《有效的招聘甄选与配置 .ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效的招聘甄选与配置 .ppt（90页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 有效的招聘甄选与配置有效的招聘甄选与配置 Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.招聘甄选的招聘甄选的挑战挑战 2Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.杰克杰克 韦尔奇：韦尔奇：（1）招聘到好的员工是件困难的事情；招聘到好的员工是件困难的事情；（2）招聘到优秀的员工更是难上加难；招聘到优秀的员工更是难上加难；（3）要让企业能要让企业能“赢赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了；，没有比找到合适的人更要紧的事情
2、了；（4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。3Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.招聘甄选招聘甄选的核心目的的核心目的 不仅是：不仅是：找到人找到人 更要是：更要是：找对人找对人 Right People 精明招聘精明招聘：找到合适的员工找到合适的员工4Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.目标：目标：满足满足企业企业经营发展的需要经
3、营发展的需要 两个基础条件两个基础条件:人力资源规划（人员需求计划）人力资源规划（人员需求计划）岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）寻找并吸引：寻找并吸引：有兴趣又有能力的应聘者有兴趣又有能力的应聘者 （确定招聘渠道和方式）（确定招聘渠道和方式）选出：选出：适合人员（通过各种甄选技术的有效应用）适合人员（通过各种甄选技术的有效应用）（简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理测验）（简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理测验）录用：录用：报到、上岗报到、上岗5Better People;Better People;Better Performance.Bette
4、r Performance.有效实施招聘甄选的两个前提有效实施招聘甄选的两个前提（A）人力资源规划（人员需求计划）人力资源规划（人员需求计划）（B）岗位说明书岗位说明书6Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.简历、申请资料筛选简历、申请资料筛选测试（如果需要）测试（如果需要）面试面试/其它评估其它评估决定录用决定录用给予给予 offer体检体检/背景调查背景调查 正式录用正式录用/上上 岗岗发布招聘信息发布招聘信息内部内部/外部外部招聘与甄选的核心流程招聘与甄选的核心流程7Better People;
5、Better People;Better Performance.Better Performance.第五章第五章 招聘准备招聘准备第一节第一节 岗位胜任力岗位胜任力一、岗位胜任力的概念一、岗位胜任力的概念 高绩效高绩效 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完 成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个
6、体特征的综合表现。般绩效的个体特征的综合表现。8Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.胜任能力胜任能力 Competency 1973年，哈佛大学戴维年，哈佛大学戴维 麦克里兰（麦克里兰（David C.McClelland）教授在）教授在美国心理学家美国心理学家(American Psychologist)提出提出:“Testing for Competence Rather Than for Intelligence”9Better People;Better People;Better Perf
7、ormance.Better Performance.Competency10Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.全面的岗位任职资格全面的岗位任职资格：最基本的教育程度（含专业类别）最基本的教育程度（含专业类别）知识、经验要求（年限、具体经验与技能）知识、经验要求（年限、具体经验与技能）核心能力要求（如沟通能力、决策能力、计划协调能力核心能力要求（如沟通能力、决策能力、计划协调能力）各种相关技能要求（含外语、计算机技能，地方话？）各种相关技能要求（含外语、计算机技能，地方话？）身体健康（可加思想、政
8、治）要求身体健康（可加思想、政治）要求 个性特征要求（含成就欲望个性特征要求（含成就欲望）年龄、性别、形象等其他特殊要求年龄、性别、形象等其他特殊要求 11Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.二、岗位胜任力二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同、研究对象不同 研究岗位研究岗位 研究员工研究员工 2、分析的能力不同、分析的能力不同 3、表现的内容不同、表现的内容不同？4、战略意义不同、战略意义不同12Better People;Better People;Be
9、tter Performance.Better Performance.三、岗位胜任力三、岗位胜任力 模型模型 的基本内容的基本内容 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：（1）知识；）知识；（2）技能；）技能；（3）社会角色；社会角色；？（4）自我认知；）自我认知；（5）特质；）特质；（6）动机。）动机。CompetencyModel13Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.四、建立岗位胜任四、建立岗位胜任力力 模型模型 的步骤的步骤 1、定义绩效标准、
