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1、绩效领导与目标管理绩效领导与目标管理主讲：叶延红主讲：叶延红（北京博硕纵横企业管理咨询机构顾问）（北京博硕纵横企业管理咨询机构顾问）专业电信运营商咨询服务机构专业电信运营商咨询服务机构反思？反思？n1、欢迎采用绩效考核方法的比例：、欢迎采用绩效考核方法的比例：n 高层：中层：基层高层：中层：基层=70%：50%：30%n2、认为绩效考核有效的比例：、认为绩效考核有效的比例：n高层：中层：基层高层：中层：基层=20%：40%：50%n3、绩效考核、绩效考核=？绩效管理？绩效管理n n 组织绩效管理组织绩效管理核心领导层工作核心领导层工作绩效计划绩效计划 绩效绩效绩效实施和改进绩效实施和改进改进、
2、发展、再造改进、发展、再造绩效考察绩效考察绩效衡量：可变部绩效衡量：可变部分、不可变部分分、不可变部分绩效评估绩效评估企业自我检查：企业自我检查：财务、战略、关财务、战略、关键环节键环节绩效参考标准绩效参考标准顾客反映顾客反映同行比较同行比较竞争者情况分析竞争者情况分析战略和企业愿景战略和企业愿景环境、政策环境、政策宏观经济发展宏观经济发展专家意见专家意见企业年度目标考核常模考核指标考核指标20042004年指标年指标20052005年指标年指标备备 注注公司总人数公司总人数(人）人）50006000本科以上学历者本科以上学历者部门数量（人）部门数量（人）工人：管理：销售工人：管理：销售总产值
3、总产值 （亿元）（亿元）人均产值（万元）人均产值（万元）30%128：1：1357035%108：0.5:1.54885深圳深圳98年优秀企业标准年优秀企业标准70万万生产销售能比生产销售能比毛利率毛利率30%10:810:935%纯利率纯利率生产成本总费用比生产成本总费用比工资总费用比工资总费用比企业培训企业培训管理费用比管理费用比10%15%40%30%72小时小时/人人105小时小时/人人25%35%5%4%广告费用比广告费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据以专业顾问公司的调查为依据人员流失率人员流失率10%8%其中
4、计划内占流失率的其中计划内占流失率的25%25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第五位全国第五位全国第三位全国第三位以行业协会公布的排名为依据以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度客户忠诚度2020：5050：30303030：6060：1010以培训获益调查为依据以培训获益调查为依据目标体系目标体系第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高市目标：提高市场占有率场占有率3%措施：重点提措施：重点提高高A产品产品目标：目标：A产品产品市场占有率提升市场占有率提升5%措施：措施：1）开拓北）开拓北方地区营业额方地区营业额2）提高销售员销）提高销售员销售力售力目标：在北方区发展目标：在北方区
5、发展8家代理商家代理商措施：措施：1、周拜访次数、周拜访次数增加增加5次，主管随下属次，主管随下属拜访拜访2次。次。2、销售员销售员销售专业培训销售专业培训32小时小时3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化目标体系目标体系总经理总经理降低费用降低费用6%（节省（节省3亿元）亿元）生产部生产部降低制造成本降低制造成本5%（节省（节省2.5亿元）亿元）业务部业务部降低销售费用降低销售费用1%（节省（节省0.5亿元）亿元）业务部业务部维持管理费用维持管理费用1.5亿元亿元厂长厂长A降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用1亿元亿元降低直接原降低直接原料费料费0.5亿元亿元厂
6、长厂长B降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用0.8亿元亿元节省直接人节省直接人工费用工费用0.5亿亿元元经理经理A节省电力费节省电力费用用0.5亿元，亿元，采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1亿亿元元经理经理B改善锅炉，改善锅炉，节省燃料费节省燃料费用用0.1亿元亿元财务指标的构成财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均
7、增长率固定资产更新率客户指标的构成客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程RD占总销售额的比例RD投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间
8、上门服务速度学习与成长指标学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期员工绩效领导员工绩效领导员工和管理层共同任务员工和管理层共同任务表现期望表现期望目标目标能力能力结果结果成长和发展成长和发展发展计
9、划发展计划和指导和指导反馈反馈辅导辅导年度评估、年度评估、360 0 评估反馈评估反馈绩效评价在人力资源职能系统中的地位绩效评价在人力资源职能系统中的地位工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理
