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1、内部公开内部公开岗位管理体系培位管理体系培训人力资源部人力资源部2018年年10月月1内部公开内部公开强化化岗位管理，奠定人力位管理，奠定人力资源管理基源管理基础2培培训主要内容主要内容q人力人力资源管理的源管理的发展展趋势q岗位管理的作用与意位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含位管理体系的内含明确明确组织架构架构岗位位设置置岗位分析与位分析与岗位位说明明书岗位分位分类与与评估估q岗位位管理体系与其他人力管理体系与其他人力资源管理体系的源管理体系的链接接与人与人员编制的制的链接接与薪酬管理的与薪酬管理的链接接与与绩效管理的效管理的链接接与人才管理的与人才管理的链接接3趋势一：金融危机留下了一
2、些影响一：金融危机留下了一些影响对员工来工来说，比已往更加重，比已往更加重视从事工作的从事工作的稳定性和公司提供的福利，定性和公司提供的福利，而企而企业却可能低估了它却可能低估了它们的重要性的重要性2009年年2010年年较佳的薪酬水平较佳的薪酬水平较佳的职业发展机会更强的职业安全感/较佳的职业发展机会较佳的福利较佳的福利数据来源：韬睿惠悦2009年员工敬业度调查及2010年GlobalWorkforceStudy排名前三的可能跳槽原因排名前三的可能跳槽原因2010年年较佳的薪酬水平较佳的职业发展机会更好的工作生活平衡雇主认雇主认为为员工认员工认为为4趋势二：关于二：关于绩效加薪，效加薪，绩效
3、表效表现远远超出要求的超出要求的员工，企工，企业给予予的的绩效加薪至少是效加薪至少是绩效表效表现达到要求达到要求员工的工的2倍倍u仍有差异化空间别再奖励那些绩效表现不达标的员工地区地区员员工工绩绩效效评评估估结结果果差异率差异率未达到要求未达到要求部分达到要求部分达到要求达到要求达到要求超出要求超出要求远远远远超出要求超出要求中国中国/印度印度0.6%3.4%8.5%12.1%17.1%202%其它其它亚亚洲国家洲国家0.4%1.6%3.9%5.7%7.8%202%爱爱尔尔兰兰/西班牙西班牙0.2%0.5%1.2%2.3%3.9%317%其它欧洲国家其它欧洲国家0.0%0.7%2.5%4.1%
4、6.5%261%巴西巴西0.6%1.2%3.8%7.0%10.0%264%加拿大加拿大0.2%1.0%2.6%3.7%5.2%197%美国美国0.1%0.8%2.3%3.3%4.6%199%绩绩效效优优异公司异公司0.3%1.5%3.7%5.6%8.1%217%绩绩效一般公司效一般公司0.2%1.2%3.4%5.1%7.3%216%绩绩效效较较差公司差公司0.3%1.4%3.0%4.6%6.7%219%数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研5趋势三三：短期激励也：短期激励也给予差异化予差异化奖励励u对于绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的短期激励至少是绩效表现达到要求员工的1.5
5、倍u绩效较差的公司并未将稀缺的资源对绩效优异者给予更大的倾斜地区地区员员工工绩绩效效评评估估结结果果差异差异率率未达到要求未达到要求部分达到要求部分达到要求达到要求达到要求超出要求超出要求远远远远超出要求超出要求中国中国/印度印度16%52%97%123%151%155%其他其他亚亚洲国家洲国家18%52%97%126%155%161%爱爱尔尔兰兰/西班牙西班牙10%47%82%101%125%154%其他欧洲国家其他欧洲国家13%54%96%120%146%153%巴西巴西19%56%99%120%141%143%加拿大加拿大13%58%99%118%141%143%美国美国15%54%97
6、%115%134%139%绩绩效效优优异公司异公司20%57%102%122%142%140%绩绩效一般公司效一般公司15%55%85%118%144%169%绩绩效效较较差公司差公司9%43%84%112%137%163%数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研6是否是否给予高薪就能保留住人才？予高薪就能保留住人才？职能薪酬/行政服务薪酬*100%2010年离职率离职率离职率薪酬水平比值薪酬水平比值数据来源：韬睿惠悦2010房地产行业整体奖酬调研7趋势四四：为了打造可持了打造可持续的的竞争力，企争力，企业需要建立正式需要建立正式的的员工价工价值主主张企业建立正式的员工价值主张以提高
