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1、国际职位评估系统国际职位评估系统(IPE V.3.1)培训培训20092009年年0202月月1818日日Step 2 岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义 岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则 美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍 2岗位描述岗位描述岗位评估岗位评估目标设定目标设定业绩评估业绩评估薪酬薪酬人才发展人才发展Position Position EvaluationEvaluation岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估Performanc
2、e Performance EvaluationEvaluation业绩评价业绩评价业绩评价业绩评价Person EvaluationPerson Evaluation人才评价人才评价人才评价人才评价美世的美世的3P人力资源管理系统人力资源管理系统 3n衡量一个组织中不同岗位之间的相对价值，并在尽可能一致的条件衡量一个组织中不同岗位之间的相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程n把岗位放入恰当的级别或层次的过程把岗位放入恰当的级别或层次的过程 岗位评估重点的是岗位评估重点的是“岗位岗位”，而不是岗位上的，而不是岗位上的“人怎样人
3、怎样”，或，或“做得怎样做得怎样”Job evaluation focuses on the“job”,not on the“person”nor“how the Job evaluation focuses on the“job”,not on the“person”nor“how the job is performed”job is performed”岗位评估是岗位评估是小心雷区小心雷区 4岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法简单简单复杂复杂排序法排序法岗位分类法岗位分类法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法特点特点优势优势局限性局限性根据公司通常的价值标准对岗位
4、进行排序（如：重要性，工作复杂性等）简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点易解释易修改适用于工作序列迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值密切相关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂 美世美世IPEIPE 5IPEInternational Position Evaluation System美世国际岗位评估系统美世国际岗位评估系
5、统是是一个国际通用的标准因素评分系统一个国际通用的标准因素评分系统IPE 通过四因素、十纬度来客观评价岗位间的相对价值通过四因素、十纬度来客观评价岗位间的相对价值(Position Class,PC)贡献贡献影响影响框架框架沟通沟通影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创创创创新新新新知识知识知识知识组织组织团队团队知识知识宽度宽度4 4因因素素1010纬度纬度复杂复杂性性创新创新 6美世美世“国际职位评估系统国际职位评估系统(IPE)”的特点的特点客观：对职位差异的定义明确、系统，流程简明客观：对职位差异的定义明确、系统，流程简明普适：普适：4个因素，个因素，10个维度的因素打分法个维度的因素打分
6、法准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级公平：内部比较与外部比较同时适用公平：内部比较与外部比较同时适用易于沟通：方法先进，但易懂易学易于沟通：方法先进，但易懂易学 7美世美世IPE带来的革命性影响带来的革命性影响跨行业公司的比较跨行业公司的比较使在各种不同类型的组织中进行准确的岗位级别评定成为可能使在各种不同类型的组织中进行准确的岗位级别评定成为可能不同规模公司的比较不同规模公司的比较跨部门岗位的比较跨部门岗位的比较使不同规模公司的岗位放在一起进行比较成为可能使不同规模公司的岗位放在一起进行比较成为可能使使公司内不同部门岗位的比较成为可能公司内不同部门岗位的
7、比较成为可能 8美世国际岗位评估系统的历史美世国际岗位评估系统的历史70年代早期，年代早期，SKF发展了新的评估方法发展了新的评估方法系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用80年代，年代，Business International 购买了此系统购买了此系统 重新命名为重新命名为BI/PERS，并将其推广到全世界，并将其推广到全世界90年代，年代，CRG与与SKF合作，开发出目前的合作，开发出目前的IPE在在BI/PERS 基础上发展了基础上发展了IPE的第一和第二版的第一和第二版20002000美世咨询更新了美世咨询更新了IPE成为美世咨询全球使用的岗位评估系统