10、战略与规划如何与企业的绩效相关如何与企业的绩效相关n通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联动起来的绩效管理过程，强化组织的整体动起来的绩效管理过程，强化组织的整体运转能力，从而提高组织和员工绩效。运转能力，从而提高组织和员工绩效。n 组织绩效管理组织绩效管理如何与企业的绩效相关如何与企业的绩效相关n绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平。提高他们的绩效水平。n通过绩效管理过程，有机地将员工个人提通过绩效管理过程，有机地将员工个人提升与组织的战略发展结合在一起，使公司升与组织的战略发展结合在一起，使公司的绩效得
11、以提升。的绩效得以提升。n 组织绩效管理绩效管理的战略定位绩效管理的战略定位组织战略和组织绩效目标组织战略和组织绩效目标下属结构的目标责任分解下属结构的目标责任分解员工的绩效目标员工的绩效目标员工的任职资格员工的任职资格员工潜能评估员工潜能评估员工的职业发展员工的职业发展激励系统激励作用发挥激励系统激励作用发挥组织的培训、学习体系组织的培训、学习体系促促进进拉拉动动促促进进拉拉动动 目标体系的生成和落实目标体系的生成和落实 1、设计、设计 与组织绩效目标相关与组织绩效目标相关 个性化、可执行个性化、可执行 2、目标沟通目标沟通 共同承诺共同承诺思考讨论思考讨论n1、动机？如何与企业的绩效相关、
12、动机？如何与企业的绩效相关n2、好的目标任务书？、好的目标任务书？n3、如何减少对立和冲突，、如何减少对立和冲突，n 达成共同承诺？达成共同承诺？1、设计、设计 与组织绩效目标相关与组织绩效目标相关目标体系的生成和落实目标体系的生成和落实Corporate 总部总部Business Unit/Function业务单位业务单位Division/Sales LocationsDepartment 部门部门n目标应逐级分解落实到个人目标应逐级分解落实到个人n同业务有关，而不是部门性的同业务有关，而不是部门性的n确保你的员工知道他们的贡献确保你的员工知道他们的贡献对于公司的成功有多么重要对于公司的成功
13、有多么重要分厂分厂/销售办事处销售办事处Corporate 总部总部业务单位业务单位部门部门个人个人n如何与企业的绩效相关如何与企业的绩效相关个性化、可执行个性化、可执行SMARTuuS Specific 特定性（具体部门、具体员特定性（具体部门、具体员工）工）uuMeasurable(quantity,quality,and cost)量化的量化的 （质量、数量和成本）（质量、数量和成本）uuAttainable 可达到的可达到的 uuRelevant to individual or team 同个人或团队有同个人或团队有关关uuTimeline for delivery 完成的期限完成的
14、期限目标设定表目标设定表1200年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性重要性（权重（权重%）目标目标（干什么）（干什么）衡量标准衡量标准（程度）（程度）措施手段措施手段（怎么办）（怎么办）完成期限完成期限（时间）（时间）相关部门相关部门目标任务书目标任务书n对工作目标的描述；对工作目标的描述；n对工作进程的描述；对工作进程的描述；n对使用资源的描述；对使用资源的描述；n对人员需求的描述；对人员需求的描述；n对问题与困难的评估；对问题与困难的评估；n对上级支援需求的描述；对上级支援需求的描述；n对相关部门支援的要求；对相关部门支援的要求；n对完成工作目标的保证。对完成工作目标的保证。目
15、标体系的生成和落实目标体系的生成和落实n2、目标沟通目标沟通 n 共同承诺共同承诺如何减少对立和冲突，如何减少对立和冲突，站在同一立场上？站在同一立场上？n绩效领导是：绩效领导是：你和你的员工之间的你和你的员工之间的合作关系合作关系如何减少对立和冲突，如何减少对立和冲突，站在同一立场上？站在同一立场上？“热情和冷漠都是有感染力的。热情和冷漠都是有感染力的。”n管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人通常下属会按上级的期望去行为。低效
16、管理人员会制造员会制造“失败综合症失败综合症”管理知识员工管理知识员工如何运用创造性动机如何运用创造性动机n思考和讨论：思考和讨论：n1、你最愿意做的事？如何做？、你最愿意做的事？如何做？n2、你不愿意，但不得不做的事？如何做？、你不愿意，但不得不做的事？如何做？如何运用创造性动机如何运用创造性动机n创造性动机创造性动机n我自愿选择我自愿选择n我承诺我承诺n自行负责自行负责n积极主动积极主动n找办法找办法n我不停地探索我不停地探索n敢于冒险敢于冒险n创造性学习创造性学习n我追求卓越我追求卓越n约束性动机约束性动机n我不得不我不得不n我是受外力控制的我是受外力控制的n我服从我服从n消极被动消极被
17、动n制造制造“借口借口”n“告诉我怎么办？告诉我怎么办？”n我因循守旧我跟随我因循守旧我跟随n拒绝冒险拒绝冒险n适应性学习适应性学习n我不想出错我不想出错如何运用创造性动机如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。一个人不能在被强迫的领域里成长。每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改变你，除非你自己想改变。变你，除非你自己想改变。“任何人都不可能真正被他人激励起来任何人都不可能真正被他人激励起来这这扇门是从里面反锁上的；扇门是从里面反锁上的；应当在能够培植自我激励应当在能够培植自我激励自我评价自我评价和和自信的气氛中工作。自信的气氛中工作。”