10、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统 数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一 般以行为事件访谈法为主。般以行为事件访谈法为主。4、建立岗位胜任力模型、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型、验证岗位胜任力模型CompetencyModel14Better People;Better Pe
11、ople;Better Performance.Better Performance.五、岗位胜任力模型的作用五、岗位胜任力模型的作用六、岗位六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题胜任力模型使用中需要注意的几个问题 CompetencyModel15Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.第二节第二节 招聘策略招聘策略一、招聘策略的规划一、招聘策略的规划 1、与企业战略相结合、与企业战略相结合 2、对现状进行分析、对现状进行分析 3、对候选人进行分类、对候选人进行分类 积极的、被动的积极的、被动的
12、4、招聘最好的人员、招聘最好的人员？高度被动的人高度被动的人？5、不要忽略现有的员工、不要忽略现有的员工16Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.二、招聘的人员（团队组建）策略二、招聘的人员（团队组建）策略 1、企业主管应积极参与招聘活动、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人、招聘人员应当是一个公正的人 4、对招聘人员的其他要求、对招聘人员的其他要求 品德高品德高？三、招聘的地点策略三、招聘的地点策略 1、招聘范围、招聘范围
13、 2、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定17Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.四、招聘的时间策略四、招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘、在人才供应高峰期招聘 2、计划好招聘的时间、计划好招聘的时间 案例资料案例资料 SGM 的招聘策略的招聘策略18Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选
14、择一、招聘来源的分析与选择一、招聘来源的分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。内部招聘内部招聘 与与 外部招聘外部招聘 各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避最佳，这样既可以发挥内外部招
15、聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足。免其不足。19Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.内内 部部 招招 聘聘(Internal Recruitment)外外 部部 招招 聘聘(External Recruitment)优优 点点降低招聘成本，降低招聘成本，费用较低费用较低；节约时间；节约时间；对候选人员了对候选人员了解全面，选择准确性高，员工解全面，选择准确性高，员工来源可靠，来源可靠，员工员工了解本组了解本组织，适应更快，织，适应更快，鼓舞士气，鼓舞士气，激励性强。激励性强。来源广，有利于
16、招到高质量人员；来源广，有利于招到高质量人员；带来新的企业文化观念，提高企业带来新的企业文化观念，提高企业整体形象；整体形象；可避免近亲繁殖，为组可避免近亲繁殖，为组织带来新思想、新方法，树立组织形织带来新思想、新方法，树立组织形象；象；能能节省在培训方面所耗费的大节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。量时间和费用。缺缺 点点来源少，难以保证招聘质量，来源少，难以保证招聘质量，容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成内部可能会因操作不公等造成内部矛盾。矛盾。筛选难度大，时间长；筛选难度大，时间长；进入角进入角色慢；色慢；了解少，决策风险大；了解少，决策风险大；招招聘成本高；
17、聘成本高；影响内部员工积极性。影响内部员工积极性。内部招聘与外部招聘的利弊分析内部招聘与外部招聘的利弊分析20Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.1、内部招聘、内部招聘内部招聘的优势内部招聘的优势 1）从）从 招聘的有效性和可信度招聘的有效性和可信度 来看，管理者和员工之间的信息是对等来看，管理者和员工之间的信息是对等 的，不存在的，不存在“逆向选择逆向选择”问题，甚至是问题，甚至是“道德风险道德风险”问题。问题。2）从）从 企业文化企业文化 角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的角度来分析
18、，员工与企业在同一个目标基础上形成的 共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任 及整体关系。及整体关系。3）从）从 组织的运行效率组织的运行效率 来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易 于沟通。于沟通。21Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织 效能。效能。4）从）从 激
19、励激励 方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的 晋升（职业生涯规划与发展）机会，使组织的成长与员工的成长同晋升（职业生涯规划与发展）机会，使组织的成长与员工的成长同 步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求 成功的气氛。成功的气氛。22Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.内部招聘的不足内部招聘的不足 1）内部招聘需要竞争。）内部招聘需要竞争。？2）统一组织内的员工
