题的方法搜集信息，寻找多种解决问题的方法制定并执行恰当的行动，促进他人参与制定并执行恰当的行动，促进他人参与设定标准，分担职责设定标准，分担职责提供支持，鼓励承担提供支持，鼓励承担明确工作期限，评价工作结果明确工作期限，评价工作结果有效分配工作任务和资源有效分配工作任务和资源专注，有条不紊专注，有条不紊67管理工作的建议管理工作的建议设定工作优先顺序，分清轻重缓急设定工作优先顺序，分清轻重缓急收集信息不要太拘泥于细节收集信息不要太拘泥于细节制定决策前，先明确决策标准制定决策前，先明确决策标准做出最终决策前，同决策人员讨论你的备选方案和决策标准做出最终决策前，同决策人员讨论
44、你的备选方案和决策标准分析项目计划中的潜在风险，制定应急计划分析项目计划中的潜在风险，制定应急计划同团队成员一起讨论必须迅速决定的事项同团队成员一起讨论必须迅速决定的事项下放适当的任务职责，为团队成员的学习锻炼提供机会下放适当的任务职责，为团队成员的学习锻炼提供机会为项目设定时间节点，经常回顾确保按时完成为项目设定时间节点，经常回顾确保按时完成68管理工作的建议管理工作的建议项目开始前召开启动会议，明确角色和职责项目开始前召开启动会议，明确角色和职责授权时应说明任务目标、条件、时间节点及任务的重要性授权时应说明任务目标、条件、时间节点及任务的重要性要求团队成员指出项目中的问题和障碍，并提供解决
45、方法要求团队成员指出项目中的问题和障碍，并提供解决方法授权后采用系统化的跟踪方法授权后采用系统化的跟踪方法要求员工提供定期报告，说明项目进度要求员工提供定期报告，说明项目进度在团队需要帮助时全力以赴在团队需要帮助时全力以赴69管理工作的建议管理工作的建议表彰那些完成任务和做出重要贡献的团队成员表彰那些完成任务和做出重要贡献的团队成员让团队成员参与制定项目时间表让团队成员参与制定项目时间表针对每个新情况立即采取行动，不要拖延针对每个新情况立即采取行动，不要拖延安排时间集中打电话或回电安排时间集中打电话或回电开会或讨论问题设定时限开会或讨论问题设定时限对提出的行动建议，分析其风险、人力、意义、影响
46、、结果和成本对提出的行动建议，分析其风险、人力、意义、影响、结果和成本有效管理时间，跟踪工作进度有效管理时间，跟踪工作进度每天早晨跟踪自己的任务清单每天早晨跟踪自己的任务清单70管理工作的建议管理工作的建议下班前这个理办公区域，让明天有个好的开始下班前这个理办公区域，让明天有个好的开始坚持阅读专业杂志，新闻报道或商报，了解最新信息坚持阅读专业杂志，新闻报道或商报，了解最新信息征求反馈，了解你的计划组织、决策、跟踪、授权、风控等做的如何征求反馈，了解你的计划组织、决策、跟踪、授权、风控等做的如何注：以身示范有效的工作习惯，并通过授权和培训促使员工积极投入工注：以身示范有效的工作习惯，并通过授权和
47、培训促使员工积极投入工作，这比直接告诉员工如何有效工作有效的多作，这比直接告诉员工如何有效工作有效的多71团队内外合作团队内外合作为提高工作效率，领导者首要任务就是建立一只高效的团队并维持跨部为提高工作效率，领导者首要任务就是建立一只高效的团队并维持跨部门的协作伙伴关系。门的协作伙伴关系。一个成功的领导应当：一个成功的领导应当：发现和探索建立伙伴关系的需求和机会发现和探索建立伙伴关系的需求和机会制定行动计划制定行动计划监督合作进展监督合作进展通过开启讨论，澄清问题，发展方案，有效的组织会议通过开启讨论，澄清问题，发展方案，有效的组织会议讨论结束时引导大家就讨论结果达成共识讨论结束时引导大家就讨
48、论结果达成共识72团队内外合作建议团队内外合作建议主动了解新来同事，与其建立工作关系主动了解新来同事，与其建立工作关系善于接纳团队成员的建议和新想法善于接纳团队成员的建议和新想法与你的团队和业务伙伴一起制定目标与你的团队和业务伙伴一起制定目标将公司、部门或团队目标纳入到员工工作期望中将公司、部门或团队目标纳入到员工工作期望中澄清或更新每个团队成员每个期望并发给大家澄清或更新每个团队成员每个期望并发给大家寻找计划基于团队价值观来制定团队目标寻找计划基于团队价值观来制定团队目标参与跨部门的合作项目，提高你建立伙伴关系的技巧参与跨部门的合作项目，提高你建立伙伴关系的技巧同业务伙伴共事时，求同存异，考
49、虑如何相互配合同业务伙伴共事时，求同存异，考虑如何相互配合建立合作伙伴关系时，建立你在时间成本资源方面的责任范围建立合作伙伴关系时，建立你在时间成本资源方面的责任范围公开坦诚和业务伙伴分享信息公开坦诚和业务伙伴分享信息73团队内外合作建议团队内外合作建议定期监督合作伙伴的进展定期监督合作伙伴的进展需要时，提供支持和资源，帮助合作伙伴获得成功需要时，提供支持和资源，帮助合作伙伴获得成功直接恰当的处理冲突和问题，保留意见或疑虑直接恰当的处理冲突和问题，保留意见或疑虑找到合作伙伴关系发展的障碍，然后一起克服找到合作伙伴关系发展的障碍，然后一起克服用手写卡片感谢你的业务合作伙伴用手写卡片感谢你的业务合
50、作伙伴熟悉业务合作伙伴的公司或部门熟悉业务合作伙伴的公司或部门邀请业务合作伙伴提出改进建议邀请业务合作伙伴提出改进建议就会议程序和目标达成一致，确保会议顺利进行就会议程序和目标达成一致，确保会议顺利进行当会议偏离会议主题时，及时提出流程建议当会议偏离会议主题时，及时提出流程建议鼓励团队成员和业务伙伴提出意见，认可其意见时表示感谢鼓励团队成员和业务伙伴提出意见，认可其意见时表示感谢澄清别人的疑虑，直至她清楚了解澄清别人的疑虑，直至她清楚了解74团队内外合作建议团队内外合作建议准备好会议上可能提出的反对意见、保留意见或其他反应准备好会议上可能提出的反对意见、保留意见或其他反应将组织的会议进行录像，