18、绩效领导的创造性动机绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自于真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。思想。有想法的人就是英雄有想法的人就是英雄。当一个企业。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。GE总裁韦尔奇绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程：工作目标确定工作目标确定上下级平等的沟通上下级平等的沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同双向承诺责双向承诺
19、责任，进入绩任，进入绩效考核效考核双向提出完双向提出完成目标需要成目标需要的资源的资源按时终止会谈按时终止会谈安排下次会谈安排下次会谈绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程沟通前的准备沟通前的准备估量员工的绩效能力估量员工的绩效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程概述讨论的目的和有关信息：概述讨论的目的和有关信息：n概述部门和自己的主要目标；概述部门和自己的主要目标；n明确提出对员工的工作期望明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：n倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；倾听员工的意见，鼓励
20、说出顾虑；n通过提问，摸清员工的问题所在；通过提问，摸清员工的问题所在；n对于员工的抱怨要进行正面引导；对于员工的抱怨要进行正面引导；n站在员工的角度了解对方的感受。站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致讨论每项目标并达成一致：n鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；n对每项目标设定考核标准和期限。对每项目标设定考核标准和期限。绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程就行动所需的资源达成共识就行动所需的资源达成共识：n帮助员工去克服主观障碍；帮助员工去克服主观障碍；n直面目标相关的客观问题；直面目标相关的客观问题；n讨论完成任务的具体计划；讨论完成任务的
21、具体计划；n提供必要的支持以及资源提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期总结讨论的结果和跟进日期：n确保员工已充分理解目标与任务；确保员工已充分理解目标与任务；n与员工确定何时跟进和检查进度。与员工确定何时跟进和检查进度。n 外在命令外在命令 内在承诺内在承诺n由别人指定任务由别人指定任务 共同理解任务共同理解任务n由别人指出方法由别人指出方法 由自己创造方法由自己创造方法n由管理人员制定指标由管理人员制定指标 讨论接受标准讨论接受标准n由别人界定意义由别人界定意义 讨论感受意义讨论感受意义绩效管理是由管理方和员工之间合作：绩效管理是由管理方和员工之间合作：内化承诺的过程就是要从内化
22、承诺的过程就是要从“不得不不得不”被动地接受任务被动地接受任务到到“我想要我想要”主动地去承担任务主动地去承担任务绩效目标的沟通绩效目标的沟通认同过程认同过程n员工和企业间的信任和一体的感觉，是创员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造性工作的原因，成功沟通交流能创造出造性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样的感觉：这样的感觉：n 1、员工是公司的目的，而非工具员工是公司的目的，而非工具n 2、员工为企业的合作伙伴、员工为企业的合作伙伴n 3、清楚知道员工的贡献、清楚知道员工的贡献n 4、愿意帮助员工成长、愿意帮助员工成长绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）n 1、绩效辅导（阶段性、绩效辅导
23、（阶段性反馈）反馈）n 2、年终评估（、年终评估（360度度反馈）反馈）n3、年终考核沟通、年终考核沟通绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导n绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进行的：行的：n不断地沟通，不断地沟通，n不断地互动，不断地互动，n不断地精进地改善过程。不断地精进地改善过程。绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导n简单简单n自我监测和提供反馈自我监测和提供反馈n沟通和互动沟通和互动n关注未来关注未来n 首先，打破一切常规首先，打破一切常规