20、有相同的文化背景，可能会出现）统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现 “近亲繁殖近亲繁殖”“团体思维团体思维”、“长官意志长官意志”现象。现象。3）内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业）内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业 绩能力。绩能力。4）有可能出现）有可能出现“裙带关系裙带关系”的不良现象。的不良现象。23Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.2、外部招聘、外部招聘外部招聘的优势外部招聘的优势 1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法
21、。）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意 识，激发他们的斗志和潜能，从而产生识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应鲶鱼效应”，标杆学习，标杆学习，共共 同进步，即同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。）外部招聘也是一种很有效的交流方式。5）从宏观）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会
22、范围内优化人力资源配置。意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。24Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.外部招聘的不足外部招聘的不足 1）筛选难度大，所费成本高。）筛选难度大，所费成本高。2）对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位）对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位 3）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心 4）从外部招聘来的人员有可能出现）从外部招聘来的人员有
23、可能出现“水土不服水土不服”的现象。的现象。5）“中转站中转站”的风险。的风险。6）“外聘人才外聘人才”之间、之间、“外聘人才外聘人才”和和“内部人才内部人才”之间往往存在复之间往往存在复杂的矛杂的矛 盾。盾。25Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.二、招聘渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择1、内部招聘的方法、内部招聘的方法 （1）晋升晋升。（2）职务调动职务调动。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是 晋升。晋升。（3）工作轮换工作轮换
24、。2、内部招聘的渠道、内部招聘的渠道 （1）职位公告和职位投标职位公告和职位投标 （2）职位技能档案职位技能档案 （3）雇员推荐雇员推荐。？?26Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.3、外部招聘的渠道与途径、外部招聘的渠道与途径（1）人才交流中心。职业介绍所、劳务市场）人才交流中心。职业介绍所、劳务市场（2）招聘洽谈会。）招聘洽谈会。（3）传统媒体。）传统媒体。报纸、杂志等报纸、杂志等（4）校园招聘。）校园招聘。与学校就业服务机构合作与学校就业服务机构合作27Better People;Better
25、 People;Better Performance.Better Performance.校园招聘：校园招聘：重点目标对象重点目标对象 校园招聘的有效组织与实施校园招聘的有效组织与实施 28Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（5）网上招聘。网络招聘）网上招聘。网络招聘（6）员工推荐。）员工推荐。（不宜采用介绍亲属的方式）（不宜采用介绍亲属的方式）（7）人才猎取。委托猎头公司）人才猎取。委托猎头公司29Better People;Better People;Better Performance.B
26、etter Performance.网络招聘网络招聘 （Internet）网上招聘具有转播范围广、速度快、成本网上招聘具有转播范围广、速度快、成本低，联系快捷方便等优点因而被广泛应用。低，联系快捷方便等优点因而被广泛应用。主要招聘网站主要招聘网站：;Z;ChinaHR.com JobsDB 专业类网站专业类网站 30Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.员工推荐：员工推荐：（不宜介绍亲属）（不宜介绍亲属）（1）专业性较强岗位专业性较强岗位 （2）比例控制比例控制 （3）实实 施施 奖奖 励励 31Be
27、tter People;Better People;Better Performance.Better Performance.第六章第六章 招聘实施招聘实施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用 32Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.1.简历、申请资料筛选简历、申请资料筛选 2.笔笔 试试 3.面面 试试（结构化面试）（结构化面试）4.评价中心技术评价中心技术5.心理测验心理测验 作作 出出录用决定录用决定选择性选择性组合采用组合采用 33Better People;