7、企业战略的有效连结企业建立正式的员工价值主张以提高企业战略的有效连结全体全体亚亚洲洲欧洲欧洲巴西巴西加拿大加拿大美国美国提高人力提高人力资资源流程、源流程、计计划和管理划和管理与与商商业业目目标标、品牌的契合度、品牌的契合度81%78%82%90%84%79%建立吸引人才的雇主品牌建立吸引人才的雇主品牌73%73%75%60%81%76%设设定并管理定并管理员员工的期望工的期望65%63%72%48%65%73%辅辅助助/促促进变进变革管理革管理59%59%67%58%38%63%促促进进同同优优秀秀员员工的交流工的交流50%48%47%44%59%55%数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管
8、理与奖酬调研8有正式有正式员工价工价值主主张的企的企业认为自身的企自身的企业形象和市形象和市场地位相一致地位相一致员员工价工价值值主主张张非正式非正式正式正式企企业业在在分享分享现现有有员员工价工价值值主主张张方面做得不方面做得不错错19%74%企企业业的的员员工价工价值值主主张张和和现现在的市在的市场场地位正好相符地位正好相符37%81%企企业业因因为为最近的最近的经济经济形形势变势变化大幅改化大幅改变变了了员员工价工价值值主主张张20%28%企企业业在未来三年内会大幅改在未来三年内会大幅改变变其其员员工价工价值值主主张张38%23%企企业业会因会因为为以下原因来以下原因来设设定不同的定不同
9、的员员工价工价值值主主张张：-不同分支机构不同分支机构34%14%-不同事不同事业单业单位位35%19%-不同不同岗岗位位层级层级46%29%-绩绩效效优优异异员员工工46%28%-高潜力高潜力员员工工43%27%数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研9趋势五五：跨国跨国经营的企的企业加加强了了其其奖酬和人才管理酬和人才管理计划划的的全球全球一致性一致性u人力资源方案设计和管理全球一致化的驱动因素：战略联结业务管控成本管理效率质量人才流动复杂度10跨国跨国经营的企的企业倾向薪酬与向薪酬与绩效管理制度开始全球一致性的工作效管理制度开始全球一致性的工作u跨国企业更重视地区差异性与全球一
10、致性u一致性的重点体针对不同的组织层级而有所不同最高管理层的制度是一致性的重点基础制度如职级体系与能力模型相对于其它制度是非最高管理层员工的制度一致性重点全球全球统统一制定方案一制定方案最高管理最高管理层层其他其他员员工工长长期激励期激励84%50%绩绩效管理效管理76%70%继继任管理任管理75%38%短期激励短期激励72%61%领导领导力力发发展展69%42%能力模型和能力能力模型和能力结结构构66%59%岗岗位分位分级级或或岗岗位位评评估估66%58%基基础础工工资资61%56%人力人力规规划划58%47%职业职业道路道路规规划划57%42%数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬
11、调研11跨国跨国经营的企的企业采用采用全球全球统一的一的职级体系是人才管理的基体系是人才管理的基础岗位等位等级体系是人力体系是人力资源各源各项管理机制的基管理机制的基础和落脚点和落脚点有全球有全球统统一的一的职级职级体系体系没有全球没有全球统统一的一的职级职级体系体系最高管理最高管理层层其他其他员员工工最高管理最高管理层层其他其他员员工工长长期激励期激励93%58%73%43%绩绩效管理效管理93%93%60%52%继继任管理任管理88%53%71%28%短期激励短期激励88%79%61%51%能力模型和能力能力模型和能力结结构构88%88%48%38%领导领导力力发发展展86%60%58%2
12、4%基基础础工工资资84%83%46%43%岗岗位位设计设计78%80%25%19%人力人力规规划划78%78%39%26%员员工学工学习习和和发发展展75%77%38%33%职业职业道路道路规规划划75%68%32%26%招聘招聘/选选拔拔74%78%36%33%认认可可计计划划59%74%24%32%销销售激励售激励49%71%24%35%数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研12趋势六：六：绩效管理仍是人才管理的重要方法，未来将更效管理仍是人才管理的重要方法，未来将更关注关注员工能力素工能力素质与与职业发展展排序排序过去过去3年重要性逐渐增加年重要性逐渐增加未来未来3年里预计