24、绩效过程管理表（阶段性）绩效过程管理表（阶段性）次序次序目标目标负责程度负责程度衡量标准衡量标准实现状况实现状况问题分析问题分析改进方案改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级：签字：本人：签字：日期：日期：绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导n1 1、对工作目标的复述；、对工作目标的复述；n2 2、对工作现状况的评估；、对工作现状况的评估；n3 3、对目标和现状差距的描述；、对目标和现状差距的描述；n4 4、对下一步改善部分的认可；、对下一步改善部分的认可；n5 5、对上级支援需求表达；、对上级支援需求表达；n6 6、对相关部门支援的要求；、对相关部门支援的要求；n7 7
25、、对团队成员合作的建议。、对团队成员合作的建议。绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效考核（年终）绩效考核（年终）1、辅导绩效、辅导绩效2、年终考核、年终考核3、考核沟通、考核沟通思考？思考？n1、考核工作最难地方、考核工作最难地方？n2、考核如何才能促进绩效？考核如何才能促进绩效？考评工作操作的难点？考评工作操作的难点？1、什么是、什么是“考评好考评好”？公正？公正？公平？公平？有效果有效果 达到预期目的？达到预期目的？2、过程控制要点、过程控制要点公平性保证？公平性保证？n 标准清楚标准清楚n 过程公开过程公开n 实时监控实时监控n 结果透明结果透明公正性保证？公正性保证？1 1、抽
26、样合理、抽样合理、360360度考核；使用多个评估者；度考核；使用多个评估者；2 2、保护考核人；、保护考核人；3 3、对比参考；、对比参考；4 4、培训评估者；、培训评估者；5 5、重要事迹的说明；、重要事迹的说明；6 6、做好平时记录；、做好平时记录；7 7、双向沟通；、双向沟通；8 8、个人意见发表和保留；、个人意见发表和保留；9 9、允许投诉。、允许投诉。年终绩效考核质量控制要点年终绩效考核质量控制要点n准备阶段准备阶段 控制点控制点考核内容设计质量考核内容设计质量考核项目的标准准考核项目的标准准确确实施开实施开始阶始阶段控制点段控制点对考核人培训对考核人培训抽样准确抽样准确实施中间阶
27、实施中间阶段控制点段控制点信息反馈和处理信息反馈和处理数据处理数据处理结果使用阶结果使用阶段段准确提供评估准确提供评估反馈反馈7、结果分析；、结果分析；8、沟通、反馈；、沟通、反馈；9、记录。、记录。4、研究和正确抽样；、研究和正确抽样；5、过程实时监控；、过程实时监控；6、数据处理和统计；、数据处理和统计；1、提出目的和标准、提出目的和标准考核系统设计指导原则；考核系统设计指导原则；2、做出考核设计方案；、做出考核设计方案；3、对方案进行讲评和培训；、对方案进行讲评和培训；绩效考核工作程序绩效考核工作程序准准备备阶阶段段实实施施阶阶段段反馈反馈和指和指导阶导阶段段考核内容的设计 愿意努力干热
28、情度愿意努力干热情度（责任感和积极心态）（责任感和积极心态）会努力干的效度会努力干的效度 （KPI能力）能力）绩绩 效效 评评 估估绩绩效效目目标标（smart)考核依据考核依据影响因素影响因素影响因素影响因素重点考核重点考核参考指标参考指标工作业绩？工作业绩？n业绩标准是基于工作而不是工作者。n业绩标准是可以达到的。n业绩标准是应该得到大家认可的。n业绩标准应当是经过同意而制定的。n业绩标准是可以改变的。素质和品格素质和品格n工作态度：工作态度：n理想工作态度（最高标准）n最低职业道德（最低标准）n尽可能贴近岗位要求：n品格：品格：n价值观n诚信n正直n忠诚度工作能力工作能力n考核能力不是考
29、核能力的绝对值，根本点在于考考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。核能力提高速度和幅度的相对值。n通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础上快速、大幅度的提高能力。上快速、大幅度的提高能力。n能力指标标准表述清楚。能力指标标准表述清楚。n分解能力培养计划，分段实施。分解能力培养计划，分段实施。考核系统设计指导原则考核系统设计指导原则 一、赋予所设计的考核系统的责任：一、赋予所设计的考核系统的责任：1、人员档案资料动态变化的调查；、人员档案资料动态变化的调查；2、企业价值观的导向；、企业价值观的导向；3、员工职业发展的
30、指导；、员工职业发展的指导；4、激励；、激励；5、沟通。、沟通。考核系统设计指导原则考核系统设计指导原则 二、差异原则二、差异原则-没有最适合你的标准考核系统没有最适合你的标准考核系统 1、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观体系；体系；2、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异；、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异；3、动态变化所引起的差异、动态变化所引起的差异考核系统设计指导原则考核系统设计指导原则 三、可操作性原则：三、可操作性原则：1 1、所设项目的含义较准确；、所设项目的含义较准确；2 2、评价标准准确；、评价标准
31、准确；3 3、不追求全面，重点清楚。、不追求全面，重点清楚。4 4、越简单越好！文字写作工作越少越好！越简单越好！文字写作工作越少越好！n 目标评估表目标评估表1（年终）（年终）权重权重目标目标衡量衡量标准标准完成完成程度程度困难困难程度程度努力努力程度程度促进目标实现的关键内努力事件促进目标实现的关键内努力事件业绩目标个人目标变动目标面谈记录（上级填）优秀事项（上级填）：综合评价优良差（上级填）：奖惩决定（上级填）：绩效评估表绩效评估表2（年终）（年终）权重权重项目项目衡量标衡量标准准困难困难程度程度努努力力程程度度达达到到程程度度突出实践说明突出实践说明责责任任和和态态度度核核心心能能力力