28、Better People;Better Performance.Better Performance.专业化的专业化的 面面 试试 评评 估估 技技 能能 结构化面试结构化面试 行为描述面试行为描述面试 严格依照严格依照 “岗位任职资格岗位任职资格”看看 人人 不不 走走 眼眼 34Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.一、结构化面试一、结构化面试（Structured Interview）1、结构化面试的类型、结构化面试的类型 “结构化面试结构化面试”（或称标准化面试），（或称标准化面试），它是指
29、面试前就它是指面试前就面试所涉及的面试所涉及的提问内容问题（同样的数量与顺序）提问内容问题（同样的数量与顺序）、评分标、评分标准、评分方法、准、评分方法、结果评定原则结果评定原则等一系列问题进行系统的结构等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。化设计的面试方式。35Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.2、结构化面试题目的类型、结构化面试题目的类型 P129-130 3、结构化面试的方法与技巧、结构化面试的方法与技巧 （1）面试的开始环节。）面试的开始环节。STAR 原则原则 （2）面试的中间环节
30、。在面试过程中，需要遵循）面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循 STAR 原则。原则。？（3）面试的结束环节。）面试的结束环节。36Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.面试面试前的前的准备准备面试面试的的切入切入面试面试主体主体实施实施面试面试的的结束结束面试面试结果结果评定评定面试评估面试评估 五五 环节流程环节流程37Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（一）面试前的准备（一）面试前的准备 做好面试
31、前的准备工作，有多项好处：做好面试前的准备工作，有多项好处：第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断；第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断；第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。38Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（二）面试的切入（二）面试的切入/引入引入 建立良好关系建立良好关系 首先表示真诚的首先表示真诚的“欢迎欢迎”面试的切入面试的切入/引入引入 简单的自我介绍简单的自我介绍 简单的企业介绍简单的企业介绍 面试目的及流程介绍
32、面试目的及流程介绍39Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（三）面试的主体实施（三）面试的主体实施 面试提问技巧：面试提问技巧：结构化地提问结构化地提问 面试记录及技巧：面试记录及技巧：应用应用 “面试评估表面试评估表”进行面试记录进行面试记录 40Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.行为面试行为面试提问的逻辑框架提问的逻辑框架 （STAR 法则）法则）STAR S (Situation):情形或状况情形
33、或状况 T (Task):任务或目标任务或目标 A (Action):采取的实际行动采取的实际行动 R (Result):取得的取得的结果结果41Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（四）面试的结束（四）面试的结束 结束面试阶段（应答、致谢）结束面试阶段（应答、致谢）在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补
34、充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。不作评价？不作评价？告知后续流程（如果需要）告知后续流程（如果需要）42Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（五）面试结果的评定（五）面试结果的评定 43Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.序号序号等等 级级解解 释释1A=5表示在某项胜任素质上表现出的水平非常优秀表示在某项胜任
35、素质上表现出的水平非常优秀2B=4表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测3C=3表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平4D=2表示在某项胜任素质上表现出的水平低于期望水平表示在某项胜任素质上表现出的水平低于期望水平5E=1表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平五级制评分系统分级表五级制评分系统分级表44Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.4
36、、结构化面试中的追问策略、结构化面试中的追问策略？（1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。（2）运用追问的一些具体策略）运用追问的一些具体策略 灵活地运用追问方式（灵活地运用追问方式（四四 种追问方式）种追问方式）实际应用实际应用？45Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.面试官要注意自身的形象面试官要注意自身的形象（1）面试时招聘人员也应该）面试时招聘人员也应该 注意自身的形象注意自身的形象。（2）面试的过程是一个）面试的过程是一个 双向交流双向交流
37、的过程，它不仅是单位在选择应聘的过程，它不仅是单位在选择应聘 者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。（3）招聘人员首先应注意的是自己的）招聘人员首先应注意的是自己的 仪表和举止仪表和举止，另外要注意自己，另外要注意自己 的的 谈吐谈吐。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。46Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.招聘收益金字塔招聘收益金字塔Recruiting Yield Pyrami