13、重要性将增加年里预计重要性将增加1绩效管理(66%)绩效管理(90%)2指引教导(64%)指引教导(89%)3员工学习与发展(57%)职业生涯通道与规划(88%)4管理层绩效(53%)管理层绩效(85%)5新员工入职或轮岗(48%)能力素质模型(84%)90%的企业仍将绩效管理作为与员工沟通工作目标和业绩结果的重要管理方法。13培培训主要内容主要内容q人力人力资源管理的源管理的发展展趋势q岗位管理的作用与意位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含位管理体系的内含明确明确组织架构架构岗位位设置置岗位分析与位分析与岗位位说明明书岗位分位分类与与评估估q岗位位管理体系与其他人力管理体系与其他人力资源管
14、理体系的源管理体系的链接接与人与人员编制的制的链接接与薪酬管理的与薪酬管理的链接接与与绩效管理的效管理的链接接与人才管理的与人才管理的链接接14企业愿景企业愿景运营战略运营战略组织及人力资源策略组织及人力资源策略岗位管理体系岗位管理体系职业生涯与职业生涯与继任人计划继任人计划学习与发展学习与发展奖酬与激励奖酬与激励招聘与选拔招聘与选拔绩效管理绩效管理组织与岗位组织与岗位设计设计岗位管理是人力位管理是人力资源各源各项制度的核心基制度的核心基础15职等职等=职责职责职职等等=职职称称=人人不同层级的岗位在工作内容方面重不同层级的岗位在工作内容方面重复较多复较多由主管分派职务，员工根据其指示由主管分
15、派职务，员工根据其指示进行工作进行工作以职等和年资作为薪酬调整及晋升以职等和年资作为薪酬调整及晋升的依据的依据职等职等=职责职责职职等等=职责重点职责重点+核心能力核心能力各岗位目的与职责定义明确，不同各岗位目的与职责定义明确，不同层级的岗位有清楚的分工层级的岗位有清楚的分工主管的岗位必须对组织具有附加价主管的岗位必须对组织具有附加价值，员工则在其岗位上发挥所长值，员工则在其岗位上发挥所长未来未来过去过去新的新的岗位管理呈位管理呈现各各岗位在位在组织中的相中的相对定位，反映其定位，反映其的的职责重点、能力需求与价重点、能力需求与价值贡献献16不同不同发展展阶段的段的组织其其岗位管理体系的作用位
16、管理体系的作用成熟期成熟期创业创业期期发发展期展期u组织议题及需求：需要机制协助组织定义分工以厘清决策流程，但并不希望所建立的机制限制人员的能力及发展舞台u组织议题及需求：随着组织发展的过程所建立的规则，规则建立不一定具备共同的标准，无法整合跨部门或跨子公司的机制u组织议题及需求：既有的组织文化及管理平台使组织缺乏因应外在环境变化的弹性及能力u岗位管理的目的：协助规划组织未来发展方向清楚定义组织分工方式合理化组织内部层级管理u岗位管理的目的：建立统一标准的岗位体系及任职资格体系整合跨部门或跨子公司的职等架构以作为人力资源管理的基础平台u岗位管理的目的：检视组织运作所需的层级及分工维持/提升组织
17、的竞争力(效益、弹性)17优化的化的岗位管理位管理将将为各各项人力人力资源制度奠定良好的基源制度奠定良好的基础q明确明确组织架构中每一架构中每一岗位的位的职责，确保，确保组织高效运作高效运作q建立兼建立兼顾内部公平与市内部公平与市场导向的人力向的人力资源基源基础框架以：框架以：塑造塑造职责与与绩效效导向的文化向的文化建构具市建构具市场竞争力的争力的奖酬制度酬制度q建立可建立可动态维护的的岗位管理以便将来：位管理以便将来：跨部跨部门及地域的人才及地域的人才调动公司内部的公司内部的组织整合整合18培培训主要内容主要内容q人力人力资源管理的源管理的发展展趋势q岗位管理的作用与意位管理的作用与意义q岗
18、位管理体系的内含位管理体系的内含明确明确组织架构架构岗位位设置置岗位分析与位分析与岗位位说明明书岗位分位分类与与评估估q岗位位管理体系与其他人力管理体系与其他人力资源管理体系的源管理体系的链接接与人与人员编制的制的链接接与薪酬管理的与薪酬管理的链接接与与绩效管理的效管理的链接接与人才管理的与人才管理的链接接19岗位管理岗位管理体系体系岗位职责需澄清岗位职责需澄清任职资格需明确任职资格需明确岗位设置岗位设置岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书明确组织架明确组织架构构架构需规范架构需规范分工要明确分工要明确岗位价值需体现岗位价值需体现职等架构需确立职等架构需确立公司公司公司公司业务发展需要业务