8、成为美世咨询全球使用的岗位评估系统 9美世美世IPE在全世界范围得到广泛运用在全世界范围得到广泛运用美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种岗位，经由多家大型机构适用验证，是企业用户导向业中的各种岗位，经由多家大型机构适用验证，是企业用户导向的评估系统。的评估系统。IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能。法，因此使职位与外部的比较成为可能。在中国，被授权使用在中国，被授权使用IPE的企业约有的企业约有1000
9、余家，其中余家，其中90以上为以上为跨国企业，其余为国内机构。跨国企业，其余为国内机构。IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致。持一致。目前最新版本为目前最新版本为IPE3.1。10职位等级薪酬架构组织分析职位和任职者职位内部关系职业发展美世国际职位评估体系的美世国际职位评估体系的6 6大应用大应用 11评估前评估前评估后评估后GMGM总经理总经理DirectorDirector总监总监ManagerManager经理经理410410330330610610590590470470445445380380260260
10、55556363626257575656545452524949总分数总分数岗位级别岗位级别4 485855 58 81.1.确定确定岗位相位相对价价值定定义岗位位级别 12根据岗位相对价值划分员工团体根据岗位相对价值划分员工团体L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1团体团体一般员工一般员工 经理经理高层管理者高层管理者岗位岗位大小大小 13确定等级确定等级L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L
11、-1L-1L-2L-2L-2L-2级别级别岗位岗位大小大小111112121313141415151010L-2L-2L-2L-2L-1L-1 142.2.作作为一个公平的薪一个公平的薪资政策的基政策的基础无薪资结构无薪资结构薪资为随意的决定薪资为随意的决定明显的内部不公平明显的内部不公平有薪资结构有薪资结构根据实际情况更新根据实际情况更新根据市场情况根据市场情况,薪资范围薪资范围随级别升高而增加随级别升高而增加 15薪资薪资职位级别职位级别薪酬曲线薪酬曲线带宽带宽5051525354555,00010,00015,000基于职位等级的薪资结构基于职位等级的薪资结构 163.利用等级结构对组织
12、进行分析利用等级结构对组织进行分析 174.职位与任职者比较职位与任职者比较 185.宏观了解岗位间的相互关系宏观了解岗位间的相互关系 196.作为岗位发展和继任计划的数据库作为岗位发展和继任计划的数据库被认可的挑战性的有风险的不现实的V VIVIVIIIIIIIIIII I公司等级公司等级Step 2 岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义 岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则 美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍 21所有岗位都很重要，因为任何岗
13、位都不可或缺所有岗位都很重要，因为任何岗位都不可或缺岗位所能造成的损失越大，岗位越重要岗位所能造成的损失越大，岗位越重要避免岗位评估的两大误区避免岗位评估的两大误区 22岗位评估岗位评估2 2 2 2收集标杆岗位的收集标杆岗位的岗位描述岗位描述1 1 1 13 3 3 34 4 4 45 5 5 5评估评估标杆岗位标杆岗位沟通与培训沟通与培训评估评估和穿插所有其他和穿插所有其他岗位岗位确认确认评估结果评估结果并应用并应用岗位评估的流程岗位评估的流程 23数据收集数据收集最新的组织结构图最新的组织结构图现有职位描述现有职位描述与关键人员与关键人员沟通沟通岗位评估的基础岗位评估的基础现有的职位描述
14、现有的职位描述对职位描述进行修正对职位描述进行修正写出新的职位描述写出新的职位描述1.1.收集职位数据收集职位数据 24不是为了减员或减薪不是为了减员或减薪关注职位，而非任职者关注职位，而非任职者 使用经过测试的评估方法使用经过测试的评估方法公平并系统的评估职位公平并系统的评估职位可以比较所有的职位可以比较所有的职位未经培训，不可评估未经培训，不可评估在实践中学习在实践中学习2.2.沟通与培训沟通与培训 25评估的依据是岗位的职责和要求，不关注岗位的头衔和岗位上的评估的依据是岗位的职责和要求，不关注岗位的头衔和岗位上的任职者任职者评估的是岗位当前的职责而不是未来的状态评估的是岗位当前的职责而不
15、是未来的状态岗位评估由上至下，个人不可评估自己的岗位岗位评估由上至下，个人不可评估自己的岗位岗位评估是集体的决定岗位评估是集体的决定（并非每人打分取平均值！）（并非每人打分取平均值！）集体必须捍卫评估结果集体必须捍卫评估结果没有对立的观点没有对立的观点3.3.岗位评估的原则岗位评估的原则(1)(1)26检验内部平衡检验内部平衡按岗位大小排列按岗位大小排列各部门岗位对照各部门岗位对照校正确定内部平衡校正确定内部平衡评估结果的修正评估结果的修正稳定发展的组织正常情况下一般稳定发展的组织正常情况下一般23年审核一次年审核一次高速发展的组织一般高速发展的组织一般1年审核一次年审核一次当情况发生变化或组
16、织重组时，应重新做评估当情况发生变化或组织重组时，应重新做评估3.3.岗位评估的原则岗位评估的原则(2)(2)27薪酬管理薪酬管理绩效绩效管理管理培训需求的分析培训需求的分析组织结构分析组织结构分析招聘和甄选招聘和甄选职业生涯发展职业生涯发展继任者计划继任者计划4.4.使用评估结果使用评估结果Step 2 岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义 岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则 美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍-总体介绍总体介绍总体介绍总体介
17、绍-影响影响影响影响-沟通沟通沟通沟通-创新创新创新创新-知识知识知识知识 294个因素个因素ImpactImpact Impact 影响影响InnovationInnovation Innovation 创新创新CommunicationCommunication Communication 沟通沟通KnowledgeKnowledge Knowledge 知识知识 3010纬度纬度贡献组织 ContributionImpactOrganization Impact Impact 影响影响影响CommunicationFrame沟通框架Communication Communication
18、沟通沟通InnovationComplexity创新复杂性Innovation Innovation 创新创新KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度Knowledge Knowledge 知识知识 3163 刻度刻度每个维度有不同的刻度每个维度有不同的刻度ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 InnovationComplexity创新复杂性KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度CommunicationFrame沟通框架Impact Impact 影响影响Communication Communication 沟通
19、沟通Innovation Innovation 创新创新Knowledge Knowledge 知识知识 32总共总共12101210分分5 5705705贡献影响组织1151151010沟通框架1301301010创新复杂性2602601010团队知识宽度 33 4848个岗位级别个岗位级别Step 2 岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义 岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则 美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍-总体介绍总体介绍总体介绍总体介
20、绍-影响影响影响影响-沟通沟通沟通沟通-创新创新创新创新-知识知识知识知识 351.1.定义组织定义组织2.2.审核组织结构图审核组织结构图3.3.审核岗位描述审核岗位描述在岗位评估开始之前在岗位评估开始之前 36评估流程：评估流程：确认组织和组织规模确认组织和组织规模确定该岗位的影响性质确定该岗位的影响性质根据贡献大小调整影响层次根据贡献大小调整影响层次结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分本因素着重于一个本因素着重于一个岗位其所拥有的职责对组织影响的性质和范围，岗位其所拥有的职责对组织影响的性质和范围，在在IPEIPE中中这个因素的权重非常大这个因
21、素的权重非常大。从以下纬度衡量从以下纬度衡量:组织规模组织规模影响的性质影响的性质贡献大小贡献大小因素因素1 1：影响：影响贡献贡献影响影响组织组织 37影响影响(1)-审核组织架构定义组织审核组织架构定义组织在职位评估中，在职位评估中，“组织组织”必须满足三个条件：必须满足三个条件：1.1.包括至少一个包括至少一个“核心核心”部门，例如，部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售生产、服务、研发、市场或销售2.2.至少包括两个至少包括两个“支持支持”部门，例如，部门，例如，信息系统，财务和信息系统，财务和/或人力资源，以及或人力资源，以及3.3.其运营能带来增值其运营能带来增值如果审核组织架构
22、发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估。所影响的最明确的组织来进行评估。38组织的收入组织的收入组织类型组织类型员工人数员工人数影响影响 组织规模决定于组织规模决定于 39影响影响-评估组织的复杂性及其如何带来增值评估组织的复杂性及其如何带来增值经济收益（净销售额，资产）经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）员工人数（资产或劳动密集型）从产品链从产品链源头源头到最终消费者到最终消费者基础性研发基础性研发 采购物流采购物流应用应用性研发性研发 生产制造生产制造应用组装应用组装市场市场营