32、其他面谈记录（上级填）优秀事项（上级填）：综合评价（上级填）：员工意见绩效考核绩效考核(年终）过程控制年终）过程控制 对参加考核人员培训对参加考核人员培训 1、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。2、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水平。平。3、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正，、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正，是至关重要的是至关重要的绩效考核绩效考核(年终）过程控制年
33、终）过程控制 对参加考核人员培训对参加考核人员培训n明确考核意义明确考核意义n明确考核项的含义明确考核项的含义n明确标准明确标准n明确作为考核者的权利和责任明确作为考核者的权利和责任n明确工作程序明确工作程序绩效考核绩效考核(年终）过程控制年终）过程控制 对参加考核人员培训对参加考核人员培训n偏见和歧视：与业绩无关因素偏见和歧视：与业绩无关因素n个性评估：与工作无关的个性个性评估：与工作无关的个性n个别事件影响个别事件影响n印象分印象分n与业绩目标无关的其他期望与业绩目标无关的其他期望绩效考核绩效考核(年终）过程控制年终）过程控制 考核者？抽样考核者？抽样 如何抽样如何抽样 了解程度了解程度
34、制度制度 抽样人群分类（代表性）抽样人群分类（代表性）绩效考核绩效考核(年终）过程控制年终）过程控制实时监控实时监控n 过程监控过程监控n 及时沟通及时沟通n 适时调整适时调整n 不怕反复不怕反复绩效考核绩效考核(年终）过程控制年终）过程控制数据处理数据处理 平均平均 废票处理废票处理 归级归级绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）绩效辅导绩效辅导nA way for your employees to get feedback from peers,customers,direct reports(if applicable)and you 员工从同事、客户、直接领导得到员工从同事、客户、
35、直接领导得到反馈的一种途径反馈的一种途径 360 评估？评估？经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户绩效过程管理（反馈）绩效过程管理（反馈）考核结果反馈和沟通考核结果反馈和沟通思考？思考？n、如何利用成果？、如何利用成果？n、成功地绩效面谈？、成功地绩效面谈？测评总结综合表（测评总结综合表（1）n测项测项平均分数平均分数归类A360度比较度比较图表（图表（2）沟通和指导沟通和指导被测被测人：人：360考核综合图表考核综合图表(2)n测项测项测测分分品1 品2 品3 能1 能2 能3 能4 能5 业绩反馈谈话n挑战的挑战的.培训电影评估面谈（评估者）培训电影评估面谈（评估者）.DAT金山
36、影霸金山影霸讨论：讨论：n从电影中学会了？从电影中学会了？让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见1营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围n合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。2张椅子的高张椅子的高度应该相同，这样就不会有人度应该相同，这样就不会有人“居高临下居高临下”。营造一种。营造一种友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。重要的营造气氛的活动。n从电影中学会了？从电影中学会了？让员工
37、与你坦诚相见让员工与你坦诚相见2表扬和鼓励表扬和鼓励像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改变他们的这种观点。变他们的这种观点。从电影中学会了？从电影中学会了？让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见3询问和倾听询问和倾听评估高手会提出开放式的问题（评估高手会提出开放式的问题（“如何如何”、“什么什么”和和“为什么为什么”这一类问题）让被评估人这一类问题）让被评估人开口，然后获得更多的信息（开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈谈跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问题，对
38、双方商定的）。最后提出封闭式的问题，对双方商定的事项加以确认。事项加以确认。从电影中学会了？从电影中学会了？让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见4让被评估人有充裕的时间去畅谈让被评估人有充裕的时间去畅谈告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示（甚至是鼓励性的暗示（“不要急不要急”），这样您就），这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不会得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不会从他们嘴里得到这些答案。从他们嘴里得到这些答案。从电影中学会了？从