19、发展需要业务发展需要业务发展需要人力资源人力资源人力资源人力资源体系建设需要体系建设需要体系建设需要体系建设需要内部内部内部内部精细管理要求精细管理要求精细管理要求精细管理要求岗位分类与岗位分类与评估评估岗位管理体系主要包括：位管理体系主要包括：组织架构与架构与岗位梳理、位梳理、岗位位设置、置、岗位分析与位分析与岗位位说明明书以及以及岗位分位分类与与评估估20组织架构厘清，明确每一个架构厘清，明确每一个层级对组织贡献的价献的价值u明确组织内的典型层级及部门定位与职责u明确每一个层级对组织贡献的价值(存在的目的)高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响中层主管：制定部门策略与制度并通过基层主管管
20、理重要部门基层主管：制定工作流程并管理基层人员(专业/一般人员)u通过组织图，画出组织内所有岗位的相对关系独立运作独立运作独立运作独立运作（IndependentlyIndependently）通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过专业能力（ThroughThrough ExpertiseExpertise）通过战略通过战略通过战略通过战略（ThroughThrough StrategyStrategy）能力与影响的程度能力与影响的程度CapabilitiesandLeverage贡献价值的程度贡献价值的程度ValueCreation持续的贡献持续的贡献SustainableContribu
21、tion通过领导人通过领导人通过领导人通过领导人（ThroughThrough LeadershipLeadership）协助他人协助他人协助他人协助他人（AssistanceAssistance）每一阶层的职务应创造不同的附加价值每一阶层的职务应创造不同的附加价值组织架构厘清的目的：组织架构厘清的目的：明确组织架构明确组织架构21明确组织架构明确组织架构通过独立运作通过独立运作通过独立运作通过独立运作通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过战略通过战略通过战略通过战略能力与影响的程度能力与影响的程度贡献价值的程度贡献价值的程度通过领导人通过领导人通过领导人通过领导人通过协助他人通
22、过协助他人通过协助他人通过协助他人通过愿景通过愿景通过愿景通过愿景1.澄清组织内的典型层级澄清组织内的典型层级2.澄清每一个层级对组织澄清每一个层级对组织贡献的价值贡献的价值3.藉由组织图画出组织内藉由组织图画出组织内所有岗位的相对关系所有岗位的相对关系CEO分管领导分管领导人力资源部总经理人力资源部总经理薪酬人事经理薪酬人事经理薪酬福利专员薪酬福利专员持续的贡献持续的贡献组织架构澄清的步骤组织架构澄清的步骤明确组织架构明确组织架构进一步明确每一一步明确每一岗位位对组织贡献的价献的价值22岗位架构位架构图应包含部包含部门内每一个内每一个岗位的位的职称、人数及称、人数及岗位位间的的汇报关系关系财
23、务部总经理财务部总经理x1(1)会计部主管会计部主管x1(1)会计课主管会计课主管x1(1)审计课主管审计课主管x1(1)投资会计课主管投资会计课主管x1(1)注：横线下方注：横线下方x后面的数字后面的数字为该为该岗位岗位当前在岗者数量，当前在岗者数量，括号中的数字为该括号中的数字为该岗位岗位计划计划的编制人数。的编制人数。资深税务专员资深税务专员x1(1)会计管理员会计管理员x4(4)会计专员会计专员x2(2)资深会计专员资深会计专员x3(2)税务管理员税务管理员x1(1)会计专员会计专员x4(4)会计管理员会计管理员x9(8)资深会计专员资深会计专员x2(2)投资会计管理员投资会计管理员x
24、6(7)投资会计专员投资会计专员x5(6)资深投资会计专员资深投资会计专员x2(2)部门岗位信息汇总岗位数目：20在岗人数：22计划编制：26明确组织架构明确组织架构23岗位位设置原置原则有效承接部门职能有效承接部门职能,无职责遗漏无职责遗漏岗位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其使命和目标岗位职责无交叉、岗位职责无交叉、且工作内容合理且工作内容合理岗位履行的职责应当与其它岗位基本没有重复；岗位应当有非常明确的输入及产出，并且岗位的工作内容应当饱满合理的管理幅度及合理的管理幅度及管理层级管理层级管理岗应具备合理的管理幅度（一般直接下属69人为宜），避免
25、过多的管理层级以提升组织的管理效率支持员工职业发展支持员工职业发展通道通道岗位设置应能够支持员工职业发展通道设置需求；部门内部，专业纵深岗位的设置必须与部门核心职能需要相匹配岗位名称规范统一岗位名称规范统一岗位名称应体现岗位的主要职责内容和职务，命名原则在组织内部应保持一定的统一性，以方便组织内外对岗位的理解汇报关系清晰汇报关系清晰岗位的行政管理、业务汇报关系应当清晰合理，减少或避免多重汇报情况发生123456岗位设置岗位设置24岗位位设置置阶段一段一阶段一阶段一阶段二阶段二横向切分部门职责设置横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位岗位，形成基准岗位纵向划分层级，形成完纵向划分层级，形成完整岗
26、位设置整岗位设置公司岗位体系问公司岗位体系问题发现题发现公司战略要求公司战略要求行业岗位设置借行业岗位设置借鉴鉴部门设置及定位一级职责及二级职责描述部门岗位设置现状以人员分工划分岗位设置部分部门岗位设置未完全实现部门定位副职岗位设置和人员安排没有统一考虑标杆公司岗位设置总部、城市公司、项目公司岗位设置公司基准岗位公司基准岗位设置设置RASIC模型清职责模型清职责公司基准岗位公司基准岗位设置设置岗位设置岗位设置25选择合适的合适的岗位位设置方式，置方式，满足足岗位位设置承接部置承接部门职责的原的原则按照职责划分设置岗位按照职责划分设置岗位按照层级设置岗位按照层级设置岗位职责职责+层级设置岗位层级
27、设置岗位部门负责人部门负责人岗位N岗位1岗位2部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人高级岗位N高级岗位1高级岗位2高级经理中级专员初级助理中级岗位N中级岗位1中级岗位2初级岗位N初级岗位1初级岗位2岗位以承接部门职责为依据，按照部门职责划分结果设置常见于公司中后台职能管理部门岗位以部门工作对员工能力要求的差异为依据，按照层次设置岗位同时考虑部门职责划分和能力要求的层次设置常见于公司前台业务经营部门岗位设置岗位设置26通通过RASIC的分解和的分解和验证，进一步一步检视岗位位设置是否置是否满足承接部足承接部门职责和和岗位位职责是否交叉的原是否交叉的原则岗位设置岗位设置27岗位位优化思路化思路阶
28、段二段二岗位或人员的岗位或人员的工作内容与分工作内容与分工方式工方式部门负责人确部门负责人确认及沟通认及沟通阶段一阶段一阶段二阶段二横向切分部门职责设置横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位岗位，形成基准岗位纵向划分层级，形成完纵向划分层级，形成完整岗位设置整岗位设置确定组织层级确定组织层级划分标准划分标准形成完整岗位形成完整岗位设置设置岗位设置岗位设置28组织层级划分划分-管理管理类岗位位战略执行战略执行运营执行运营执行战略决策战略决策角色定位角色定位基本任职要求基本任职要求标杆岗位标杆岗位总部总部城市公司城市公司项目公司项目公司企业中的最高岗位，对全公司的损益最终负责总裁负责决定企业战略或
29、对企业战略有重大影响通过会影响整个企业的重大决策对企业未来产生重大的影响对企业的整体业务产生影响大学本科及以上学历十五年以上相关工作经验八年以上相关管理经验副总裁助理总裁、总监总经理管理专业人员下属人员需要经过长期经验的累积才能完成工作通过下属经理/主管进行管理大学本科及以上学历十年以上相关工作经验五年以上相关管理经验中心总经理中心副总经理助理总经理副总经理助理总经理总经理副总经理助理总经理通过他人作出贡献或者达成目标以团队绩效来衡量工作者的绩效大学本科及以上学历七年以上相关工作经验两年以上相关管理经验部门经理部门副经理部门经理部门副经理岗位设置岗位设置29CopyrightWatsonWya
30、ttWorldwide.Allrightsreserved.组织层级划分划分-专业类岗位位角色定位角色定位基本任职要求基本任职要求标杆岗位（技术标杆岗位（技术职）职）标杆岗位（专标杆岗位（专业职）业职）在整个专业领域内被公认为是权威依据前瞻性思考，明确和解决影响到业务管理和方向的最复杂问题参与部门战略的制定晋升到本层级常常受到个人能力和业务要求的限制大学本科及以上学历十五年以上相关领域经验十年以上相关相关行业经验首席设计师首席工程师在公司内部被公认为是本专业的专家解决对业务具有广泛影响的独特复杂的问题；对流程、产品和服务的改进提出建议晋升到本层级常常受到业务要求的限制大学本科及以上学历十年以上
31、相关领域经验八年以上相关相关行业经验资深建筑规划设计师资深机电工程师专业高级，拥有本专业深厚和/或广泛的专业经验解决复杂问题；寻求创新的解决方案独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导对初级员工进行业务或技术指导大学本科及以上学历八年以上相关领域经验五年以上相关相关行业经验高级建筑规划设计师高级机电工程师战略管理高级专业经理专业中级，需要相当的知识和经验解决复杂问题；以创新的角度看待现有解决方案独立工作，得到最小限度的指导大学本科及以上学历五年以上相关领域经验三年以上相关相关行业经验建筑规划设计师机电工程师资本运作专业经理专业初级，通常需要相关工作经验掌握岗位要求的相关技能，主要从事专业性岗位的
32、日常性和基础性工作工作任务明确和规范，需要一定的监督和指导大学本科及以上学历一年以上相关领域经验助理建筑规划设计师助理机电工程师学习成长学习成长独立工作独立工作个人贡献个人贡献创新贡献创新贡献领域专家领域专家助理中级高级资深首席岗位设置岗位设置30岗位分析岗位分析招聘招聘新设岗位外部竞争情况对比的基础业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色与岗位岗位评估及级别岗位评估及级别认识各岗位创造价值的结构绩效管理绩效管理建立绩效衡量标准的基础继任计划、培训与发展继任计划、培训与发展了解组织所需的技能与人才组织发展组织发展促进流程与结构的调整以支撑组织的变革为什么要什么要进行行岗位分析？位分析？岗位分析
33、与岗岗位分析与岗位说明书位说明书31何何谓岗位分析位分析u职位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系的过程u是系统地进行职位信息收集和确定的过程32岗位分析的主要意位分析的主要意义任职者的理解主管的理解任职者的能力战略对职位要求任职者往往对职责范围认识不清晰上级对任职者能力和职位要求认识不清厘清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识厘清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要建立规范的职位
34、系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础建立规范的职位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础33在公司内部，在公司内部，职位或位或职责问题是很多是很多问题的根源的根源.职责空白职责空白决策机制决策机制与流程与流程不符合不符合职责定职责定义不清义不清职责交叉职责交叉问题问题34针对针对岗位岗位着重着重应该应该做的职责做的职责考虑岗位的考虑岗位的职责职责针对针对人人着重着重目前正在目前正在做的工作做的工作考虑岗位的考虑岗位的事务性工作事务性工作岗位分析的三位分析的三“是是”和三和三“否否”原原则岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书135高级土建造价高级土建造价工程师工程师组织土建工程
35、估算、概算、预、结算的编制组织土建工程估算、概算、预、结算的编制及审核，管理、监督及控制各工程项目的土及审核，管理、监督及控制各工程项目的土建成本，以确保土建成本控制在合理范围内建成本，以确保土建成本控制在合理范围内并不断提高经济效益。并不断提高经济效益。初级土建造价初级土建造价工程师工程师收集并提供各阶段的相关信息和数据，并进收集并提供各阶段的相关信息和数据，并进行工程造价分析与现场监控，以确保土建成行工程造价分析与现场监控，以确保土建成本按进度计划达标。本按进度计划达标。中级土建造价中级土建造价工程师工程师确定土建工程估算、概算、预、结算、标底确定土建工程估算、概算、预、结算、标底价、投资
36、报价，工程变更及合同价款的计算，价、投资报价，工程变更及合同价款的计算，并进行技术经济指标的分析和积累，以保持并进行技术经济指标的分析和积累，以保持和提高成本控制的有效性和准确性。和提高成本控制的有效性和准确性。原原则一：一：针对岗位，而非位，而非针对人人示例示例岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书36原原则二：着重那些二：着重那些应该做的做的职责，而非目前正在做的，而非目前正在做的 50%现场监控土建施工情况控土建施工情况 20%跨部跨部门沟通沟通协调 10%编编制价格信息表制价格信息表 20%编制土建工程目制土建工程目标成本成本30%协助完成土建成本估算，提供助完成土建成本估算，提供数
37、据支持数据支持30%编制土建工程目制土建工程目标成本和成本和责任任成本，成本，协调各各专业工作分配。工作分配。15%对相关建筑原材料市相关建筑原材料市场行情行情进行行调查，编制价格信息表制价格信息表15%现场记录监控土建施工情况，控土建施工情况，提供提供动态成本成本测算数据支持算数据支持10%协助助进行本行本专业成本信息成本信息库的的建立、完善和后期建立、完善和后期维护工作工作目前目前的的职责职责应该应该的的职责职责示例示例岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书37工作工作项目目(具体事具体事务性工作性工作)准备产品数据与介绍资料拜访客户介绍公司产品功能处理客户问题及投诉职责职责开发及拜访客
38、户，介绍公司产品，并提供良好的服务，以取得持续性的订单原原则三：考三：考虑岗位的位的职责，而非具体事，而非具体事务性工作性工作示例示例岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书38岗位分析的依据位分析的依据公司战略公司战略组织结构设置组织结构设置部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事职位职位角色角色角色角色职责职责职责任务任务任务知识技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务个人特征知识技能、经验、教育个人特征知识、技能、经验、教育个人特征39撰写撰写职位位说明明书的前提条件的前提条件职职位位设设置置职位说明书职位说明书部部门门职职责责部门职责1部门职责2部门职责3部门职责4
39、0从理清部从理清部门职责定位开始，将部定位开始，将部门职责分解到分解到职位，帮助部位，帮助部门负责人有效的管理人有效的管理职位。位。一级一级关键关键职责职责二级关二级关键职责键职责三级关三级关键职责键职责nAnA1nBnB1nCnC1nDnD1思考部门定位思考部门定位分解部门职责分解部门职责部门职责到岗位部门职责到岗位岗位说明书岗位说明书根据公司的使命、愿景、战略目标准确的说明该部门存在的目的以及它对公司的独特贡献J1J2J3J4J5A1B1C1D141厘清部厘清部门定位定位u部部门的定位很大程度上决定部的定位很大程度上决定部门角色和角色和职责，在厘清部，在厘清部门职责前，前，请思考您所在部思
40、考您所在部门的定位的定位关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战略人力资源战略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福
41、利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理案例：某案例：某集团人力资源部部门定位集团人力资源部部门定位42明确部明确部门职责和和职位位设置置人力资源总人力资源总监监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经组织发展经理理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各岗位的角色各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主组织发展主管管业绩管理制造其
42、他集团人力资源部部门职责集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某某集团人力资源部部门职责及职位设置集团人力资源部部门职责及职位设置43部部门关关键职责层层分解分解过程
43、程一级关键职责一级关键职责（一句话概括部（一句话概括部门设置目的）门设置目的）二级关键职责二级关键职责（一句话概括下级单位职责，（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围格式为：影响范围+设置目的）设置目的）三级关键职责三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）项为宜）n负责全行人力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持n集团高层领导的人力资源战略合作伙伴n人力资源规划n组织结构调整及变革n企业文化建设n核心人才评估与继任计划n全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完善n招聘配置体系设计与完善n业绩管理体系设计与完
44、善n培训开发体系设计与完善n集团本部业务职能合作伙伴n为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持n为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持n集团本部人事行政服务者n人事手续办理n人力资源信息系统维护案例：某集团人力资源案例：某集团人力资源部部门职责分解部部门职责分解u请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系44确定每个确定每个职位在每位在每项部部门职责的角色（的角色（A）HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源
45、经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护n人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计
46、的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案n组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结
47、构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主导集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n核心人才评估与继任计划主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主导集团各部门核心人
48、才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案n为各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度45确定每个确定每个职位在每位在每项部部门职责的角色（的角色（B）H
49、R总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护n薪酬福利体系设计与完善审核薪酬政策，确保薪酬政策支持战略要求协调集团各部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出所负责部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出能够有效激励和保留员工的薪酬方案n业绩管理体系设计与完善审核业绩管理政策，确保业绩管理政策支持战略要求协调集团各部门业绩管理需求，并推动落实负责提出所负责部门业绩管理需求，并推动落实负责提出能够有效激励员工的业绩管理放案n招聘选拔体系设计与完善审核招聘政策，确保招聘政策支持战
50、略要求协调集团各部门招聘的需求，并推动落实负责提出所负责部门招聘需求，并推动落实负责提出能够有效选拔员工的招聘选拔放案，确保人才选拔质量和速度n培训开发体系的设计与完善审核培训开发政策，确保培训开发政策支持战略要求协调集团各部门培训需求，并推动落实负责提出所负责部门培训需求，并推动落实负责提出能够有效培养和发展员工的培训和制野生涯管理放案n人事手续办理审批重大人事手续审批重要人事手续，确保员工服务的质量负责办理各类人事手续，如员工调动、发放工资等，确保员工服务质量n人力资源信息系统维护负责提出HR系统和信息需求负责维护HR信息系统，并负责简单的HR信息分析，确保信息的准确性和效率46完全完全穷