《华为经理标杆(职业经理人入门).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为经理标杆(职业经理人入门).ppt（104页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Security Level:经理人标杆经理人标杆 职业经理人入门职业经理人入门HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.关于本课程：关于本课程：？是是是不是l为了“了解、了解”l系统的理论l成功经理的经验大全l解决难题的灵丹妙药l纯粹的讲课和传授l为了为了“由知到会由知到会”l成功企业的一些实践积累成功企业的一些实践积累l职业经理的必备基础职业经理的必备基础l职业化管理的规范化行为职业化管理的规范化行为l相互交流与取长补短相互交流与取长补短 我们今天要讨论的话题：我们今天要讨论的话题：一、管理者是什么角色？一、管理者是什么角色？三、管理者主要工作是什么，怎么做？三、管理者主要工
2、作是什么，怎么做？二、管理者处于怎样的环境中二、管理者处于怎样的环境中?课程目标课程目标-促进我们从一般意义的促进我们从一般意义的 管理者转变为职业经理人管理者转变为职业经理人!选择：情况测验选择：情况测验 例：某知名例：某知名ITIT企业对企业对职业经理人职业经理人的定义的定义H遵从同业的职业道德；遵从同业的职业道德；H具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神；具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神；H具有扎实的管理专业知识和专业素质；具有扎实的管理专业知识和专业素质；H具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能；具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能；H具有根据职位特点不断调整个
3、人管理行为的能力具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理职业化，走遍天下都不怕！管理职业化，走遍天下都不怕！猛虎要猛虎要下山啦！下山啦！什么是管理者什么是管理者第一个话题：第一个话题：您（我、他）是您（我、他）是 如何当上如何当上 管理者的？管理者的？第一个话题：第一个话题：钢铁是怎样炼成的！钢铁是怎样炼成的！管理者是这样当上的：管理者是这样当上的：3绩效好；绩效好；3上司关系好；上司关系好；3外部（政府、客户）关系好；外部（政府、客户）关系好；3下属拥护；下属拥护；3能力很强；能力很强；3矮子里面拔将军；矮子里面拔将军；3派系争斗，自己恰好是中间派；派系争斗，自己恰好是中间派；3自己
4、一派的人当老大了；自己一派的人当老大了；3老员工都跑了，自己还没来得及跑。老员工都跑了，自己还没来得及跑。3红头文件；红头文件；3糊里涂涂，自己也不太清楚。糊里涂涂，自己也不太清楚。这才是管理者！这才是管理者！管理者最主要职责：管理者最主要职责：带领团队达成良好绩效带领团队达成良好绩效勇担重任勇担重任负责到底负责到底以身作则以身作则身先士卒身先士卒想尽一切办法想尽一切办法调动可用资源调动可用资源领会良好目标领会良好目标 不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫！不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫！管理者重要特征之一：管理者重要特征之一：富有影响力和推动力富有影响力和推动力 有事找组织有事找组织 关注点是
5、影响别人关注点是影响别人 （徐阿亮的故事）（徐阿亮的故事）促使员工工作投入、奋进、成长促使员工工作投入、奋进、成长 管理者重要特征之二：管理者重要特征之二：充满预见性，决策果断细致充满预见性，决策果断细致 对未来更关心，看得更远一些对未来更关心，看得更远一些 (年轻人的故事）年轻人的故事）不仅注重局部，更关注全局，善于把握全局不仅注重局部，更关注全局，善于把握全局 对问题本质看得更透彻、更准确对问题本质看得更透彻、更准确 管理者做哪些事：管理者做哪些事：管管(事事)理理(人人)计划：计划：设立目标，制定计划设立目标，制定计划组织：组织：划分职责，安排人员划分职责，安排人员协调：协调：营造氛围，
6、协同工作营造氛围，协同工作控制：控制：衡量偏差，纠正措施衡量偏差，纠正措施领导：领导：激励员工，培养员工激励员工，培养员工领领 导导计划计划组织协调协调控控制制绩效改进绩效改进制制组组织织 PDCA SDCA 管什么事？管什么事？先搞清楚五个问题先搞清楚五个问题 你的期待你的期待-你需要达成的目标是什么？你需要达成的目标是什么？公司的期待是什么？公司的期待是什么？客户的期待是什么？客户的期待是什么？上司的期待是什么？上司的期待是什么？下属的期待是什么？下属的期待是什么？管理者的角色管理者的角色演练演练对于一个中基层主管，你认为主要应该侧重哪对于一个中基层主管，你认为主要应该侧重哪3 34 4项
7、角色；项角色；相对而言哪相对而言哪2 2项角色可以少扮演。项角色可以少扮演。主管的角色主管的角色特定例子特定例子个人排序个人排序小组排序小组排序1.1.业务领导者业务领导者2.2.任务分配者任务分配者3.3.联系者联系者4.4.监督者监督者5.5.传播者传播者6.6.执行者执行者7.7.指导者指导者8.8.解决问题者解决问题者 管理者的角色管理者的角色演练演练案例讨论：部门经理陈强的一天（案例讨论：部门经理陈强的一天（1 1）用主管角色理论评价：用主管角色理论评价：1 1、陈强这一天计划做哪些事？实际做了哪些、陈强这一天计划做哪些事？实际做了哪些事？在做这些事时他主要扮演的是什么角色事？在做这
8、些事时他主要扮演的是什么角色？2 2、你认为他应该在哪些角色方面要加强？、你认为他应该在哪些角色方面要加强？（附：陈强的一天）（附：陈强的一天）管理者的素质要求管理者的素质要求（综合）（综合）绩效绩效技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象技能技能知识知识素质素质(动机、自我形象、品质动机、自我形象、品质.).)不同职位中高绩效任职者的不同职位中高绩效任职者的动机动机结构特性结构特性独立贡献者独立贡献者成就亲和影响力105领导者领导者影响力成就亲和105督导者督导者成就亲和影响力105管理者素质要求管理者素质要求（一）（一）基本的基本的1818项素质项素质：管理者素质要
9、求管理者素质要求（二）（二）基本的基本的1818项素质项素质：管理者素质要求管理者素质要求（二）（二）n成就导向（ACH）n演绎思维（AT）n归纳思维（CT）n服务精神（CSO）n培养人才（DEV）n监控能力（DIR）n灵活性（FLX）n影响能力（IMP）n收集信息（INF）n主动性（INT）n诚实正直（ING）n人际理解能力（IU）n组织意识（OA）n献身组织精神（OC）n关系建立（RB）n自信（SCF）n领导能力（TL）n合作精神（TW）管理者素质要求管理者素质要求（雷达图）（雷达图）服务精神服务精神人际理解能力人际理解能力合作精神合作精神影响能力影响能力培养人才培养人才解决问题的能力解决
10、问题的能力领导能力领导能力系统思维的能力系统思维的能力 管理者的素质管理者的素质（映射）（映射）假若以下每张图片中的物体都代表了一项主管的假若以下每张图片中的物体都代表了一项主管的职场戒律，请勾出你最职场戒律，请勾出你最不想拥有不想拥有的三个项目：的三个项目：演练演练12345678910111213管理者的素质管理者的素质例子：例子：19811981年，某学校初一学生开始学英语，年，某学校初一学生开始学英语，三位学生对三位学生对EnglishEnglish一词写下中文注音一词写下中文注音 甲甲-“应给利息应给利息”乙乙-“因果联系因果联系”丙丙-“阴沟里洗阴沟里洗”2020年后的年后的200
11、12001年，他们在干什么呢？年，他们在干什么呢？甲甲-“某商业银行行长某商业银行行长”乙乙-“某大学哲学教授某大学哲学教授”丙丙-“某菜市场菜贩子某菜市场菜贩子”管理者的素质管理者的素质演练演练看一看自己的选择？看一看自己的选择？（附：选择的含义）（附：选择的含义）管理者的素质管理者的素质新观点：新观点：杰弗里杰弗里科尔文科尔文 (Geoffrey Colvin)(Geoffrey Colvin)：至少在今后的十年中，管理者最富价值的至少在今后的十年中，管理者最富价值的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性业知识，而是个人特性 愿
12、意甚至渴望采取重大而愿意甚至渴望采取重大而 又痛苦的决策又痛苦的决策!职业经理知识技能要求职业经理知识技能要求（总体）（总体）一线经理一线经理技能要求技能要求计划制订与组织实施计划制订与组织实施任务监控与绩效改进任务监控与绩效改进氛围营造与员工培养氛围营造与员工培养流程执行和优化流程执行和优化领导与沟通技巧领导与沟通技巧关键资源的有效利用关键资源的有效利用知识知识技能技能职业经理的技能提升职业经理的技能提升路径路径管理技能管理技能运营管理人力资源管理服务管理组织与领导技能组织战略分解与落实团队学习与员工培养流程执行与优化有效的资源利用基层管理者基层管理者目标管理与决策组织文化建设干部培养流程建
13、设方针管理组织文化建设干部培养职业道德与素养中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者任职要求任职要求中级主管培训解决方案中级主管培训解决方案高层管理研讨高层管理研讨一线经理培训一线经理培训管理职业化基础训练管理职业化基础训练培训支持培训支持职业经理的技能提升职业经理的技能提升阶段培训阶段培训组织战略组织战略分解与落实分解与落实团队学习团队学习与员工激励与员工激励领导技能领导技能与实践与实践一线经理一线经理成熟度成熟度时间时间3-63-6个月个月6-126-12个月个月9-189-18个月个月新新任任职职合合格格u管理者责任与内涵管理者责任与内涵u组织战略分解落实组织战略分解落实u绩效评价和沟通
14、绩效评价和沟通u团队构建与运作团队构建与运作u员工评价与培养员工评价与培养u员工激励员工激励u卓越管理全过程卓越管理全过程u使命和价值观管理使命和价值观管理u领导团队，持续改进领导团队，持续改进第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段如何理解自己所处的环境如何理解自己所处的环境?第二个话题：第二个话题：业界环境业界环境 近期近期业务重点业务重点 组织环境组织环境 市场环境市场环境 业务现状业务现状 业界环境业界环境组织组织机构机构人人流程流程我我 组织环境组织环境代代表表处处 服务销售服务销售 客户培训客户培训 工工 程程 技术支持技术支持 机关服务部门：组织、人力资源、计划、机关服务
15、部门：组织、人力资源、计划、ITIT、员工培训、合作、营销、商务、员工培训、合作、营销、商务总总部部XXXX产品产品技术支持部技术支持部XXXX产品产品培训部培训部XXXX产品产品服务产品部服务产品部XXXX产品产品工程部工程部XXXX产品产品线技线技术支术支援管援管理部理部产品经理产品经理维护组长维护组长产品产品经理经理产品产品经理经理XXXX产品产品经理经理产品经理产品经理工程组长工程组长技术支持技术支持用户培训中心用户培训中心培培 训训工程管理部工程管理部工工 程程服务营销部门服务营销部门服务销售服务销售代表处服务平台：工程、技术支持、培训、服务营销、客户管理代表处服务平台：工程、技术支
16、持、培训、服务营销、客户管理XXXX产品产品线技线技术支术支援管援管理部理部排队机 服务器 工控机 四楼机房技术支持专家座席管理者OFFICE投诉咨询受理座席会议室集中受理中心集中受理中心区域区域服务服务管理管理部部代表处服务平台：工程、技术支持、培训、服务营销、客户管理代表处服务平台：工程、技术支持、培训、服务营销、客户管理 理解组织结构与主要业务关系理解组织结构与主要业务关系 代代表表处处目目标标 公公司司目目标标关心同事关心同事,以及来自外部的主要人员以及来自外部的主要人员 他们的工作任务是什么？他们的工作任务是什么？他们最关心什么？他们最关心什么？他们对你的期待是什么？他们对你的期待是
17、什么？他们性格特点如何？他们性格特点如何？如何迅速与之建立良好关系？如何迅速与之建立良好关系？要经常问五个问题要经常问五个问题组织里的人：组织里的人：名名 单：单：以机关某部门产品经理为例以机关某部门产品经理为例 人员层面：人员层面：每位员工的基本素质、工作经历、技能状况？每位员工的基本素质、工作经历、技能状况？每位员工近期的绩效表现？每位员工近期的绩效表现？每位员工最关心什么？每位员工最关心什么？每位员工对你的期待和看法？每位员工对你的期待和看法？每位员工的主要性格特点，一些重要信息？每位员工的主要性格特点，一些重要信息？如生日、籍如生日、籍贯、家庭情况、社交情况等贯、家庭情况、社交情况等
18、员工之间的私交如何，与你的私交如何？员工之间的私交如何，与你的私交如何？深入把握本部门组织、人员状况深入把握本部门组织、人员状况组织层面：组织层面：你的员工职责是否明确，他们自己知道吗？你的员工职责是否明确，他们自己知道吗？你的员工之间的工作配合如何？你的员工之间的工作配合如何？你的部门奖罚是否明确、及时？你的部门奖罚是否明确、及时？你的部门工作压力和进取心如何？你的部门工作压力和进取心如何？你的部门对外接口是否通畅？你的部门对外接口是否通畅？l主要客户群l市场地位l市场份额l客户满意度l历史销售额主业务主业务/产品产品l主业务市场情况l对主业务市场的关键支撑点l对主业务市场的影响和贡献支撑业
19、务支撑业务 市场环境市场环境 业务现状业务现状请您说说看？请您说说看？业界环境业界环境l本业务的历史沿革与发展趋势本业务的历史沿革与发展趋势l业界业界最佳最佳的实施状况的实施状况l竞争对手的实施状况，与我司的竞争对手的实施状况，与我司的对比对比 近期目标与近期目标与 工作重点工作重点练习：练习：请列出前三项请列出前三项？管理者的主要工作是什么，怎么做？管理者的主要工作是什么，怎么做？目标与任务管理目标与任务管理团队建设与员工培养团队建设与员工培养流程执行与优化流程执行与优化部门资源管理部门资源管理目标与任务管理目标与任务管理第三个话题：第三个话题：良好绩效的有效途径：良好绩效的有效途径：目标与
20、任务管理目标与任务管理设定设定和和分解分解目标目标制订制订有效有效的的计划计划组织组织和和实施实施计划计划监控监控和和指导指导计划计划执行执行定期总结定期总结管理者的主要工作之一管理者的主要工作之一设定设定和和分解分解目标目标制订制订有效有效的的计划计划组织组织和和实施实施计划计划监控监控和和指导指导计划计划执行执行定期总结定期总结第一步：设定和分解目标第一步：设定和分解目标季、月工作计划、季、月工作计划、项目计划项目计划/资源预算资源预算.目标、策略、规划目标、策略、规划使命使命/愿景愿景中长期规划中长期规划短期计划短期计划项目计划项目计划指引方向指引方向 设定中短期目标设定中短期目标 1
21、1、目标责任书、目标责任书 2 2、重点业务要求、重点业务要求由上而下的要求由上而下的要求我的我的目标目标 1 1、客户要求、客户要求 2 2、短木桶、短木桶 3 3、自己要达到的、自己要达到的高度高度由下而上的要求由下而上的要求我的我的目标目标理解上级：理解上级：将目标责任书转化为行将目标责任书转化为行 为目标为目标明确自己：明确自己：我想达到的高度我想达到的高度沟通周边：沟通周边：下属、同事、客户下属、同事、客户如何设定目标如何设定目标My Goal 步行实验：步行实验：l 具体的（具体的（S Specificpecific）l 可衡量的（可衡量的（M Measurableeasurabl
22、e）l 可达到的（可达到的（A Attainablettainable）l 相关的（相关的（R Relevantelevant）l 基于时间的（基于时间的（T Time-basedime-based）SpecificSpecificMeasurableMeasurableRelevantRelevantAttainableAttainableTime-basedTime-based对目标的要求对目标的要求:SMART:SMART请：请：评判您前面评判您前面做的练习！做的练习！可衡量的，才是可管理的 彼的彼的.杜拉克杜拉克把目标分解到每个下属把目标分解到每个下属基础层面基础层面l每个人都有明确要
23、求和记录每个人都有明确要求和记录l小目标相加就是你的目标小目标相加就是你的目标高级层面高级层面l每个人都明确知道自己的目标每个人都明确知道自己的目标l每个人都认为你给的任务是自己的事每个人都认为你给的任务是自己的事l每个人都能对自己的事负责到底每个人都能对自己的事负责到底 沟通沟通 沟通沟通 沟通沟通工具：工具：WBS设定设定和和分解分解目标目标制订制订有效有效的的计划计划组织组织和和实施实施计划计划监控监控和和指导指导计划计划执行执行定期总结定期总结第二步：制订有效的计划第二步：制订有效的计划公司目标个人目标部门目标技术支援部目标 从长期目标找到任务目标从长期目标找到任务目标年度年度目标目标
24、季度季度目标目标季度季度目标目标月度月度目标目标月度月度目标目标任务任务任务任务任务任务任务任务把握业务重点，对任务按重要性排序把握业务重点，对任务按重要性排序紧急程度紧急程度 重要性重要性造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事IIIII忙碌琐碎的事广告函件浪费时间逃避性活动价值观的澄清价值观的澄清 准备工作准备工作预防措施预防措施计划计划人际关系的建立人际关系的建立真正的再创造真正的再创造增进自己的能力增进自己的能力VIVI危机迫切的问题限期完成的会议或工作只做重要的事：只做重要的事：按按“原则原则”行事行事合理配置资源：合理配置资源：人、人、财、财、物、物、时间
25、时间III先做：高手、先做：高手、自己自己IIII授权或授权或不做不做III不做不做紧急程度重要性VI按计划做：合按计划做：合适的人，自己适的人，自己督阵督阵 重点重点关注关注人如何安排人如何安排时间如何分配时间如何分配我我 的的 时时 间间60%60%40%40%计划内工作，必须完成计划内工作，必须完成不做计划不做计划计划质量要求之一：计划质量要求之一：贵在行动，一招见血贵在行动，一招见血措施具体，可操作，每一招都见措施具体，可操作，每一招都见“血血”知知会会做知知会会做贵在行动贵在行动贵在行动贵在行动一招见血执行就是最好的策略！执行就是最好的策略！WHATWHATWHYWHYWHENWHE
26、NWHEREWHEREWHOWHOHOWHOWCOSTCOSTHOW MUCHHOW MUCH计划质量要求之二：计划质量要求之二：5W2H5W2HWhy:Why:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持持WhatWhat：任务的内容和达成的目标：任务的内容和达成的目标WhenWhen：在什么时间段进行：在什么时间段进行WhereWhere：任务发生的地点：任务发生的地点WhoWho：哪些人员参加此任务，由谁负责：哪些人员参加此任务，由谁负责How toHow to：用什么方法进行：用什么方法进行 How muchHow much：需要多少成本：需要多少成本
27、WHATWHAT设定设定和和分解分解目标目标制订制订有效有效的的计划计划组织组织和和实施实施计划计划监控监控和和指导指导计划计划执行执行定期总结定期总结第三步：组织和实施计划第三步：组织和实施计划III I先做：高手、先做：高手、自己自己IVIV授权或授权或不做不做III不做不做紧急程度重要性II按计划做：按计划做：合适的人，合适的人，自己督阵自己督阵l检查每个人的对任务要求是否清楚明确检查每个人的对任务要求是否清楚明确l要求并指导下属针对自己的任务写出计划要求并指导下属针对自己的任务写出计划l检查资源是否及时到位检查资源是否及时到位三个要点：三个要点：设定设定和和分解分解目标目标制订制订有效
28、有效的的计划计划组织组织和和实施实施计划计划监控监控和和指导指导计划计划执行执行定期总结定期总结第四步：监控和指导计划执行第四步：监控和指导计划执行公司对基层管理者的二十字要求：公司对基层管理者的二十字要求：“身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从”监控和指导下属工作，是经理们的主要工作之一监控和指导下属工作，是经理们的主要工作之一演练：画图演练：画图明确每个任务的监控点和监控手段明确每个任务的监控点和监控手段任务的重要性任务的重要性高高员工的成熟度员工的成熟度高高亲临现场亲临现场电话指导电话指导信函报告信函报告监控点密度、监控强度监控
29、点密度、监控强度低低高高反馈控制反馈控制前馈控制前馈控制事中控制事中控制输入输入过程过程输出输出强化预防措施强化预防措施l先问五个为什么？先问五个为什么？l系统性处理问题系统性处理问题l预防性最重要预防性最重要积极求助，使用正确的方法积极求助，使用正确的方法开放心态开放心态找准资源找准资源积极沟通积极沟通负责到底负责到底设定设定和和分解分解目标目标制订制订有效有效的的计划计划组织组织和和实施实施计划计划监控监控和和指导指导计划计划执行执行定期总结定期总结第五步：定期总结第五步：定期总结l例会：日、周、月、季度总结完成情况，沟通下期目标例会：日、周、月、季度总结完成情况，沟通下期目标l项目会：讨
30、论难点，控制进展，总结得失项目会：讨论难点，控制进展，总结得失l其他：精神传达会、务虚讨论会其他：精神传达会、务虚讨论会定期会议定期会议l目的明确，准备充分目的明确，准备充分l时间紧凑，纪要简洁时间紧凑，纪要简洁l鼓励员工先讲、多讲，主管做引导，整合不同意见鼓励员工先讲、多讲，主管做引导，整合不同意见l尊重专家尊重专家l根据议题不同，轮流主持根据议题不同，轮流主持 会，怎么开？会，怎么开？l重要问题？重要问题？l一般问题？一般问题？l没有问题？没有问题？l正向听取意见，准确表达自己正向听取意见，准确表达自己l多一些非正式交流多一些非正式交流定期汇报：定期汇报：管理者的主要工作是什么，怎么做？管
31、理者的主要工作是什么，怎么做？目标与任务管理目标与任务管理团队建设与员工培养团队建设与员工培养流程执行与优化流程执行与优化部门资源管理部门资源管理第三个话题：第三个话题：良好绩效的基础保证：良好绩效的基础保证：团队建设与员工培养团队建设与员工培养管理者另一项主要工作管理者另一项主要工作优秀优秀团队团队组织搭建组织搭建氛围营造氛围营造领导与领导与培养员工培养员工建立良好建立良好外部关系外部关系良好沟通良好沟通 成功的基础成功的基础沟通无处不在，是一种媒介沟通无处不在，是一种媒介良好的沟通是培养员工的催化剂良好的沟通是培养员工的催化剂沟通差导致人际关系紧张，工作绩效低劣，沟通差导致人际关系紧张，工