39、电影中学会了？直面问题直面问题1针对绩效而不是个性针对绩效而不是个性n评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上。就是说，我们要把重点放在他的业绩上。n请大家要注意请大家要注意“态度态度”这个词。在您批评某人之前，您要这个词。在您批评某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的非常清楚您
40、不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的“表现表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。从电影中学会了？从电影中学会了？直面问题直面问题2使用积极的言语使用积极的言语n请大家注意艾玛说的话：请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同我的意思是我们应该共同努力使你的努力使你的“可靠性可靠性”一项和其它评估项目的得分一一项和其它评估项目的得分一样出色。样出色。”n如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。从电影中学会了？从电影中学会
41、了？直面问题直面问题3鼓励员工自我评估鼓励员工自我评估如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对他们的观点发表一种比较积极的见解。（他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实您没有完全实现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些
42、障现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障碍。您认为有哪些经验教训呢？碍。您认为有哪些经验教训呢？”）。）。从电影中学会了？从电影中学会了？直面问题直面问题4不要对被评估人进行不要对被评估人进行“突然袭击突然袭击”如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审，评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审，但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑，估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑，就像特蕾
43、西当时的反应一样。就像特蕾西当时的反应一样。从电影中学会了？从电影中学会了？达成一致目标达成一致目标对可衡量的目标达成一致对可衡量的目标达成一致n如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目标的实现情况。标的实现情况。确定回顾日期确定回顾日期n不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评估取得最佳成效，应该把评估作为一
44、个没有终点的改估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目标的实现情况并且汲取经验教训。标的实现情况并且汲取经验教训。从电影中学会了？从电影中学会了？总 结n营造宽松的氛围，确定评估面谈议程营造宽松的氛围，确定评估面谈议程评估面谈的内容评估面谈的内容如何进行面谈如何进行面谈进行探讨进行探讨n常用的开放式的问题常用的开放式的问题n依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 n主题和结论主题和结论n培训培训/发展发展n管理者和评估人管理者和评估人采取行动采取行
45、动 n被评估人是否被评估人是否感到感到满意满意从电影中学会了？从电影中学会了？绩效领导绩效领导 发展和指导发展和指导n1、发展计划、发展计划n2、沟通发展计划、沟通发展计划绩效领导绩效领导 发展和指导发展和指导n1、向员工说明企业绩效和发展愿景、向员工说明企业绩效和发展愿景n2、鼓励员工主动设计自己职业发展计划、鼓励员工主动设计自己职业发展计划n3、根据年终考核，使员工认清自己的现状、根据年终考核，使员工认清自己的现状n4、根据目标和现状的差距，提出建设性建、根据目标和现状的差距，提出建设性建议。议。沟通发展和指导沟通发展和指导3（年终考核）（年终考核）n直接领导评语：直接领导评语：职业发展建
46、议：职业发展建议：工资岗位职位培训其他个人意见：个人意见：签名上级领导意见：上级领导意见：人事部人事部结论：结论：n1、管理者利用绩效领导的成长正环，不断、管理者利用绩效领导的成长正环，不断地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提升自己管理水平的过程。升自己管理水平的过程。n2、绩效领导体现了以人为本的企业精神，、绩效领导体现了以人为本的企业精神，也体现了和谐发展的组织理念。也体现了和谐发展的组织理念。n3、要认真地去实践，才能取得成效、要认真地去实践，才能取得成效。谢谢！谢谢！联系：电话：联系：电话：13910386620 18601108748(金威金威)个人主页：个人主页： Email: