《中层管理者的管理技巧提升.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理者的管理技巧提升.pptx（126页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中层管理者的管理技能提升（第一讲）中层管理者的管理技能提升（第一讲）2课程目的课程目的课程介绍课程介绍 了解中层管理者的角色了解中层管理者的角色学习职场生存的规则学习职场生存的规则掌握提升管理的技巧掌握提升管理的技巧提升自身职业发展空间提升自身职业发展空间提升团队整体管理水平提升团队整体管理水平31 1、何为中层管理者管理、何为中层管理者管理2 2、中层管理者的作用、中层管理者的作用3 3、中层管理者的角色定位、中层管理者的角色定位1 1、中层管理者的沟通之道、中层管理者的沟通之道3 3、中层管理者的相处之道、中层管理者的相处之道一、中层管理者之一、中层管理者之“德德”（角色认知）（角色认知）
2、二、中层管理者之二、中层管理者之“道道”（职场法则）（职场法则）系列课程内容介绍系列课程内容介绍2 2、中层管理者的用人之道、中层管理者的用人之道4 4、中层管理者的执行之道、中层管理者的执行之道41 1、心态管理的概念与意义、心态管理的概念与意义2 2、管理者的九大心态、管理者的九大心态3 3、中层管理者的心态管理、中层管理者的心态管理1 1、何为情商、何为情商2 2、情商测试、情商测试3 3、情商的提升之道、情商的提升之道三、中层管理者之三、中层管理者之“心心”（心态管理）（心态管理）四、中层管理者之四、中层管理者之“情情”（情商管理）（情商管理）系列课程内容介绍系列课程内容介绍5中层管理
3、中层管理者之者之“德德”何为中层管理者管理何为中层管理者管理中层管理者的作用中层管理者的作用中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位内容导航内容导航6中层管理中层管理者之者之“德德”何为中层管理者管理何为中层管理者管理中层管理者的作用中层管理者的作用中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位内容导航内容导航7何为中层管理者管理何为中层管理者管理管理的定义管理的定义1.管理的内涵管理的内涵2.管理者及组织的定义管理者及组织的定义3.管理者的职能管理者的职能4.管理者的技能管理者的技能5.卡茨的管理者能力三要素模型卡茨的管理者能力三要素模型6.中层管理的特征中层管理的特征7.中层管理者的特征中层管理
4、者的特征8.中层管理者的不同类型中层管理者的不同类型9.8 8管理的定义：管理的定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有结果的完成工作。通过协调和监督他人的活动，有效率和有结果的完成工作。斯蒂芬斯蒂芬PP罗宾斯（罗宾斯（Stephen P.RobbinsStephen P.Robbins）管理的定义管理的定义管理学管理学作者（作者（1 1）：）：斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P.Robbins）美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。9管理的定义管理
5、的定义负责负责控制控制管辖管辖使有条有序使有条有序复制复制加工加工管管管管理理理理10德鲁克的定义：德鲁克的定义：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理与武力、所有权无关；管理与武力、所有权无关；管理以知识为基础；管理以知识为基础；管理者的职业化；管理者的职业化；管理的本质在于执行。管理的本质在于执行。彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F(Peter FDrucker)Drucker)“现代管理学之父”，大师中的大师 。一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇。杰克韦尔奇、比尔盖茨等人都深受其思想的影响。纽约时报赞誉他为“当代最具启发性的思想家
6、”。管理的定义管理的定义11个人管理个人管理组织管理组织管理物质资源物质资源物质资源物质资源时间资源时间资源时间资源时间资源行为资源行为资源行为资源行为资源管理的内涵管理的内涵授权和分工授权和分工授权和分工授权和分工12管理者的定义管理者的定义：通过别人（组织）完成工作。他通过别人（组织）完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的们做出决策，分配资源，指导别人的活动从而实现工作目标。活动从而实现工作目标。组织：组织：人们有目的的组合起来的社会人们有目的的组合起来的社会单元，由两个或多个个体组成，在单元，由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实一个相对连续的基础上运作，以实现一个
7、共同目标或一系列共同目标。现一个共同目标或一系列共同目标。管理者及组织的定义管理者及组织的定义13管理者的职能管理者的职能计划计划（planningplanning）组织组织(organizing)(organizing)领导领导(leading)(leading)控制控制(controlling)(controlling)亨利亨利法约尔法约尔(Henri Fayol(Henri Fayol，18411841年年-1925-1925年年)古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。代表著作：工业管理与一般管理 14卡茨的管理者能力三要素模型卡茨的管理者能力三要素模型基层基层中层中层
8、高层高层概念与设计能力概念与设计能力 与人工作的能力与人工作的能力 技术能力技术能力罗伯特罗伯特.卡茨（卡茨（Robert L.KatzRobert L.Katz）美国著名的管理学学者，他提出管理者必须具备技术技能，人际关系技能和概念技能。技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。所有工作都需要一些专门的才能。对于中层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。15中层管理者管理的定义中层管理者管理的定义中层管理者管理中层管理者管理 一线管理者一线管理者,在日常业务管理和行在日常业务管理和行政事务中，对人力、物力、财力及其他政事务中，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或
9、处理，以达到预期目标资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。的活动过程。核心核心：通过别人（组织）别人（组织）完成工作16中层管理的特征中层管理的特征简单重复的简单重复的工作性质工作性质中层管理中层管理中层管理中层管理执行与反馈执行与反馈面对具体面对具体的工作的工作业务较为单一业务较为单一信息的采集信息的采集和传递和传递17中层管理者的特征中层管理者的特征一线员工的一线员工的辅导员辅导员很强的执行很强的执行能力能力具备多面的具备多面的技能技能上令下达的上令下达的中枢纽带中枢纽带体现公司形象体现公司形象指挥员指挥员&战斗员战斗员中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者18指挥行为指挥行为支
10、支持持行行为为授权型授权型低指挥低支持指挥型指挥型高指挥低支持支持型支持型低指挥高支持教练型教练型高指挥高支持中层管理者的不同类型中层管理者的不同类型19中层管理中层管理者之者之“德德”何为中层管理者管理何为中层管理者管理中层管理者的作用中层管理者的作用中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位内容导航内容导航20中层管理者的作用中层管理者的作用对于企业建设对于企业建设1.对于管理体系对于管理体系2.对于企业领导对于企业领导3.21对于企业建设对于企业建设 中高层部门由基层部门组合产生，没有基层，无所谓中高层中高层部门由基层部门组合产生，没有基层，无所谓中高层 中层管理者管理着企业绝大多数人员中
11、层管理者管理着企业绝大多数人员 基层部门是企业战略的最终落脚点基层部门是企业战略的最终落脚点 中层管理者是组织实施战略的关键点中层管理者是组织实施战略的关键点在组织结构上在组织结构上企业的基础力量企业的基础力量在企业战略上在企业战略上企业战略的执行人企业战略的执行人22对于管理体系对于管理体系 整体战术需要中层管理者根据实际情况进行分解、部署整体战术需要中层管理者根据实际情况进行分解、部署 管理体系的中间层，承上启下的重要作用管理体系的中间层，承上启下的重要作用 上令下达，下情上传的重要环节上令下达，下情上传的重要环节战地指挥员战地指挥员沟通桥梁沟通桥梁 对任务的执行进行监督和指导对任务的执行
12、进行监督和指导23对于企业领导对于企业领导基层信息、数据的收集基层信息、数据的收集各种数据的分析、中转站各种数据的分析、中转站口：政策、指令的传达，企业文化的传播口：政策、指令的传达，企业文化的传播眼：工作执行情况的督导者，基层员工的观察员眼：工作执行情况的督导者，基层员工的观察员 手：科学管理方法的推广者，技术、技能的指导者手：科学管理方法的推广者，技术、技能的指导者脚：深入基层的一线管理者，基层员工朝夕相处的基层领导者脚：深入基层的一线管理者，基层员工朝夕相处的基层领导者 高层管理者口、眼、手、脚的延伸高层管理者口、眼、手、脚的延伸信息、数据反馈的渠道信息、数据反馈的渠道24中层管理中层管
13、理者之者之“德德”中层管理者管理的定义中层管理者管理的定义中层管理者的作用中层管理者的作用中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位内容导航内容导航孔雀群性格特质的人孔雀群性格特质的人考拉族群性格特质的人考拉族群性格特质的人老虎族群性格特质的人老虎族群性格特质的人猫头鹰族群性格特质的人猫头鹰族群性格特质的人ACDB对内和对外的角色定位对内和对外的角色定位孔雀族群性格特质的人孔雀族群性格特质的人朋友关系朋友关系喜与人交往、朋友满天下、真诚热心、总让人宾至如归特别在意被组喜与人交往、朋友满天下、真诚热心、总让人宾至如归特别在意被组织认同、受同事喜欢织认同、受同事喜欢，在都是朋友的感觉环境里才能发挥在
14、都是朋友的感觉环境里才能发挥人际导向人际导向喜做与人有关的事、重视团队、擅长激励、大家一起来、如环境许可喜做与人有关的事、重视团队、擅长激励、大家一起来、如环境许可适当、会主动经营愉快活泼气氛、建立快乐工作情绪与同仁感情。适当、会主动经营愉快活泼气氛、建立快乐工作情绪与同仁感情。乐观、积极、好玩；乐观、积极、好玩；机会机会更好更好/更美的更美的/更开心的、点子多更开心的、点子多/憧憬憧憬/愿景愿景/梦想梦想/创意创意在意在意形象、穿着、名声地位、受欢迎及公开的被赞美肯定形象、穿着、名声地位、受欢迎及公开的被赞美肯定、金钱的回报、金钱的回报、友情、别人对我的看法、别人真心想要甚么？友情、别人对我
15、的看法、别人真心想要甚么？老虎族群性格特质的人老虎族群性格特质的人成果导向成果导向勇敢、行动勇敢、行动/效率、实际效率、实际/对事不对人、喜抓大方对事不对人、喜抓大方向。希望具有或取得向。希望具有或取得完成完成任务任务的权威的权威掌握主动掌握主动主观意识主观意识/自我自我-言谈率直、不会注意对方的感觉言谈率直、不会注意对方的感觉-挑战：高难度、更好、更大、创新、开拓挑战：高难度、更好、更大、创新、开拓-能力：果断、重实力、积极性、意志力强能力：果断、重实力、积极性、意志力强-直率：好发施令、不妥协直率：好发施令、不妥协-危机处理能力强危机处理能力强利益利益权、利权、利-声望、金钱权力奖励与绩效
16、声望、金钱权力奖励与绩效主导主导希望发号施令、但不喜欢接受命令；特别喜欢希望发号施令、但不喜欢接受命令；特别喜欢作自己老板作自己老板的感觉、的感觉、以发挥长才；尤其对负责的地盘必须清楚、单独行动且不受紧密干预以发挥长才；尤其对负责的地盘必须清楚、单独行动且不受紧密干预时生产力最高。时生产力最高。独立独立-不被干扰不被干扰/支配、主导、地盘、决策权支配、主导、地盘、决策权考拉族群性格特质的人考拉族群性格特质的人价值导向价值导向追求专业上的中长程卓越的结果追求专业上的中长程卓越的结果特性特性耐久耐久-持之以恒、路遥知马力、规律有耐心持之以恒、路遥知马力、规律有耐心务实，扎根务实，扎根-沈稳、经得起
17、风浪波折沈稳、经得起风浪波折 -长远的考虑长远的考虑/不喜突发状况频频不喜突发状况频频 -工作上追求专业技术面的质量工作上追求专业技术面的质量重视人际和谐重视人际和谐-不喜冲突、避免对立不喜冲突、避免对立 -团队工作团队工作/团队精神团队精神/团队合作感团队合作感 -和善、亲切、好的倾听者、不与别人为敌。和善、亲切、好的倾听者、不与别人为敌。时间时间-面对改变、需要较多的时间考虑、思考中长程利益与合理性面对改变、需要较多的时间考虑、思考中长程利益与合理性。-做事步调不喜汲汲营营匆促感、喜欢从容不迫做事步调不喜汲汲营营匆促感、喜欢从容不迫。-厌恶突发的干扰、喜按照自己的步调行事厌恶突发的干扰、喜
18、按照自己的步调行事。沟通互动沟通互动客客气气、好好商量客客气气、好好商量-但也不喜被指使、支配但也不喜被指使、支配-即使表面客气、但还是很在意是否被尊重即使表面客气、但还是很在意是否被尊重猫头鹰族群性格特质的人猫头鹰族群性格特质的人完美主义完美主义寻求自己认同的高质量、不易放心、寻求自己认同的高质量、不易放心、不易授权不易授权/事必亲躬、保守谨慎事必亲躬、保守谨慎。做事要做有绝对的把握的做事要做有绝对的把握的/敬业负责。敬业负责。但较重技术面及个人专业面但较重技术面及个人专业面。走走技术菁英路线较安全技术菁英路线较安全。对规则有强烈责任及义务感、紧守本分、循规蹈矩对规则有强烈责任及义务感、紧守
19、本分、循规蹈矩过程导向过程导向重计划、条理、细节精准重计划、条理、细节精准喜制度、结构、规范、游戏规则要明确喜制度、结构、规范、游戏规则要明确。容易因小失大、常易忽略分辨轻重缓急容易因小失大、常易忽略分辨轻重缓急。较易重视琐碎支节、不够宏观、较不易有方向感较易重视琐碎支节、不够宏观、较不易有方向感。重是非重是非太重视公平与否太重视公平与否。喜理性思考喜理性思考/分析、常与人争辩是非、对错黑白分析、常与人争辩是非、对错黑白。太重承诺，。太重承诺，因此也不因此也不易给承诺，怕做不到易给承诺，怕做不到。变色龙族群性格特质的人变色龙族群性格特质的人组织导向组织导向以组织，团体的目标利益为依循；但个人角
20、色以组织，团体的目标利益为依循；但个人角色、任务须厘清。、任务须厘清。需要在能认同的，稳定的组织里发挥；不喜有激烈的派别对立，在多需要在能认同的，稳定的组织里发挥；不喜有激烈的派别对立，在多冲突的环境，宁愿保持中立冲突的环境，宁愿保持中立。优异的协调合作能力优异的协调合作能力-擅整合有限资源，综合团体的意见擅整合有限资源，综合团体的意见。变化变化不须特定角色，不介意变化与多种不同性质的工作，适应能力强人际不须特定角色，不介意变化与多种不同性质的工作，适应能力强人际关系较圆融不走极端路线，个人通常无预设立场，故最擅外交谈判，关系较圆融不走极端路线，个人通常无预设立场，故最擅外交谈判，折冲协商折冲
21、协商个人意识不强个人意识不强擅保护自己，也避免敌我冲突擅保护自己，也避免敌我冲突善于因时因地因人因状况来调整自己行为模式，有多方面的兴趣善于因时因地因人因状况来调整自己行为模式，有多方面的兴趣。在组织中的角色非常适合做协调在组织中的角色非常适合做协调。31对内和对外的角色定位对内和对外的角色定位领导领导平级平级下属下属平级平级内内代表代表外外32中层管理者的四种定位误区中层管理者的四种定位误区群众领袖民意代表群众领袖民意代表一方诸侯小国之君一方诸侯小国之君劳动模范生产标劳动模范生产标兵兵小兵一个自然一卒小兵一个自然一卒 误区：误区：2 2、管他要求合理不合，只要员工提出了，、管他要求合理不合，
22、只要员工提出了，我就得争取。我就得争取。我就是一个小负责人，战略、企业形象跟我我就是一个小负责人，战略、企业形象跟我有啥关系。有啥关系。教人工作太麻烦了，还不如我自己干得快。教人工作太麻烦了，还不如我自己干得快。1 1、论专业，谁也不行，我就必须、论专业，谁也不行，我就必须“拿拿”着；着；2 2、在我的管辖范围内，我说了算，领导也不、在我的管辖范围内，我说了算，领导也不灵。灵。改善：改善：1 1、懂得客观合理的区分责权、懂得客观合理的区分责权2 2、合理审度员工要求是否和公司发展和利益同步、合理审度员工要求是否和公司发展和利益同步改善：改善：1 1、团队分工和团队意识的建立、团队分工和团队意识
23、的建立2 2、意愿培养下属的心态建立、意愿培养下属的心态建立改善：改善：1 1、任何一个组织的成员都是组织的代言点、任何一个组织的成员都是组织的代言点2 2、没有大团队、大利益，也就没有个人和小利益、没有大团队、大利益，也就没有个人和小利益改善：改善：1 1、没有谁可以一个人成功、没有谁可以一个人成功2 2、磨刀不误砍柴工、磨刀不误砍柴工1 1、为下属两肋插刀；、为下属两肋插刀；误区：误区：误区：误区：误区：误区：中层管理者的不同角色中层管理者的不同角色33中层管理者的职责中层管理者的职责对公司的职责对公司的职责服从服从执行执行建议建议对部门的职责对部门的职责组织组织策划策划代表代表对下属的职
24、责对下属的职责培养培养规划规划考核考核中层管理者的不同角色中层管理者的不同角色中层管理者中层管理者34中层管理者的职责中层管理者的职责中层管理者的不同角色中层管理者的不同角色中层管理者中层管理者对其他对其他部门部门对外部对外部客户客户对社会对社会合作合作补台补台扶持扶持服务服务调查调查反馈反馈道德道德价值价值影响影响35案例分析案例分析 孙力是一位世界孙力是一位世界500500强公司的技术项目部员工，他因为业务专项强公司的技术项目部员工，他因为业务专项能力的突出，被提拔为部门经理，刚刚接管一个项目团队。能力的突出，被提拔为部门经理，刚刚接管一个项目团队。工作伊始，团队一名员工利用规则漏洞做了一
25、系列违反财务制度工作伊始，团队一名员工利用规则漏洞做了一系列违反财务制度的事情。事情暴露后，孙力经理非常愤怒，他言语激烈，简单粗暴的的事情。事情暴露后，孙力经理非常愤怒，他言语激烈，简单粗暴的当即勒令该员工离职。当即勒令该员工离职。但是，当孙力冷静后发现，该员工手中有目前该项目进展的全部但是，当孙力冷静后发现，该员工手中有目前该项目进展的全部资源，同时还有很多后续的工作未处理；因此，为了工作的进展，他资源，同时还有很多后续的工作未处理；因此，为了工作的进展，他又不得不收回成命，重新处理此事件。又不得不收回成命，重新处理此事件。问题：问题：1 1、您如何看待这位经理的管理能力？、您如何看待这位经
26、理的管理能力？2 2、如果您是孙力，您将如何处理该事件？、如果您是孙力，您将如何处理该事件？3 3、通过这个案例，您获得什么经验？、通过这个案例，您获得什么经验？案例分析案例分析案例分析案例分析36Thanks!Thanks!中层管理者的管理技能提升（第二讲）中层管理者的管理技能提升（第二讲）39中层管理中层管理者之者之“道道”中层管理者的沟通之道中层管理者的沟通之道中层管理者的用人之道中层管理者的用人之道中层管理者的相处之道中层管理者的相处之道内容导航内容导航中层管理者的执行之道中层管理者的执行之道中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通
27、之道（一）一、沟通的概述一、沟通的概述；二、沟通的障碍；二、沟通的障碍；三、沟通五大核心技巧之语言技巧三、沟通五大核心技巧之语言技巧40沟通的沟通的组成组成03沟通的沟通的作用作用02一、沟通的概述一、沟通的概述沟通的沟通的定义定义0141沟通的定义沟通的定义 两个或者两个以上的两个或者两个以上的人，互相通过任何途径达人，互相通过任何途径达致对某一特定信息的相同致对某一特定信息的相同理解。理解。沟通沟通一、沟通的概述一、沟通的概述作者：（英）卡特、（英）福克斯作者：（英）卡特、（英）福克斯42一、沟通的概述一、沟通的概述工作停顿、发生问题的原因工作停顿、发生问题的原因沟通的作用沟通的作用43“
28、双双50%50%理论理论”管理者管理者50%50%以上的时以上的时间用在沟通上，如开会、间用在沟通上，如开会、谈判、指示、评估等。谈判、指示、评估等。工作中工作中50%50%以上的以上的障碍都是在沟通中产生障碍都是在沟通中产生的。的。一、沟通的概述一、沟通的概述沟通的作用沟通的作用4450005000名被解雇的职员名被解雇的职员 哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在50005000名被解雇的男女中，因名被解雇的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占人际沟通不良而导致工作不称职者占8282。沟通沟通不良不良其他原因其他原因一、沟通的概述一、沟通的概述沟通的
29、作用沟通的作用45是战略实施的是战略实施的“广播站广播站”是查找症结的是查找症结的“听诊器听诊器”是公司运转的是公司运转的“润滑剂润滑剂”是信息反馈的是信息反馈的“收音机收音机”一、沟通的概述一、沟通的概述沟通的作用沟通的作用46得到下属支持得到下属支持的的“源动力源动力”提升内外影响力的提升内外影响力的“助推器助推器”良好工作氛围的良好工作氛围的“稳固剂稳固剂”健康人际关系的健康人际关系的“向心力向心力”职业发展道路的职业发展道路的“推土机推土机”一、沟通的概述一、沟通的概述沟通的作用沟通的作用47沟通沟通气场感染气场感染面部表情面部表情身体动作身体动作非语言非语言口头口头书面书面语言语言一
30、、沟通的概述一、沟通的概述沟通的组成沟通的组成48沟通渠道沟通渠道一、沟通的概述一、沟通的概述沟通的组成沟通的组成信息的信息的丰富性丰富性信息的信息的清晰度清晰度良好沟通渠道的两个维度良好沟通渠道的两个维度49面对面沟通面对面沟通电话电话正式文件正式文件备忘录、信件备忘录、信件电子邮件电子邮件信信息息丰丰富富性性信信息息清清晰晰度度一、沟通的概述一、沟通的概述沟通的组成沟通的组成常见沟通渠道的特点常见沟通渠道的特点50中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）一、沟通的概述一、沟通的概述；二、沟通的障碍；二、沟通的障碍；三、沟通五大
31、核心技巧语言技巧三、沟通五大核心技巧语言技巧5101沟通障碍的沟通障碍的“七宗罪七宗罪”二、沟通的障碍二、沟通的障碍02沟通障碍产生的原因沟通障碍产生的原因52第一宗：第一宗：影响身心健康影响身心健康影响影响心理心理健康健康影响影响生理生理健康健康恶性循环恶性循环沟通沟通障碍障碍沟通沟通障碍障碍二、沟通的障碍二、沟通的障碍七宗罪七宗罪沟通障碍的七宗罪沟通障碍的七宗罪53第二宗：第二宗：影响工作绩效影响工作绩效二、沟通的障碍二、沟通的障碍阻碍阻碍 事件推进节奏事件推进节奏误导误导工作绩效评估工作绩效评估影响影响 工作能力提升工作能力提升七宗罪七宗罪沟通障碍的七宗罪沟通障碍的七宗罪54因恨生仇因恨
32、生仇第三宗：第三宗：破坏人际关系破坏人际关系二、沟通的障碍二、沟通的障碍因怨生恨因怨生恨因碍生误因碍生误因误生怨因误生怨七宗罪七宗罪沟通障碍的七宗罪沟通障碍的七宗罪55沟通障碍的七宗罪沟通障碍的七宗罪 对领导的对领导的要求不明要求不明，导致，导致方向偏差方向偏差 对领导的对领导的意图不解意图不解，导致，导致心存疑虑心存疑虑 对领导的对领导的方式不解方式不解，导致，导致心生隔阂心生隔阂第四宗：第四宗：下属对领导产生误解下属对领导产生误解二、沟通的障碍二、沟通的障碍七宗罪七宗罪56沟通障碍的七宗罪沟通障碍的七宗罪对下属的对下属的工作能力不明工作能力不明，导致导致大材小用大材小用 小材大用小材大用。
33、对下属的对下属的职业目标不明职业目标不明，导致导致南辕北辙南辕北辙；对下属的对下属的工作状态不明工作状态不明，导致导致绩效失判绩效失判；第五宗：第五宗：领导对下属产生误判领导对下属产生误判二、沟通的障碍二、沟通的障碍七宗罪七宗罪57沟通障碍的七宗罪沟通障碍的七宗罪协作意识不够协作意识不够工作现状不明工作现状不明第六宗：第六宗：使团队之间产生壁垒使团队之间产生壁垒工作职能不明工作职能不明工作任务工作任务“张投李家张投李家”“闲死闲死”与与“累死累死”“公事公办公事公办”与与“自扫门前雪自扫门前雪”二、沟通的障碍二、沟通的障碍七宗罪七宗罪团队之间团队之间58沟通障碍的七宗罪沟通障碍的七宗罪第七宗：
34、第七宗：管理系统紊乱管理系统紊乱二、沟通的障碍二、沟通的障碍责任推诿责任推诿责任推诿责任推诿责任推诿责任推诿信息阻滞信息阻滞信息阻滞信息阻滞分工不明分工不明分工不明分工不明工作延误工作延误工作延误工作延误七宗罪七宗罪5901沟通障碍的沟通障碍的“七宗罪七宗罪”二、沟通的障碍二、沟通的障碍02沟通障碍产生的原因沟通障碍产生的原因60产生产生意念意念化成化成表达表达方式方式传送传送反馈反馈沟通障碍会在沟通过程中沟通障碍会在沟通过程中随时随时产生，产生，“沟通无小事沟通无小事”。沟通流程沟通流程二、沟通的障碍二、沟通的障碍接收者接收者传送者传送者信息信息接收接收理解理解接受接受反应反应沟通障碍产生的
35、原因沟通障碍产生的原因61有效沟通的五个特征有效沟通的五个特征双向性双向性积极聆听积极聆听有效反馈有效反馈谈事谈事不谈人不谈人明确性明确性6262二、沟通的障碍二、沟通的障碍沟通障碍产生的原因沟通障碍产生的原因案例分析案例分析63 “气死我了！气死我了！”，一回到办公室，杜尚就愤愤地把手里的方案拍到了桌子上。，一回到办公室，杜尚就愤愤地把手里的方案拍到了桌子上。工程进度这么紧张，因为一项规划方案没有审批，已经十天没有进展了。经工程进度这么紧张，因为一项规划方案没有审批，已经十天没有进展了。经过了连续半个月的协调和觥筹交错后，终于在前天，相关领导口头上答应了，但过了连续半个月的协调和觥筹交错后，
36、终于在前天，相关领导口头上答应了，但同时也要求，两天内必须拿出方案。同时也要求，两天内必须拿出方案。正在兴头上的杜尚立刻赶回公司，找到了设计部门要求协助此事。他叮嘱道：正在兴头上的杜尚立刻赶回公司，找到了设计部门要求协助此事。他叮嘱道：“这个方案非常重要，我两天后就要交，你们要快点啊。这个方案非常重要，我两天后就要交，你们要快点啊。”谁知两天后，当杜尚到设计部门拿结果时，却被告之，这两天活儿太多，还谁知两天后，当杜尚到设计部门拿结果时，却被告之，这两天活儿太多，还没时间处理他的事情。没时间处理他的事情。于是和设计部门的同事大吵一顿后，他只能回头又向领导再三赔礼道歉，但于是和设计部门的同事大吵一
37、顿后，他只能回头又向领导再三赔礼道歉，但对方却以本月时间不够为由，要求准备齐全资料，下个月再报。对方却以本月时间不够为由，要求准备齐全资料，下个月再报。事后，竹篮打水一场空的杜尚百思不得其解：为什么同事之间的合作会这么事后，竹篮打水一场空的杜尚百思不得其解：为什么同事之间的合作会这么差劲呢？差劲呢？64讨论：讨论：1 1、是什么原因导致了杜尚的、是什么原因导致了杜尚的“一场空一场空”？2 2、如果您是杜尚，您会怎么做？、如果您是杜尚，您会怎么做？3 3、您从中得出怎样的沟通经验和心得？、您从中得出怎样的沟通经验和心得？信息传送者信息传送者主观误解主观误解二、沟通的障碍二、沟通的障碍信信息息都都
38、是是以以言言语方式表达语方式表达只只在在自自己己愿愿意意时时才才去与人沟通去与人沟通所所有有人人对对同同一一字字眼眼会会有有相相同同理解理解沟通障碍产生的原因沟通障碍产生的原因信信息息接接收收者者只只是受动一方是受动一方65您看到了什么？您看到了什么？6667信息信息传导过程程你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的100%100%100%100%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的80%80%80%80%别人听到的别人听到的别人听到的别人听到的60%60%60%60%别人听懂的别人听懂的别人听懂的别人听懂的40%40%40%40%别人行动的别人行动的别人行动的别人行动的20%20%20%
39、20%信息信息信息信息传导传导媒介媒介媒介媒介选择选择不当不当不当不当 信息信息信息信息传导传导的的的的环环境不适宜境不适宜境不适宜境不适宜 信息逐信息逐信息逐信息逐层过滤层过滤（漏斗原理）（漏斗原理）（漏斗原理）（漏斗原理）二、沟通的障碍二、沟通的障碍沟通障碍产生的原因沟通障碍产生的原因68信息接收者信息接收者自身自身误导 在聆听在聆听在聆听在聆听时时加入自己的想象加入自己的想象加入自己的想象加入自己的想象 缺乏聆听技巧缺乏聆听技巧缺乏聆听技巧缺乏聆听技巧 未能与信息未能与信息未能与信息未能与信息传传达者同步达者同步达者同步达者同步二、沟通的障碍二、沟通的障碍沟通障碍产生的原因沟通障碍产生的
40、原因69中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）一、沟通的概述一、沟通的概述；二、沟通的障碍；二、沟通的障碍；三、沟通五大核心技巧语言技巧三、沟通五大核心技巧语言技巧70三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧语言技巧语言技巧聆听技巧聆听技巧指导技巧指导技巧反馈技巧反馈技巧激励技巧激励技巧71三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧语言技巧语言技巧说话的基本原则说话的基本原则1 注重语言的使用细节注重语言的使用细节2声线的七个要素声线的七个要素3 声音的力量声音的力量4 肯定的技巧肯定的技巧5 提出异议的技巧提出异议的技巧
41、672（2 2）说话的基本原则说话的基本原则三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧语言技巧语言技巧 顾及别人的自尊顾及别人的自尊 换位思考的心态换位思考的心态73 代替直言的建议代替直言的建议（3 3）注重语言的使用细节）注重语言的使用细节尽量少使用术语和地方性语言尽量少使用术语和地方性语言避免使用避免使用“但是但是”避免个人权威化避免个人权威化使用积极语言使用积极语言三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧避免轻易的发表评论避免轻易的发表评论 避免不良的口头禅和个人习惯避免不良的口头禅和个人习惯 语言技巧语言技巧74（4 4）声线的七个要素）声线的七个要素声线的声线的声线的声线的运
42、用运用运用运用 音量音量 (Volume)(Volume)抑扬抑扬 (Intonation)(Intonation)音高音高 (Pitch)(Pitch)语速语速(Pace)(Pace)停顿停顿 (Pause)(Pause)语气语气 (Tone)(Tone)发音发音 (Enunciation)(Enunciation)三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧语言技巧语言技巧75语言技巧语言技巧（5 5）声音的力量）声音的力量语音清晰语音清晰使用不同的声调使用不同的声调重要内容加重语气或重复重要内容加重语气或重复需要思考的，放低声调或放慢语速需要思考的，放低声调或放慢语速注意停顿注意停顿声音
43、要富有情感声音要富有情感 三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧76语言技巧语言技巧（7 7）肯定的技巧）肯定的技巧三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧 陈述客观事实陈述客观事实 分析好处、优势、经验分析好处、优势、经验 积极的口头语言、身体语言积极的口头语言、身体语言 达成经验的共享达成经验的共享77（8 8）提出异议的技巧）提出异议的技巧语言技巧语言技巧三、沟通的五大核心技巧三、沟通的五大核心技巧 表示理解对方表示理解对方 有理有据，客观分析有理有据，客观分析 提出自己的见解提出自己的见解 建立共识建立共识78中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）中层管理者的沟
44、通之道（一）中层管理者的沟通之道（一）一、沟通的概述一、沟通的概述；二、沟通的障碍；二、沟通的障碍；三、沟通五大核心技巧语言技巧三、沟通五大核心技巧语言技巧79Thanks!Thanks!中层管理者的管理技能提升（第三讲）中层管理者的管理技能提升（第三讲）82中层管理中层管理者之者之“道道”中层管理者的沟通之道中层管理者的沟通之道中层管理者的用人之道中层管理者的用人之道中层管理者的相处之道中层管理者的相处之道内容导航内容导航中层管理者的执行之道中层管理者的执行之道中层管理者的沟通之道（二）中层管理者的沟通之道（二）中层管理者的沟通之道（二）中层管理者的沟通之道（二）沟通五大核心技巧之沟通五大核
45、心技巧之1.1.聆听技巧聆听技巧2.2.指导技巧指导技巧3.3.反馈技巧反馈技巧4.4.激励技巧激励技巧83沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧语言技巧语言技巧聆听技巧聆听技巧指导技巧指导技巧反馈技巧反馈技巧激励技巧激励技巧84沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧聆听技巧聆听技巧聆听概述聆听概述2做积极的聆听者做积极的聆听者3聆听对象聆听对象4聆听障碍聆听障碍585掌握聆听技巧的好处掌握聆听技巧的好处1善听才能善言善听才能善言聆听是一种起码的尊重聆听是一种起码的尊重聆听是梳理思路的一种方式聆听是梳理思路的一种方式聆听能激发对方谈话欲聆听能激发对方谈话欲聆听帮助发现问题的关键聆听帮助发现问题的关
46、键86沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧聆听技巧聆听技巧（1 1）掌握聆听技巧的好处）掌握聆听技巧的好处听听听从口出听从口出用心用心(专注专注)聽聽用耳用耳用眼（观察）用眼（观察）沟通之沟通之“王王”（2 2）聆听概述）聆听概述聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧87聆听的五个层次聆听的五个层次（3 3）做积极的聆听者）做积极的聆听者专注的聆听专注的聆听 选择性聆听选择性聆听 假装聆听假装聆听 听而不闻听而不闻设身处设身处地的聆地的聆听听 聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧88设身处地从对方的角度出发，为对方着想设身处地从对方的角度出发，为对方着想设身处地从
47、对方的角度出发，为对方着想设身处地从对方的角度出发，为对方着想在聆听时控制自己的主观意见和想法在聆听时控制自己的主观意见和想法在聆听时控制自己的主观意见和想法在聆听时控制自己的主观意见和想法几乎从不打断对方的发言几乎从不打断对方的发言几乎从不打断对方的发言几乎从不打断对方的发言体察对方想说些什么体察对方想说些什么体察对方想说些什么体察对方想说些什么听对方讲些什么听对方讲些什么听对方讲些什么听对方讲些什么设身处地的聆听设身处地的聆听（3 3）做积极的聆听者）做积极的聆听者聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧89适应讲话者的风格适应讲话者的风格 眼耳并用眼耳并用 首先理解他人，再被
48、他人理解首先理解他人，再被他人理解 鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己 聆听全部信息聆听全部信息 表现出有兴趣聆听表现出有兴趣聆听 有效聆听的原则有效聆听的原则（3 3）做积极的聆听者）做积极的聆听者聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧90有效聆听的步骤有效聆听的步骤（3 3）做积极的聆听者）做积极的聆听者聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧准备聆听准备聆听 发出准备聆听的信息发出准备聆听的信息 在沟通过程中采取积极的行动在沟通过程中采取积极的行动 准备理解对方全部的信息准备理解对方全部的信息 91支持支持理解理解发问发问发问发问总结总结反应反应重复重复聆听聆听反
49、馈反馈（3 3）做积极的聆听者）做积极的聆听者聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧有效聆听的过程有效聆听的过程92（4 4）聆听对象）聆听对象聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧顾客顾客公众公众媒体媒体政府政府供应商供应商职能部门职能部门销售渠道销售渠道外外上级上级下属下属同级同级内内93（5 5）聆听障碍）聆听障碍聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧用心不专用心不专急于发言急于发言排斥异议排斥异议心理定势心理定势消极情绪消极情绪94如何克服聆听的障碍如何克服聆听的障碍4 4、建立集思广益的日常聆听制度、建立集思广益的日常聆听制度（5 5）聆听障
50、碍）聆听障碍聆听技巧聆听技巧沟通的五大核心技巧沟通的五大核心技巧1 1、换位思考，从对方角度出发、换位思考，从对方角度出发2 2、避免因不专心而导致遗漏细节、避免因不专心而导致遗漏细节3 3、控制情绪、克服思维定势，客观理解信息、控制情绪、克服思维定势，客观理解信息95TIPS:TIPS:有时候，对方希望得到你的聆听，聆听这个过程，就已经让他有时候，对方希望得到你的聆听，聆听这个过程，就已经让他（她）感到满足。（她）感到满足。测试测试 聆听技能测试聆听技能测试96将所得分加起来：将所得分加起来：9010090100，你是一个优秀的聆听者；，你是一个优秀的聆听者；80898089，是一个很好的聆