岗位管理体系ppt课件.ppt

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1、20222022年年8 8月月4 4日日第第1 1页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录一岗位序列基本概念与设计思路二岗位序列细化工作的具体要求三附件：岗位序列与相关管理工作的关系四示例20222022年年8 8月月4 4日日第第2 2页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印企业中人员管理的不同层次企业中人员管理的不同层次n宏观层面：机构/部门管理，关注架构与流程，力主“粗放式”管理n中观层面：岗位序列管理，关注岗位多层面的共性，推行“提纲挈领”式的管理n微观层面：岗位管理，关注具体岗位职责，追求“精细化”管理20222022年年8 8月月4 4日日第第3 3页页版权所有，不得翻印版

2、权所有，不得翻印岗位序列定义和搭建的基本目的岗位序列定义和搭建的基本目的n建立公司的岗位序列，可以帮助公司：n建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在公司的发展空间，增强对核心人员的保留与激励n针对不同岗位序列，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台n为人力资源管理提供一个新的工具，实现对全行数量庞大的岗位进行动态管理岗位序列的定义：岗位序列的定义：Job Family also called Career Job Family also called Career PathingPathing is used to define

3、 distinct levels is used to define distinct levels of work for groups of roles which are engaged in work of a similar nature, of work for groups of roles which are engaged in work of a similar nature, such as in a function or process area. such as in a function or process area. 岗位序列，也称职业发展路径，用于定义工作性

4、质相似的，存在不同工作要求等级的角色岗位序列，也称职业发展路径，用于定义工作性质相似的，存在不同工作要求等级的角色组合。组合。20222022年年8 8月月4 4日日第第4 4页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位序列搭建的基本出发点：明确公司的核心价值链岗位序列搭建的基本出发点：明确公司的核心价值链产品产品/创新创新渠道管理渠道管理市场营销市场营销销售销售业务运行业务运行客户关系客户关系 管理管理/ 售后服务售后服务管理决策管理决策风险管理风险管理信息科技信息科技人力资源人力资源财务会计财务会计行政管理行政管理组织发展组织发展示意示意20222022年年8 8月月4 4日日第第5 5页

5、页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位序列划分的基本依据（岗位序列划分的基本依据（1/2）横向划分原则：n体现人员在职场上的“职业”（Occupation）发展特点n岗位职责、工作性质相似，即工作活动类同n工作产出具有相似性n专业相关的知识技能与能力要求相似n一定时期内满足企业发展的实际需要：n立足现状，并具有一定的前瞻性n岗位序列的划分应关注粗细平衡n岗位序列所涵盖的专业领域在整个组织内部的重要性n岗位序列所包含的人员数量20222022年年8 8月月4 4日日第第6 6页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位序列划分的基本依据（岗位序列划分的基本依据（2/2）纵向划分原则：n区分不

6、同层级内岗位贡献的差异，因而序列层级需要与岗位价值保持一定的对应关系n呈现出核心职责、知识技能与能力要求方面的逐层递进关系20222022年年8 8月月4 4日日第第7 7页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n 岗位序列是一系列从事类似工作，需要类似技能，知识和能力要求的岗位岗位序列是一系列从事类似工作，需要类似技能，知识和能力要求的岗位组合，又称岗位序列组合，又称岗位序列n岗位序列的方法考虑了一个序列中有多少个级别，以及不同级别之间的差岗位序列的方法考虑了一个序列中有多少个级别，以及不同级别之间的差异主要在什么方面异主要在什么方面岗位序列的特点岗位序列的特点20222022年年8 8月月

7、4 4日日第第8 8页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位序列总体框架设计的基本思路岗位序列总体框架设计的基本思路n“搭架子”：确定岗位序列横向划分框架n“出概念”：明确各岗位类别定义n“配岗位”：尝试进行总分行的岗位匹配，校验岗位序列设置合理性n“定高低”：抽取各序列中的代表性岗位，涵盖最高、最低和当中连续分布的岗位，为后续岗位试评估以确定各序列纵向层级划分打下基础20222022年年8 8月月4 4日日第第9 9页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印公司人力资源管理提升项目岗位序列部分整体工作思路与原则公司人力资源管理提升项目岗位序列部分整体工作思路与原则n立足宏观，关注微观：以岗

8、位序列为研究重点，同时对总、分行及直属机构的岗位与岗位序列体系的匹配度予以高度关注，因为岗位是否能够合理“入位”是衡量岗位序列划分成效的重要检验标准n三管齐下，树立标靶：立足于公司在岗位序列方面已有的工作成果，结合标杆企业岗位序列相关资料，在总结其他企业相关方面的工作经验与教训的基础上，提出岗位序列划分的初步框架n集思广益，博采众长：通过召开多场专家研讨会的形式，听取总、分行及直属机构相关专业人员的专业意见和建议，对岗位序列划分的初步框架进行修正、补充和完善n理论领航，着眼实施：在国际实务与公司特点之间寻找平衡，在理论与实践之间寻找平衡20222022年年8 8月月4 4日日第第1010页页版

9、权所有，不得翻印版权所有，不得翻印总体工作步骤总体工作步骤顾问顾问公司项目组公司项目组公司岗位序列划分研讨会：汇集人力公司岗位序列划分研讨会：汇集人力资源部与相关业务专家，探讨公司岗资源部与相关业务专家，探讨公司岗位序列的横向划分与纵向层级安排位序列的横向划分与纵向层级安排XXXX序列细化序列细化：召集各专：召集各专业领域专家业领域专家，探讨岗位，探讨岗位序列各层级序列各层级定义定义XXXX序列细化序列细化：召集各专：召集各专业领域专家业领域专家，探讨岗位，探讨岗位序列各层级序列各层级定义定义整合多方资源，整合多方资源，形成初步框架形成初步框架收集四家试点分收集四家试点分行岗位信息行岗位信息岗

10、位序列岗位序列定义的修定义的修正、补充正、补充与完善与完善专家组再专家组再论证论证/ /领领导审核导审核目前所目前所处阶段处阶段20222022年年8 8月月4 4日日第第1111页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印角色/层级：信息科技序列第一级信息科技序列第一级 目的：目的：n在信息科技相关制度、规定及工作流程的范围内，为日常的技术咨询提供服务，包括设备维护、技术升级、计算机安装等，为业务正常运行提供保障支持核心职责：核心职责：n在指导下，承担基本的软件使用说明书撰写工作n完成简单的维护任务n对现有系统进行基本的强化和更新 n在指导下，根据预先设定的评估标准，从事日常系统测试 n识别技术

11、问题，在必要的时候寻找解决办法或提供参考意见 关键绩效指标：关键绩效指标：n软件使用说明书编制的及时性与质量n系统维护的及时性与客户满意度n测试工作的规范性与及时性知识：知识：n大学本科及以上学历，计算机相关专业n行内流程制度技能：技能：n沟通技巧：口头与书面n专业设备操作技巧n具有助理工程师资质经验：经验：n1年以上系统维护经验n曾经参与过1-2个简单的系统开发工作能力：能力：n客户意识n分析思考能力n关心质量与秩序关心质量与秩序n团队协作能力团队协作能力n信息搜集能力信息搜集能力岗位序列实例：信息科技序列第一级岗位序列实例：信息科技序列第一级示意示意20222022年年8 8月月4 4日日

12、第第1212页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位晋升纵向层级划分标准示例岗位晋升纵向层级划分标准示例D具备足够的科技领域或专业领域知识，理解概念和原理。这些概念和原理通常与专业学历有关，或者通过详细掌握有关做法和作业程序获得E这类岗位的专业知识是足于独立处理问题的，对专业知识达到精通的程度。F需要掌握自身所在领域中的专业知识，并能够熟练自如的应用这些知识解决相关问题G需要掌握和业务相关的多个领域的知识，并能灵活的应用这些知识解决负责的实际问题。Hay岗岗 位位评评估估“专专业业技技术术知知识识”n信用调查报告处理的准确性n信用调查报告传递的及时性n本科以上学历，金融、经济相关专业n1年

13、金融从业经验n处理、转录和传递信用调查报告n任职者基于个人经验水平和管理账户类型的差异，可能分为高级和初级风险管理专员14-16n贷款资料的合规性与完备性n信息的准确性与更新的及时性n本科以上学历，金融、经济相关专业n3年金融从业经验n协助贷款审核以减少损失，确保放贷行为符合现有政策和原则n审验贷款资料的合规性与完备性n针对贷款组合目标、政策和程序提出建议风险管理专家16-18n信用评估与审核的合规性n重大风险点遗漏数量n风险管理工具、模型开发/升级质量和数量n本科以上学历，金融、经济相关专业n6-8年金融从业经验n本序列下一层级岗位2年以上工作经验n负责信用调查、评估与审核，确保贷款符合现有

14、政策和原则n开发和维护风险管理工具与模型n指导审核交易/限额的追踪，以及客户信用状况与银行业务状况的监控与常规报告高级风险管理专家21-24n纯新发放贷款不良率n不良贷款升级率n制度有效性n风险计量工具/模型升级计划完成率n核心人员流失率n专业人才储备率n本科以上学历，金融、经济相关专业n10-12年金融从业经验n本序列下一层级岗位2年以上工作经验n为确保全行的信用与市场风险管理流程有效运行承担整体责任n建立信用风险分析/评估/分级政策，牵头开发模型和流程，以及市场风险量化机制和资产负债表评价/预测模式n负责新产品/服务推出前的风险审核与评估n知识沉淀、分享与人员发展首席风险管理专家25-27

15、知知识识/经经验验关关键键绩绩效效指指标标核核心心职职责责角角色色HAY级级别别D具备足够的科技领域或专业领域知识，理解概念和原理。这些概念和原理通常与专业学历有关，或者通过详细掌握有关做法和作业程序获得E这类岗位的专业知识是足于独立处理问题的，对专业知识达到精通的程度。F需要掌握自身所在领域中的专业知识，并能够熟练自如的应用这些知识解决相关问题G需要掌握和业务相关的多个领域的知识，并能灵活的应用这些知识解决负责的实际问题。Hay岗岗 位位评评估估“专专业业技技术术知知识识”n信用调查报告处理的准确性n信用调查报告传递的及时性n本科以上学历，金融、经济相关专业n1年金融从业经验n处理、转录和传

16、递信用调查报告n任职者基于个人经验水平和管理账户类型的差异，可能分为高级和初级风险管理专员14-16n贷款资料的合规性与完备性n信息的准确性与更新的及时性n本科以上学历，金融、经济相关专业n3年金融从业经验n协助贷款审核以减少损失，确保放贷行为符合现有政策和原则n审验贷款资料的合规性与完备性n针对贷款组合目标、政策和程序提出建议风险管理专家16-18n信用评估与审核的合规性n重大风险点遗漏数量n风险管理工具、模型开发/升级质量和数量n本科以上学历，金融、经济相关专业n6-8年金融从业经验n本序列下一层级岗位2年以上工作经验n负责信用调查、评估与审核，确保贷款符合现有政策和原则n开发和维护风险管

17、理工具与模型n指导审核交易/限额的追踪，以及客户信用状况与银行业务状况的监控与常规报告高级风险管理专家21-24n纯新发放贷款不良率n不良贷款升级率n制度有效性n风险计量工具/模型升级计划完成率n核心人员流失率n专业人才储备率n本科以上学历，金融、经济相关专业n10-12年金融从业经验n本序列下一层级岗位2年以上工作经验n为确保全行的信用与市场风险管理流程有效运行承担整体责任n建立信用风险分析/评估/分级政策，牵头开发模型和流程，以及市场风险量化机制和资产负债表评价/预测模式n负责新产品/服务推出前的风险审核与评估n知识沉淀、分享与人员发展首席风险管理专家25-27知知识识/经经验验关关键键绩

18、绩效效指指标标核核心心职职责责角角色色HAY级级别别资深风险管理专家示意示意20222022年年8 8月月4 4日日第第1313页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印最终目标，建立个人发展最终目标，建立个人发展“双通道双通道” ，拓宽员工晋升和发展空间，拓宽员工晋升和发展空间级别级别管理类管理类销售类销售类专业类专业类操作类操作类风险管理风险管理人力资源管理人力资源管理31总行行长29-30总行副行长26-28总行部门总经理一级分行行长24-25总行部门副总经理一级分行副行长大客户管理副总裁首席风险管理专家22-23总行部门处长一级分行部门总经理市分行行长大客户关系总监资深风险管理专家资深人

19、力资源管理顾问20-21总行部门副处长一级分行部门副总经理市分行副行长主任大客户经理高级风险管理专家高级人力资源管理顾问18-19一级分行科长市分行部门经理县分行行长四级大客户经理风险管理专家人力资源管理顾问16-17市分行部门副经理县分行副行长三级大客户经理高级风险管理专员高级人力资源管理专员14-15二级大客户经理风险管理专员人力资源管理专员主任柜员12-13一级大客户经理风险管理助理人力资源管理助理高级柜员1高级柜员2中级柜员1中级柜员2中级柜员3示意示意20222022年年8 8月月4 4日日第第1414页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位与岗位序列的关系岗位与岗位序列的关系资

20、深资深初级初级高级高级中级中级级别级别4级别级别3级别级别2级别级别1总工总工实习生实习生电工电工主管主管小部门经理小部门经理首席电气工程师首席电气工程师实习生实习生工程师工程师主管主管小部门经理小部门经理首席机械工程师首席机械工程师维修经理维修经理工程总监工程总监工程部总监工程部总监 级别级别 C级别级别 D级别级别 E级别级别 F级别级别 G级别级别 H级别级别 I级别级别 J提升团队合作提升团队合作和灵活性和灵活性示意示意20222022年年8 8月月4 4日日第第1515页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位与岗位序列对接的核心问题及解决思路岗位与岗位序列对接的核心问题及解决思路

21、nQ：岗位设置基本原则？如何与岗位序列对接？nA：公司岗位体系现状是，存在多种岗位设立模式。如同一处室中每个人所承担的职责领域本身存在差异，即同时存在多个岗位；再如一岗多人，即每个人承担的职责领域相同，但任职者的能力级别不同。在划分岗位层级时，对于前者保留岗位原状，直接运用岗位评估来确定层级；对于后者则先归为一个大岗位进行评估，选取该岗位的中等水平（包括任职资格和绩效表现）进行评估，确定基准点，其他层级比照确定nQ：岗位序列的最高层级和最低层级如何确定？不同序列之间的等级差异如何确定？nA：首先由各专业序列专家按照岗位序列层级划分原则划定岗位序列层级；接下来选取该岗位序列内的最高级岗位和最低级

22、岗位，项目组通过岗位评估确定其等级，参照通常情况下每2-3个岗位评估等级对应一个序列层级的标准，对各专业岗位序列分级方案进行验证。不同序列的最高层级所在位置会有差异，这同样将通过岗位评估来确定20222022年年8 8月月4 4日日第第1616页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位及人员入位常规做法图解示意岗位及人员入位常规做法图解示意岗位序列岗位序列资深资深 专家专家专家专家高级高级中级中级助理助理XX岗岗岗岗人人岗位评估岗位评估15岗位岗位等级等级8101113141617192022说明：说明：n岗位设置：按照统一原则设置岗位，澄清职责岗位设置：按照统一原则设置岗位，澄清职责n岗位

23、评估：利用三大维度，八个因素对岗位价值进岗位评估：利用三大维度，八个因素对岗位价值进 行评估行评估n岗位入位：依据岗位评估整体结果，即岗位等级，岗位入位：依据岗位评估整体结果，即岗位等级，划定岗位序列层级（通常为每划定岗位序列层级（通常为每2-3个岗位等级对应一个岗位等级对应一个序列层级），并按此标准将岗位对入对应层级个序列层级），并按此标准将岗位对入对应层级n人员入位：按照岗位序列各层级规定的任职资格，人员入位：按照岗位序列各层级规定的任职资格，将同一岗位上的人员套入相应层级将同一岗位上的人员套入相应层级20222022年年8 8月月4 4日日第第1717页页版权所有，不得翻印版权所有，不得

24、翻印目录目录一岗位序列基本概念与设计思路二岗位序列细化工作的具体要求三附件：岗位序列与相关管理工作的关系四示例20222022年年8 8月月4 4日日第第1818页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位序列细化工作总体思路及安排岗位序列细化工作总体思路及安排主要活动主要活动预计时间预计时间产出产出1对本岗位序列定义进行修正、确认对本岗位序列定义进行修正、确认2小时小时优化后的岗位序列定优化后的岗位序列定义（参附件义（参附件1）2初步罗列出本岗位序列内的有代表性的核初步罗列出本岗位序列内的有代表性的核心职责心职责1-2天天序列与职责的对应表序列与职责的对应表（参附件（参附件2）3细分子序列（

25、如需要），并进行岗位匹配细分子序列（如需要），并进行岗位匹配1天天子序列与职责的对应子序列与职责的对应表（参附件表（参附件3）4结合具体职责对序列结合具体职责对序列/子序列进行层级细分，子序列进行层级细分，形成职责与序列形成职责与序列/子序列层级的对应关系子序列层级的对应关系1天天序列层级与职责的对序列层级与职责的对应表（参附件应表（参附件4）5结合各层级内的岗位，对序列结合各层级内的岗位，对序列/子序列层级子序列层级进行描述进行描述3天天序列各层级描述（参序列各层级描述（参附件附件5）20222022年年8 8月月4 4日日第第1919页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印定义：岗位序列定

26、义优化定义：岗位序列定义优化n现有序列均按照以下统一模式由项目组提供基础定义，旨在帮助各个序列更好地理解本序列的内涵及外延，特别是本序列同其他序列之间的差异，从全局的角度了解岗位序列划分的整体框架：n建议各个序列的专家从各自专业角度出发，先行对岗位序列的定义进行修订与完善，以统一认识序列序列名称名称定义定义关键活动关键活动典型产出典型产出考核要素考核要素代表性岗位代表性岗位XX XX 专业专业按照“框架+动作+目的”的基本模式，简要概括序列的内涵内涵，包括序列的基本定位，以及存在价值和意义为了在岗位匹配的过程中给操作者提供带有更强指向性的指导，按照专业工作的核心流程环节或者包含的有代表性的主体

27、工作，界定序列的外延外延从全行的角度出发，期望序列内岗位做出的最能体现序列特点的，并能带来价值增值的典型工工作成果作成果衡量和区分序列内岗位工作绩优与绩差的标准标准总行、直属机构及分支机构内部具有典型意义的，充分符合上述特点的岗位，以为岗位匹配操作者提供更加直观的认识和现实的参照系参照系20222022年年8 8月月4 4日日第第2020页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印职责：罗列出岗位序列包含的核心职责职责：罗列出岗位序列包含的核心职责n为了给各岗位序列参与研讨的专家提供一个切实的、统一的认识平台，建议将符合上述定义标准的职责纳入该序列n通过职责匹配，旨在明确各序列项下所包含的核心职责

28、，从而为下一步的工作打下良好的基础XXXX序列序列核心职责核心职责XXXXXX，XXXXXXXXXXXX，XXXXXX，XXXXXXXXXXXXXXXXXX，XXXXXX，XXXXXXXXXXXX，XXXXXX，XXXXXX第第1 1步：罗列岗位核心职责步：罗列岗位核心职责XXXX序列序列重要性重要性核心职责核心职责XXXXXX，XXXXXX，XXXXXXXXXXXX，XXXXXX，XXXXXX，XXXXXXXXXXXX，XXXXXXXXXXXX，XXXXXX，XXXXXX第第2 2步：按重要性完成职责排序步：按重要性完成职责排序高高低低20222022年年8 8月月4 4日日第第2121页页

29、版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印横向：子序列的划分原则横向：子序列的划分原则n考虑到岗位序列在最终落地过程中的可操作性，即岗位序列细化成果须对最终进行岗位匹配的人员产生良好的指导作用，有较强的指向性，因而各序列需要思考是否有必要划分子序列，具体原则如下：n任职资格，特别是专业技能方面的差异性：如行政综合与业务综合n关键绩效指标，以及岗位在日常工作中所面临的主要挑战的差异性：如信用风险管理与内控审计n在现实工作当中，不同类别岗位之间人员相互流动的可能性。通常情况下，跨子序列的频繁的人员流动不应成为一种常态n岗位子序列仍然是凌驾于岗位之上的，而不应与岗位重叠n需要强调的是，岗位序列，以及子序列

30、的划分并非一蹴而就，而是需要基于企业在不同发展阶段的经营管理需要，进行动态管理20222022年年8 8月月4 4日日第第2222页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印纵向：岗位序列层级划分的意义纵向：岗位序列层级划分的意义n企业在谋求持续发展的同时，需要对员工在个人发展方面的需求予以持续的关注。根据麦克利兰的成就需要理论和马斯洛的需求层次理论，发展是员工最深层次的需求n员工在企业中的发展与成长的需求包括内在与外在两个方面：n在上述需求类型中，员工的内在需求更多的是由人的主观能动性体现的，外在需求的满足则需要企业提供一套完整的制度和体系保障。同时，外在需求的满足又可以对内在需求满足感的提升创

31、造客观的条件，起到促进作用，而内在需求的各个方面又会作为企业满足员工外在需求的判定标准个人发展需求个人发展需求内在内在外在外在经验积累经验积累技能提升技能提升知识拓展知识拓展能力提高能力提高薪酬薪酬荣誉荣誉/ /嘉奖嘉奖成就动机成就动机亲和力动机亲和力动机影响力动机影响力动机机会机会标准标准企业发展企业发展20222022年年8 8月月4 4日日第第2323页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印纵向：岗位序列层级，纵向：岗位序列层级，暨晋升标准设定的基本原则暨晋升标准设定的基本原则n全面性：应充分考虑在职责差异、考核方式、任职资格方面的差异n客观性：晋升标准中应包含相当程度的可衡量的指标，特

32、别是一定的量化指标（如年的工作经验）和刚性指标（如具备注册会计师资质）n优选性：员工必须通过自身努力才能达到晋升标准，避免时间一到，集体自然晋升现象的出现n可行性：标准制定应考虑到员工在向上一层级要求努力的过程中所面临的难度，应在各层级间保持一定的，相对平稳的递进关系，通常是由低到高晋升要求的跨度稳步递增n动态性：整套体系应能反映公司经营环境和经营状况的变化，防止因体系的僵化而带来的负面效应20222022年年8 8月月4 4日日第第2424页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印纵向：岗位序列层级设定的标准纵向：岗位序列层级设定的标准-任职者职业发展阶段任职者职业发展阶段n通常情况下，作为专

33、业线下的员工，在企业中的发展会经历如下五个阶段，即岗位序列层级划分所应遵循的“主线”：层级层级基本定位基本定位典型专业职责典型专业职责相关人员指导责任相关人员指导责任资深专家资深专家业务领袖：业务领袖：具有业务前瞻性和技术先进性，以及一定的行业影响力确定业务战略，制定业务政策、标准、流程专业知识架构建设与管理，人员培养与辅导专家专家行家里手：行家里手：利用专家观点提供价值增值协助业务战略及政策制定，解决疑难专业问题知识沉淀与分享，人员培养与辅导高级高级业务能手：业务能手：熟练高效地完成具有一定复杂度的专业工作提供复杂问题的解决方案或技术支持人员培养与辅导中级中级专业人员：专业人员：独立完成专业

34、工作提供一般性问题的解决方案或技术支持N/A助理助理初学者：初学者：在学习的同时，完成辅助性工作信息搜集，专业支持N/A20222022年年8 8月月4 4日日第第2525页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印纵向：岗位序列层级设定的标准纵向：岗位序列层级设定的标准-岗位层级划分（岗位层级划分（1/2）层级层级知识技能知识技能- -专业技术知识专业技术知识 解决问题能力解决问题能力- -思考挑战思考挑战责任性责任性- -行动自由度行动自由度 V V高级专家程度；需要具备选择、发展和评估技术适用性的能力；具备某一方面深厚的专业知识，精通该领域内各种概念、原理和业务知识；可能是站在某一学科的前沿

35、思考的挑战属于应变式，需要建设性地思考；所需解决的问题没有正确答案，判断的程度很大，所以不能在一定的时间范围内得到验证；解决问题需要推测，没有先例可循本层级任职者采取行动的目标由政策明确规定，但在行动方面有重大的决策余地，在获得最终结果方面允许有相当大的自由，需要在一定的时间范围内（6个月到1年）看到最终结果IVIV专业技术程度或精专程度；要求熟练掌握科技领域或专业领域知识，达到“精通”而不只是“足够”的程度；根据基本原理或通过广泛接触复杂的业务和先例解决问题而非依赖于操作经验思考的挑战属于变化式，需要运用所掌握的知识验明和选择解决办法的不同情况；所需解决的问题往往有一个正确的答案，所以在一定

36、的时间范围内可得到验证本层级任职者采取行动的自由度受制于明确的先例或明确的惯例和程序，上级的监督主要在对结果的审查方面；行动后果在数日内或数周内显示 IIIIII高级职业技术程度或专业技术程度；注重实际操作经验或理论知识；这一层级要求了解特定学科的基础理论和原理，通常需要受过高等培训，并通过多年实践（如5年以上）获得大量的相关实际经验 思考的挑战属于变化式，需要运用所掌握的知识验明和选择解决办法的不同情况；所需解决的问题往往有一个正确的答案，所以在一定的时间范围内可得到验证本层级任职者采取行动的自由度受制于明确的先例或明确的惯例和程序，上级的监督主要在对结果的审查方面；行动后果在数日内或数周内

37、显示20222022年年8 8月月4 4日日第第2626页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印纵向：岗位序列层级设定的标准纵向：岗位序列层级设定的标准-岗位层级划分（岗位层级划分（2/2）层级层级知识技能知识技能- -专业技术知识专业技术知识 解决问题能力解决问题能力- -思考挑战思考挑战责任性责任性- -行动自由度行动自由度 IIII职业技术程度，具有在程序和系统方面一定的熟练程度，对所使用的方法有深入了解；相关的知识和经验需要经过广泛的培训和好几年的大量工作实践来获得；角色任职者要有处理至少是日常问题的知识，经常涉及一系列计算和图纸 思考的挑战属于定模式，需要运用所学的知识解决类似的问题

38、，解决问题的结果正确与否可迅速被验证行动的自由度受控于标准化的惯例和程序，但允许对一些主动行为采取灵活性和留有余地，行动后果通常在数日内就能看出I I初级职业技术程度，熟悉与岗位相应的标准化工作程序和使用简单或专业的设备；角色任职者需要正规或广泛的培训和几个月的工作实践；角色任职者具备处理日常问题的知识思考的挑战属于定模式，需要运用所学的知识解决类似的问题，解决问题的结果正确与否可迅速被验证行动的自由度受控于各种指示和既定的工作常规，但允许对工作顺序进行适当的调整，行动后果通常在数小时内就很明显20222022年年8 8月月4 4日日第第2727页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印各专业序

39、列搭建有自身特色的层级各专业序列搭建有自身特色的层级区分标准区分标准示意示意20222022年年8 8月月4 4日日第第2828页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印纵向：岗位序列层级设定的基本标准纵向：岗位序列层级设定的基本标准n参考上述标准，考虑到公司的实际情况，在岗位序列纵向层级划分时，建议将层级数量控制在3-7个之间。具体划分时应遵循如下标准：n不同层级间职责（包括工作内容和/或工作权限）存在明显差异n不同层级间任职资格要求存在明显差异n不同层级所包含的岗位给公司带来的贡献有较明显差异n不同层级明显可以作为该序列专业人员发展的不同阶梯20222022年年8 8月月4 4日日第第292

40、9页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印角色/层级：序列名称序列名称+第第N级级目的：目的：n模式模式：在XX的框架内，完成XX工作，以实现XX目的。 核心职责：核心职责：n模式模式：动词+宾语n条目条目：3-6项n顺序顺序：按照职责重要性，由高到低排列n要求要求：1）关注动词的使用（IRMA）；2）语言简练、准确；3）逻辑清晰，并具有一定的概括性（MECE）关键绩效指标：关键绩效指标：n基本范围基本范围：及时性（如客户投诉响应时间）；质量（如差错率）；数量（如市场占有率）；成本（如人工成本与销售额之比）；主观评价（如客户满意度）n要求要求：1）应是可衡量的指标；2）以名词结尾，而非动宾短语

41、知识：知识：n完成核心职责所必需的，入门级的专业背景、学历要求n完成核心职责所必需的知识要求技能：技能：n完成核心职责所必需的，与所处专业领域相关的技能n完成核心职责所必须具备的专业资质、证书等经验：经验：n完成核心职责所必须具备的工作经验，包括专业经验和管理经验两部分n岗位任职者在先前工作中必须的工作经历能力：能力：n与该序列所处专业领域高度相关的核心能力n同一序列内不同层级在能力要求上应体现出一定差异任任职职资资格格职职责责与与考考核核描述：岗位序列各部分描述要求描述：岗位序列各部分描述要求20222022年年8 8月月4 4日日第第3030页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印一、一、

42、描述：描述：“目的目的”的撰写方法的撰写方法n简短准确地描述此类岗位所期望达成的结果，及此类岗位存在的意义及价值n在描述时，通常要考虑：此类岗位为组织目标的实现承担了什么关键职能？对组织特有的贡献是什么？如果取消此类岗位，组织的运作将会出现什么困难n主要由以下结构构成：限制行为（动宾结构）结果/目的n一般不超过3句话例如：“信息科技”序列第一级岗位目的n在信息科技相关制度、规定及工作流程的范围内，为日常的技术咨询提供服务，包括设备维护、技术升级、计算机安装等，为业务正常运行提供保障支持20222022年年8 8月月4 4日日第第3131页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印二、描述：二、描述

43、：“核心职责核心职责”的撰写方法的撰写方法n所有职责按重要性顺序由高到低排列，需要考虑“二八”原则n职责描述应遵循MECE，即“独立而穷尽”原则。先尽可能抽象出共性职责，再用各领域典型职责予以补充n每一项职责都至少应包括以下内容：行为动词动词宾语（行为对象）n核心职责条目应控制在3-6条例如：“信息科技”序列第一级的核心职责n在指导下，承担基本的软件使用说明书撰写工作n完成简单的维护任务n对现有系统进行基本的强化和更新 n在指导下，根据预先设定的评估标准，从事日常系统测试 n识别技术问题，在必要的时候寻找解决办法或提供参考意见 20222022年年8 8月月4 4日日第第3232页页版权所有，

44、不得翻印版权所有，不得翻印调研调研拟定拟定评估评估审核审核开发开发提议提议建议建议计划计划提供意见提供意见决定决定组织组织实施实施思考思考决定决定执行、实现执行、实现指导指导控制控制实施实施监督监督修改修改描述：高度关注动词所代表的行为程度描述：高度关注动词所代表的行为程度20222022年年8 8月月4 4日日第第3333页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印完成完成 执行执行 保证保证 建立建立 分配分配 建议建议 参与参与 实施实施 分析分析 分类分类履行履行 跟进跟进 评估评估 批准批准 计划计划 推动推动 指派指派 控制控制 提供提供 发起发起 协助协助 统筹统筹 提议提议 维护维

45、护 审核审核 委任委任 检讨检讨 管管理理 授权授权 决定决定 指导监督指导监督 激励激励 提议指导提议指导 发展发展 服从服从 协商协商 提供提供 / / 支持支持 指导指导 测试测试 组织组织 审核审核 培训培训 预测预测 收集收集 描述：常用动词列表，供参考描述：常用动词列表，供参考20222022年年8 8月月4 4日日第第3434页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印三、描述：三、描述：“关键绩效指标关键绩效指标”的撰写方法的撰写方法n在思考关键绩效指标时，应采取自上而下分解与岗位职责映射相结合的方式n常用的关键绩效指标包括：n关于成本方面：单位成本、预算与实际之比、人工成本与销售

46、额之比等n关于时限方面：按时交货、投放市场时间、单位产量、客户响应时间等n关于数量：利润率、产量、收入增长、增长率、市场占有率、顾客保有率、新顾客数、新产品比例、投资回报率、每股收益等n关于质量：准确率（差错率，次品率）、预算、可靠性等n关于反应：投诉、称赞、反馈（满意度）、员工流失率等例如：“信息科技”序列第一级的关键绩效指标n软件使用说明书编制的及时性与质量n系统维护的及时性与客户满意度n测试工作的规范性与及时性20222022年年8 8月月4 4日日第第3535页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印知识知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和个人在一个领域内所掌握的信息总和技能技能:

47、个人运用他个人运用他/她所掌握知识的方式和方法她所掌握知识的方式和方法社会角色社会角色/价值观价值观: 个人呈现给社会的形象个人呈现给社会的形象自我形象自我形象: 个人对自己的形象定位个人对自己的形象定位个性特点个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性个人以一定的方式产生行为的性情和气质情和气质动机动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想对行为不断产生驱动作用的需要和想法法描述：任职资格的基本框架描述：任职资格的基本框架能力的冰山模型能力的冰山模型20222022年年8 8月月4 4日日第第3636页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印四、描述：四、描述：“知识知识”要求的基本框架要求的基本

48、框架n教育背景：学历+专业的最低要求n银行从业人员要求的知识通常包括但不限于：n宏观政策制度和市场情况：包括国家相关产业政策，金融市场信息等n金融及相关理论：包括经济、金融、财会、营销、法律等n行内流程制度：公司内部推行的有广泛适用意义的制度及产品相关的制度例如：“信息科技”序列第一级的知识要求n大学本科及以上学历，计算机相关专业n行内流程制度20222022年年8 8月月4 4日日第第3737页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印五、描述：五、描述：“技能技能”要求的基本框架要求的基本框架n银行从业人员要求的技能通常包括但不限于：n沟通技巧：口头与书面n谈判技巧n项目管理技巧n专业设备操作

49、技巧n此类岗位所要求拥有的最低职业（执业）资格证书、资质和/或职称水平例如：“信息科技”序列第一级的技能要求n沟通技巧：口头与书面n专业设备操作技巧n具有助理工程师资质20222022年年8 8月月4 4日日第第3838页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印六、描述：六、描述：“经验经验”要求的基本框架要求的基本框架n此类岗位所必须的在某一行业或专业领域内的从业经验要求，包括专业领域经验与管理经验两部分n此类岗位在以往工作中必须的工作经历例如：“信息科技”序列第一级的经验要求n1年以上系统维护经验n曾经参与过1-2个简单的系统开发工作20222022年年8 8月月4 4日日第第3939页页版

50、权所有，不得翻印版权所有，不得翻印七、描述：七、描述：“能力能力”要求的基本框架（要求的基本框架（1/3）n银行从业人员要求的能力通常包括但不限于：能力条目能力条目定义定义管理管理专业专业销售销售操作操作Customer Awareness 客户意识客户意识具有帮助客户，为客户服务的意愿，致力于发觉和满足客户需求，并提供始终如一的高水平服务Planning and Organizing计划组织能力计划组织能力在业务环境中制定合理的计划，基于对组织或市场的客观认识确定目标及战略，并通过资源整合与协调的方式推进落实Analytical Thinking 分析思考能力分析思考能力通过把问题分拆为“小