23、销营销销售销售分销分销客户服务客户服务 工程工程技术技术概念概念/理念产理念产生生解决方案解决方案市场市场销售销售分销分销客户服客户服务务应用应用产品型组织：产品型组织：有形产品有形产品 -制造产品制造产品服务性组织服务性组织：无形产品无形产品 -服服务务金融型组织：金融型组织：金融服务金融服务 -以资产为基以资产为基础础 40产品型组织价值链描述产品型组织价值链描述1产产品品开开发发基础性研发基础性研发基础性研究。通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，仅有20的研究最终会创造出新产品）。4.02应用性研发应用性研发产品开发。包括有针
24、对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出。2.03工程技术工程技术生产设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。1.54生生产产采购采购 /物物流流物流供应。专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品。一般负责所有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。物流供应管理。对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理。2.05生产制造生产制造基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可能是整个生产工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如，将塑料浇铸成汽车零件）。
25、2.06应用应用 /组组装装组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品加工。2.57销销售售与与服服务务市场营销市场营销独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.08销售销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管。1.59分销分销输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户。1.510服务服务售后服务。客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务。2.0价值链价值链环节环节
26、描述描述权重权重规模乘数规模乘数主要主要环节环节*将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。41服务型组织价值链描述服务型组织价值链描述1产品开发原创概念原创概念智力资本和/或技术开发。通常包括最终服务产品和/或服务产品市场潜力不明确的情况下进行的基础研发活动。3.02开发应用开发应用定义服务。包括开发服务产品及其相关细节，如交付服务所需的工具和流程。也可包括为现有服务产品开发新市场。2.03运营提供解决方案提供解决方案提供以解决方案为基础的服务。通常包括以创意为主的服务
27、，如咨询和创造性开发等客户购买创意的行业。2.54销售与服务市场营销市场营销独立于销售之外。主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.55销售销售不包括市场营销。包括对直接和间接销售队伍的管理。3.06分销分销服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服务的实质性交付。“提供解决方案”后面必然跟随着“分销”（但“分销”可以独立于“提供解决方案”而存在）。1.57客户服务客户服务支持。包括客户呼叫中心和售后支持。1.5价值链环节价值链环节描述描述权重权重 主要环节主要环节*将组织营业额和价
28、值链环节总和相乘，得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。规模乘数规模乘数 42选择当地的组织规模表来确定组织规模选择当地的组织规模表来确定组织规模单位：单位：百万人民币百万人民币超过超过6060个国家有自己个国家有自己的组织规模表的组织规模表根据当地的物价指数根据当地的物价指数和货币增值情况每年和货币增值情况每年做调整做调整 43组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？经济规经济规模级别表模级别表销售收入：销售收入：人民币人民币577577百万百万规模乘数：规模乘数
29、：1616组织经济规模：组织经济规模：人民币人民币92329232百万百万按经济规模级别表查找，按经济规模级别表查找，=经济规模级别经济规模级别:6:6举例：苏冶举例：苏冶基础性研发基础性研发4.04.0工程技术工程技术1.51.5采购物流采购物流2.02.0应应用用性研发性研发2.02.0生产制造生产制造2.02.0应用组装应用组装2.52.5市场营市场营销销 1.01.0 销售销售1.51.5 分销分销1.51.5 客户服务客户服务2.02.0 44这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。当平均
30、值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。结合员工人数确定组织规模结合员工人数确定组织规模1经济规模级别：6(6,986 13,972百万元)2员工人数级别：7(400 800)3平均值：6.56举例：苏冶厂举例：苏冶厂 752 752人人组织规模：组织规模：45影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性影响的范围影响的范围如何影响如何影响根据特定的标准和说明交付+=根据组织策略，明确新产品、工作流程和标准，或制定短期到中期的运营计划根据组织的愿景，建立和实施长期的经营战略(3-5年）领导一个组织发展和实现它的使命、愿景和价值在操作目标和服务标准范围内工
31、作单一职责领域单一职责领域相关职责领域相关职责领域业务单位业务单位/部门层面部门层面公司公司层面层面集团集团层面层面影响影响(2)(2)确定影响的属性确定影响的属性 46能改变组织的整体价值体系（愿景能改变组织的整体价值体系（愿景/使命使命/价值观）价值观）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）制定操作性目标并实现此目标制定操作性目标并实现此目标在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完
32、成工作远见性远见性 策略性策略性战术性战术性 操作性操作性 交付性交付性审核职责范围审核职责范围 47贡献贡献部部分分有有限限显显著著直直接接首首要要难以辨认对完难以辨认对完成最终结果的成最终结果的贡献贡献对结果的取得对结果的取得有直接的、明有直接的、明显的影响显的影响对结果的取得有对结果的取得有第一线的、根本第一线的、根本的显著影响的显著影响对关键结果的取对关键结果的取得有唯一的、决得有唯一的、决定性的影响定性的影响容易辨别的贡容易辨别的贡献，对最终结献，对最终结果的取得有间果的取得有间接的影响接的影响影响影响(3)(3)确定在相应影响层级的贡献大小确定在相应影响层级的贡献大小 =+Deci
33、deDecide 决策决策ProposePropose 建议建议 48对组织战略的贡献对组织战略的贡献 有限有限 部分部分 直接直接 显著显著 首要首要 难于辨别对完成具体结果的贡献 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用 整体业绩整体业绩相对的贡献大小相对的贡献大小 30%主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门 49n将所有对组织具有战略层面影响的岗位放在一起将所有对组织具有战略层面影响的岗位放在一起n给每一个岗
34、位分配贡献大小的权重（总共给每一个岗位分配贡献大小的权重（总共100100）n按照美世建议得出每个岗位最终的贡献度按照美世建议得出每个岗位最终的贡献度例例:7:7个对组织战略有影响的职位个对组织战略有影响的职位财务财务人力资源人力资源ITIT制造制造工程工程物流物流销售销售总共总共(10-15%)(10-15%)(30%)(15-20%)(10%)(20-30%)(=100%)计算贡献大小的方法（适用于战略层面）计算贡献大小的方法（适用于战略层面）503 32 21 14 45 5影响的性质影响的性质交付性交付性1 1部部分分有有限限显显著著直直接接首首要要贡献贡献操作性操作性2 2战术性战术
35、性3 3策略性策略性4 4远见性远见性5 5贡献贡献 直接从定义中选择直接从定义中选择在定于基于组织战略的新产品、在定于基于组织战略的新产品、流程、规范或操作性计划的方流程、规范或操作性计划的方向上作出显著贡献。这种贡献向上作出显著贡献。这种贡献对业务、单位或非业务部门的对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有显著、持续总体成果达成具有显著、持续的影响。的影响。Step 2 岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义 岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则 美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际
36、职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍-总体介绍总体介绍总体介绍总体介绍-影响影响影响影响-沟通沟通沟通沟通-创新创新创新创新-知识知识知识知识 52本因素着重于岗位在组织内部和外部所需应用的沟通技巧。本因素着重于岗位在组织内部和外部所需应用的沟通技巧。从以下纬度衡量从以下纬度衡量:沟通的性质沟通的性质沟通的沟通的框架框架因素因素2 2：沟通：沟通框架框架沟通沟通评估流程：评估流程：识别最困难的或最有挑战的沟通内容识别最困难的或最有挑战的沟通内容确定沟通的性质确定沟通的性质确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的确定参与沟通对象的类型，是共享利益还
37、是分歧确定参与沟通对象的类型，是共享利益还是分歧利益的利益的 53沟通沟通传达传达交互和交流交互和交流影响影响谈判谈判策略性谈判策略性谈判性质性质期望的结果期望的结果+=通过表达、建议、手势或外表通过表达、建议、手势或外表来沟通来沟通理解信息理解信息通过灵活和折中的办法达成一致通过灵活和折中的办法达成一致通过说服而非直接指令引通过说服而非直接指令引起改变起改变接受概念操作接受概念操作方法方法通过探讨和妥协来进行沟通，通过探讨和妥协来进行沟通，达成协议达成协议通过探讨妥协等接受整体通过探讨妥协等接受整体建议和方案建议和方案主导对整个组织有长期的、策略性主导对整个组织有长期的、策略性影响的重要沟通
38、活动影响的重要沟通活动接受策略性协议接受策略性协议理解事实操作理解事实操作政策政策沟通沟通(1)(1)沟通的性质沟通的性质 54沟通的性质沟通的性质沟通的频率沟通的频率1.1.Convey Convey 传达传达1.Frequent 1.Frequent 频繁的频繁的1.5 Continuous 持续的2.2.Adapt&ExchangeAdapt&Exchange 交互和交流交互和交流1.5 Occasional 偶尔的2.Frequent 2.Frequent 频繁的频繁的2.5 Continuous 持续的3.3.InfluenceInfluence 影响影响2.5 Occasional
39、 偶尔的3.Frequent 3.Frequent 频繁的频繁的3.5 Continuous 持续的4.4.NegotiateNegotiate 谈判谈判3.5 Occasional 偶尔的4.Frequent 4.Frequent 频繁的频繁的4.5 Continuous 持续的5.5.Negotiate Negotiate Strategically Strategically 策略策略性谈判性谈判4.5 Occasional 偶尔的5.Frequent 5.Frequent 频繁的频繁的Few times a month Few times a month 一月几次一月几次Regular
40、 but not daily Regular but not daily 经常的，但不是每天的经常的，但不是每天的Daily Daily 每天的每天的Occasional Occasional 偶尔的：偶尔的：Frequent Frequent 频繁的：频繁的：Continuous Continuous 持续的：持续的：沟通的频率沟通的频率 55外外部部共共享享内内部部共共享享框架框架外外部部分分歧歧内内部部分分歧歧首先首先,确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的其次其次,确定沟通的利益是共享的还是分歧的确定沟通的利益是共享的还是分歧的n针对岗位所选择的沟
41、通性质确定岗位沟通框架的类型针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型沟通沟通(2)(2)沟通的框架沟通的框架外外部部共共享享内内部部共共享享框架框架外外部部分分歧歧内内部部分分歧歧 564 43 3利利益益分分歧歧2 21 1集团外集团外集团内集团内目标相反利益冲突观点不一致不愿妥协争论,讨价还价讨论,辩论 共同的目标共同的利益观点一致可能妥协相互交换观点,事实接受,改变沟通的框架沟通的框架利利益益共共享享 57在有强烈共同利益的同一组织内，在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法念、惯例和方法外外部部共共享享内内部部共共享
42、享框架框架外外部部分分歧歧内内部部分分歧歧沟通沟通传达传达交互和交流交互和交流影响影响谈判谈判策略性谈判策略性谈判3 32 21 14 41 12 23 34 45 5沟通沟通 Step 2 岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义 岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则 美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍-总体介绍总体介绍总体介绍总体介绍-影响影响影响影响-沟通沟通沟通沟通-创新创新创新创新-知识知识知识知识 59因素因素3 3：创新：创新复杂复杂性
43、性创新创新本因素着重于在本因素着重于在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对岗位的要求。方法、技术、服务或产品方面对岗位的要求。从以下纬度衡量从以下纬度衡量:创新的程度创新的程度创新的复杂性创新的复杂性评估流程：评估流程：确认岗位所要求的创新程度确认岗位所要求的创新程度确认岗位创新的复杂性确认岗位创新的复杂性 60创新创新跟从跟从核查核查改进改进提高提高创造创造/概念化概念化科学科学/技术突破技术突破创创新新的的不不同同程程度度没有变化没有变化极小极小的变化的变化日常的局部改进日常的局部改进现有基础上的显著改进现有基础上