32、作绩效低劣，更谈不上员工培养更谈不上员工培养沟通如此重要！沟通如此重要！n商场上的成功85%取决于沟通n美国联邦品保机构已将 沟通能力列入质量保证成功的先决条件n全球7500位经理人最欣赏的领导具有：激励人心的能力理解他人的观点热情畅谈的能力一个人成功的因素 75%靠沟通和交往，25%靠天才和能力nn人与人之间的矛盾有 75 是缺乏沟通造成的94%94%n成功企业经理的时间花在沟通n销售代表的时间花在沟通85%一、饼干的故事！一、饼干的故事！二、沟通风格测试二、沟通风格测试沟通的意义、风格几个基本原则几个基本原则主动主动明确目标，阐明立场明确目标，阐明立场让别人把话讲完、讲透，注意倾听让别人把
33、话讲完、讲透，注意倾听换位思考，把对方关心问题先说出来换位思考，把对方关心问题先说出来实在，不讲大道理，突出细节实在，不讲大道理，突出细节语言平实、风趣、自然，就象对待自己的好友或爱人语言平实、风趣、自然，就象对待自己的好友或爱人如何听？如何听？用耳朵听用耳朵听goodbad 用眼睛听用眼睛听用脑子听用脑子听用心听用心听锣听音，锣听音，鼓听声，鼓听声，人听心！人听心！组织搭建组织搭建业务分析业务分析 岗位确定岗位确定 任用合适任用合适的员工的员工区分员工区分员工 明确员工职明确员工职责和相互关责和相互关系系 评估员工评估员工的绩效和的绩效和技能水平技能水平 岗位调整岗位调整 工作改进工作改进业
34、务变革业务变革 组织搭组织搭建氛围建氛围营造营造领导与领导与培养员培养员工工建立良建立良好外部好外部关系关系组织氛围营造组织氛围营造 技技 术术 服服 务务 的的 要要 求求以客户为中心以客户为中心主动进取主动进取团队合作团队合作规范认真规范认真组织组织搭建搭建氛围氛围营造营造领导领导与与培养培养员工员工建立建立良好良好外部外部关系关系氛围营造，氛围营造，中基层主管怎么做？中基层主管怎么做？只需要三点：只需要三点：l画饼：画饼：“三讲三讲”教育教育 （布置任务方式的演练）（布置任务方式的演练）l以身作则：以身作则：“三个确信三个确信”l奖罚分明，富有人情味奖罚分明，富有人情味领导与培养员工领导
35、与培养员工要点一：要点一：目标目标 要点二：要点二：机会机会要点三：要点三：专注专注 要点四：要点四：充电充电要点五：要点五：领导领导 要点六：要点六：关系关系六个要点六个要点组织组织搭建搭建氛围氛围营造营造领导领导与与培养培养员工员工建立建立良好良好外部外部关系关系要点一：确定目标方向要点一：确定目标方向l“给点空间，分给我给点空间，分给我一亩三分地一亩三分地吧吧”l小了看：明确责任和期望小了看：明确责任和期望l大了看：产出的大了看：产出的“粮食粮食”对对“天下天下”的贡献的贡献l让工作充满吸引力让工作充满吸引力 （推荐书籍：鱼）（推荐书籍：鱼）近期：包产到户，让工作成为自己的近期：包产到户
36、，让工作成为自己的要点一：确定目标方向要点一：确定目标方向l自知，明确特点和优势自知，明确特点和优势l定位，要定位，要“创业创业”，可以做一辈子的事业，可以做一辈子的事业l独特，获取独特，获取“不可替代不可替代”的才能的才能l贡献，贡献，“创业创业”的同时，已经做出了贡献的同时，已经做出了贡献l工作是快乐的工作是快乐的远期：搭建愿景和通道，使工远期：搭建愿景和通道，使工 作成为成长的动力作成为成长的动力要点二：给予机会要点二：给予机会战争中才能学会战争，工作是培养的关键战争中才能学会战争，工作是培养的关键要点二：给予机会要点二：给予机会犯错了，怎么办？犯错了，怎么办？让坏事变让坏事变?l吃一堑
37、，长一智，错误往往是成长的转折点吃一堑，长一智，错误往往是成长的转折点l教会员工周密思考，教会员工从经历与错误中学习教会员工周密思考，教会员工从经历与错误中学习l给予不同经历的机会，给予周密思考后的错误与谅解给予不同经历的机会，给予周密思考后的错误与谅解好！好！经历转变与错误体验是高效而代价昂贵的培训！经历转变与错误体验是高效而代价昂贵的培训！要点三：让员工专注要点三：让员工专注对基层员工，要做对基层员工，要做“专家专家”，不要做，不要做“杂家杂家”l主管要尽量为员工创造一个优良的工作环境，使其一心一意主管要尽量为员工创造一个优良的工作环境，使其一心一意专注某件事，特别是对年轻的员工专注某件事