44、的显著改进新技术、新方法、新概念的完整的创造新技术、新方法、新概念的完整的创造重大突破，革命性的进步重大突破，革命性的进步创新创新(1)(1)创新的程度创新的程度 61规定的重新纠正到规定的政策与方法2.2.核查核查原先的改进的3.3.改进改进原先的 提高4.4.提高提高从抽象的概念到新的发展方向5.5.创造创造/概念化概念化新的、史无前例的突破6.6.科学科学/技术突破技术突破规定的1.1.跟从跟从创新的六个层次创新的六个层次规定的规定的现有的、现有的、已存在的已存在的全新的全新的 62困困难难的的明明确确的的复杂性复杂性多多纬纬度度的的复复杂杂的的很容易理解的困难易于解决的(基本不需要调查
45、和分析）不容易理解的问题不是容易解决的（需要调查和分析）需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种（需要在众多领域内分析广泛的问题）需要考虑运营、财务和人力三种资源（直接参与到全部这三个方面中）创新创新(2)(2)创新的复杂性创新的复杂性 631 12 23 34 45 56 6复杂性复杂性创新创新跟从跟从改进改进提高提高创新创新/概念化概念化科学科学/技术突破技术突破核查核查困困难难的的明明确确的的多多维维的的3 32 21 14 4复复杂杂的的创新创新 直接从定义中选择直接从定义中选择分析复杂的事情，改进或更新方分析复杂的事情，改进或更新方法和技术法和技术Step 2 岗位评估的概念和意
46、义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义岗位评估的概念和意义 岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则岗位评估的流程和原则 美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍美世国际职位评估体系介绍-总体介绍总体介绍总体介绍总体介绍-影响影响影响影响-沟通沟通沟通沟通-创新创新创新创新-知识知识知识知识 65因素因素4 4：知识：知识本因素着重于岗位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、本因素着重于岗位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化相关知识应用和服务的团队、区域和文化。从以下纬度衡量从以下纬度衡量:知识
47、的深度知识的深度团队角色团队角色知识应用的宽度知识应用的宽度评估流程：评估流程：确定岗位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度确定岗位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度识别岗位在团队中的角色识别岗位在团队中的角色确认知识运用的区域和宽度确认知识运用的区域和宽度团队团队知识知识宽度宽度 66知识的深度知识的深度具备跨越几个核心部门和支持具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识部门或业务领域的深刻的知识1 12 23 34 45 56 68 8具备某职能领域内几个不同分支领具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识域的广泛的知识 具备跨越几个职能领域或业具备跨越几个职能领域或
48、业务领域的广泛的管理知识务领域的广泛的管理知识组织内在某领域的专家组织内在某领域的专家7 7某领域的行业专家某领域的行业专家对组织的多个业务领域的绝大部分对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识职能模块，具有丰富而深入的知识掌握某特定领域的专业掌握某特定领域的专业规范规范在狭窄范围内的基础知识在狭窄范围内的基础知识广泛的理论知识或高级技术广泛的理论知识或高级技术/操作知识操作知识掌握工作范围内的某特定领域的高级知识掌握工作范围内的某特定领域的高级知识专门的商务、技术或操作知识专门的商务、技术或操作知识Specialist Specialist 专专才才GeneralistG
49、eneralist 通才通才 67知识知识有限的工作知识有限的工作知识 基础的工作知识基础的工作知识宽泛的工作知识宽泛的工作知识 专业知识专业知识资深专业水平资深专业水平职能专家职能专家/组织通才组织通才职能杰出知识职能杰出知识/广博的实践经验广博的实践经验广博而精深的实践经验广博而精深的实践经验知识知识(1)(1)知识的深度知识的深度知知识识的的深深度度教育教育实践经验实践经验+基础教育基础教育不需要实践经验不需要实践经验高中或职业教育高中或职业教育6 6个月以内的工作经验个月以内的工作经验专科或大学本科教育专科或大学本科教育6 6个月至个月至2 2年的工作经验年的工作经验大学本科教育大学本
50、科教育2 2至至5 5年的工作经验年的工作经验大学本科教育大学本科教育5 5至至8 8年的工作经验年的工作经验大学本科教育大学本科教育8 8至至1212年的工作经验年的工作经验大学本科教育大学本科教育1212至至1616年的工作经验年的工作经验大学本科教育大学本科教育超过超过1616年的工作经验年的工作经验 68多多团团队队经经理理团团队队领领导导团团队队成成员员团队团队指导指导管理管理个人贡献者，对领导个人贡献者，对领导他人没有直接的责任他人没有直接的责任 在技术上指导他人，领导、在技术上指导他人，领导、规划、分配并监督工作规划、分配并监督工作 至少包括至少包括3 3个下属（不包括个下属（不