38、，特别是对年轻的员工l让员工在完成某项任务后，尝到成功的喜悦和成就感让员工在完成某项任务后，尝到成功的喜悦和成就感l让员工在专业方面得到尽快的总结、进步和升华让员工在专业方面得到尽快的总结、进步和升华要点三：让员工专注要点三：让员工专注知识、技能广度知识、技能广度知知识识、技技能能深深度度窄窄低低高高广广专家专家杂家杂家无家可归无家可归大家大家要点四：时时充电要点四：时时充电关关 键键 技技 能能 库库支支 撑撑 资资 源源 库库 找出员工找出员工能力差距能力差距 形成需求形成需求 满足需求满足需求 参加培训参加培训 与人交流与人交流 主管指导主管指导 员工自学员工自学决定采用何种方式满足需求
39、决定采用何种方式满足需求 公司培训公司培训 驻外培训驻外培训 考试考试 读资料读资料 任职任职标准标准 员工能力员工能力现状现状测评测评要点四：时时充电要点四：时时充电 参加培训参加培训 参加交流参加交流 主管指导主管指导 员工自学员工自学决定采用何种方式满足需求决定采用何种方式满足需求 公司培训公司培训 驻外培训驻外培训 考试考试 读资料读资料ITIT、其他工具、其他工具资资料料库库教教师师库库课课程程库库试试题题库库技能库支撑资源库技能库支撑资源库要点四：时时充电要点四：时时充电 参加培训参加培训 参加交流参加交流 主管指导主管指导 员工自学员工自学决定采用何种方式满足需求决定采用何种方式
40、满足需求 公司培训公司培训 驻外培训驻外培训 考试考试 读资料读资料不懈推动不懈推动规划、落实规划、落实要点四：时时充电要点四：时时充电 要点四：时时充电要点四：时时充电管理大师的忠告管理大师的忠告-“不要在自己不擅长的领域挣扎不要在自己不擅长的领域挣扎”“人生的价值在于人生的价值在于进步进步与与创新创新”“每一个人都是唯一的、都是每一个人都是唯一的、都是NO 1NO 1！”“每天有新的感觉，每年有新的收获每天有新的感觉，每年有新的收获”今天的太阳与昨天的太阳不一样！今天的太阳与昨天的太阳不一样！要点五：做好领导要点五：做好领导第一：对症下药，因人施法第一：对症下药，因人施法任务行为（指导行为
41、）关 支系 持行 行为 为高授权支持 引导指挥S1S2S3S4 低员工成熟度员工成熟度高请判断：主管与员工的对话录请判断：主管与员工的对话录能力高能力高意愿低意愿低能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低R4R3R2R1要点五：做好领导要点五：做好领导第二：做好榜样第二：做好榜样l主管是最好的教师，发挥榜样的力量，利用主管是最好的教师，发挥榜样的力量，利用 对下属的影响，给予员工实际观摩的机会对下属的影响，给予员工实际观摩的机会l积极参与下属的工作积极参与下属的工作l危急时刻，冲锋在前危急时刻，冲锋在前电影片段：电影片段：共产党的队伍，连长说：共产党的队伍，连长
42、说：“同志们，同志们，跟跟我上！我上！”国民党的队伍，连长说：国民党的队伍，连长说：“弟兄们，弟兄们，给给我上！我上！!”最后结果，最后结果，共产党共产党打败了打败了国民党！国民党！要点五：做好领导要点五：做好领导第三：善用激励第三：善用激励l关心和爱护下属，特别是细节关心和爱护下属，特别是细节l及时肯定下属的成绩，但要让人觉得厚重和真实及时肯定下属的成绩，但要让人觉得厚重和真实l灵活使用负向手段，骂人骂到点子上，让人即受益灵活使用负向手段，骂人骂到点子上，让人即受益 又受用又受用l借助更大的影响力，如请借助更大的影响力，如请 主任参加你主持的会议，主任参加你主持的会议，但要以你为主但要以你为
43、主!例：例：“领导与管理领导与管理 之比较。之比较。”问：问：谁是您心目中谁是您心目中 最伟大的领导？最伟大的领导？建立良好外部关系建立良好外部关系l熟悉别人：熟悉别人：明确各业务的接口部门，熟悉接口部门的流程和运明确各业务的接口部门，熟悉接口部门的流程和运作习惯；关心并熟悉周边主要人员作习惯；关心并熟悉周边主要人员l推销推销“自己自己”：对接口部门和人员公布本部门的人员分工和业对接口部门和人员公布本部门的人员分工和业务接口务接口 （推荐书目：（推荐书目：“一生只做一件事一生只做一件事”）l主动沟通：主动沟通：与主要接口部门建立例行的沟通渠道；不定期进与主要接口部门建立例行的沟通渠道；不定期进
44、行非正式的沟通和交流行非正式的沟通和交流三点：三点：“三流主管管三流主管管.，二流主管管二流主管管 一流主管管一流主管管.！超超 一流主管管一流主管管.！”组织组织搭建搭建氛围氛围营造营造领导领导与与培养培养员工员工建立建立良好良好外部外部关系关系管理者的主要工作是什么，怎么做？管理者的主要工作是什么，怎么做？目标与任务管理目标与任务管理团队建设与员工培养团队建设与员工培养流程执行与优化流程执行与优化部门资源管理部门资源管理第三个话题：第三个话题：3流程是一系列可重复的活动流程是一系列可重复的活动:已输入开始增加输入的价值产生输出3流程组合了流程组合了 人装备程序物料产生作业活动产生特定的结果
45、输入增值活动输出资源控制什么是流程？什么是流程？贵在执行！贵在执行！流程网络图流程网络图CustomerFund Business OperationsPatent OfficeCustomerSupplierProvide Technology SupportProvide Personnel SupportSell ProductMaintain Financial Records Supplierproduct/market promotionscustomer wants/needs,satisfaction surveyproduct/market,pricing informati
46、on,market analysismarket analysisplans and budgetspatent applicationpilot productproduct improvement requirementsmaterial selectionforecasts(material/parts and timing)equipment needed for productionproduct improvements,future product needsproduction design documents,method of production,BOM,inventor
47、y,softwareproduct improvementssupplier credentialsproduct order,general orderproduct&production suppliesproblems with ordersupplier invoicepaymentmaintenance planmaintenanceproblem summary and product feature requestsmonthly sales forecasts for production/customer orderordercustomer paymentsales inv
48、oiceinvoice detailsdelivered goodsproduct installationcustomer trainingproduction plancustomised productmaintenance materialscustomer enquiries,problem notification,complaintsdefective partsmaintenance/supportmaintenance material requirementsparts for repair/refurbishingfinished products for distrib
49、utionDeliver/Install ProductCustomerReceive AccountspricingMarket ProductPlan BusinessMarket ResearchManufacture ProductPlan ProductionProcure MaterialsPay AccountsProvide Post Sale Customer SupportDevelop Productmarketing forecastproduction material requirementsWarehouse Materials and ProductMainta
50、in Production Equipmentfinished product,repaired/refurbished partsproduction materialsCustomer流程运作是为了达成企业目标流程运作是为了达成企业目标主要流程主要流程主要流程包括*产品/服务开发*产品/服务的制造*销售产品/服务*客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业支持流程支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些支持流程，主要流程不可能正常运作支持流程支持流程主要流程主要流程 B B E E N N E E F F I I T T 业务流程分类业务流程分类LOVEMLOVEM图图 流