38、d501001502001200New hiresOffer made (2:1)Candidates interviewed (3:2)Candidates invited (4:3)Leads generated (6:1)47Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.二、评价中心技术二、评价中心技术（Assessment Center）1、评价中心简介、评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景性评
39、价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景性 的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将 被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。评价中心是用来识别员工或工作候选人未来评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。潜能的评价过程。48Better People;Better People;Better Per
40、formance.Better Performance.2、评价中心技术的产生与发展、评价中心技术的产生与发展 通用电通用电器？器？公司公司3、评价中心技术的特点、评价中心技术的特点 （10特点）特点）P 138-1394、评价中心的测试方法、评价中心的测试方法（八种）（八种）49Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.应用类型与方式应用类型与方式主要评估目标（能力）主要评估目标（能力）1无领导小组讨论无领导小组讨论2公文筐文件筐处理公文筐文件筐处理3即席演讲即席演讲4角色扮演角色扮演5管理游戏管理游戏
41、 6面谈模拟面谈模拟7书面案例分析书面案例分析8事实判断事实判断50Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（1）小组讨论）小组讨论 领导小组讨论领导小组讨论、无领导小组讨论无领导小组讨论 小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能 力、辩论说服能力以及决策能力等。力、辩论说服能力以及决策能力等。有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常 有效，尤其
42、是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领 导素质。导素质。51Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.无领导小组讨论无领导小组讨论 （Leadless Group Discussion，LGD）所谓所谓“无领导无领导”，是指一组求职者或候选人（通常，是指一组求职者或候选人（通常57人）人）组成一个临时工作小组，不指定负责人，大家地位平等，要组成一个临时工作小组，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题，进行讨论并给做出决策
43、。求就某些争议性大的问题，进行讨论并给做出决策。讨论时间通常为讨论时间通常为 1 个小时个小时 52Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.无领导小组讨论的主要评估内容无领导小组讨论的主要评估内容o 逻辑思维能力逻辑思维能力 分析问题思路是否清晰，条理性如何，是否善于抓住问题的要害，分析问题思路是否清晰，条理性如何，是否善于抓住问题的要害，提出的问题解决办法是否具有可行性。提出的问题解决办法是否具有可行性。o 组织协调能力组织协调能力 在讨论中是否善于寻找大家观点的共同点和分歧之处，为达成小组在讨论中是
44、否善于寻找大家观点的共同点和分歧之处，为达成小组 目标主动平息小组的纷争，推动小组形成统一的意见。目标主动平息小组的纷争，推动小组形成统一的意见。53Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.o言语表达能力言语表达能力 能否清晰地表达自己的观点和思想，声音是否洪亮，用词是否准能否清晰地表达自己的观点和思想，声音是否洪亮，用词是否准 确，语言是否流畅。确，语言是否流畅。o团队合作能力团队合作能力 是否善于察言观色，与他人沟通的态度和方式是否得体，能否主动是否善于察言观色，与他人沟通的态度和方式是否得体，能否
45、主动 与他人达成一致的观点。与他人达成一致的观点。54Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.评评 价价 标标 准准逻辑思维能力逻辑思维能力组织协调能力组织协调能力言语表达能力言语表达能力团队合作能力团队合作能力评评分分参参考考标标准准好（好（8-10分）：分分）：分析问题思路清晰，析问题思路清晰，条理性强，善于抓条理性强，善于抓住问题的要害，并住问题的要害，并提出符合实际的解提出符合实际的解决办法决办法好（好（8-10分）：在讨分）：在讨论中善于寻求大家观论中善于寻求大家观点的共同点和分歧之点的共同点
46、和分歧之处，为达成小组目标处，为达成小组目标主动平息小组的纷争，主动平息小组的纷争，推动小组形成统一意推动小组形成统一意见见好（好（8-10分）：能分）：能清晰地表达自己清晰地表达自己的观点和思想，的观点和思想，语言流畅，并善语言流畅，并善于用他人的观点于用他人的观点来完善自己来完善自己好（好（8-10分）：善于分）：善于察言观色，与他人沟察言观色，与他人沟通的态度和方式很得通的态度和方式很得体，能主动与他人达体，能主动与他人达成一致的观点成一致的观点评评分分参参考考标标准准中（中（4-7分）：基分）：基本抓住问题的实质，本抓住问题的实质，并提出有一定可行并提出有一定可行性的措施。但缺乏性的措
47、施。但缺乏思维深度和广度思维深度和广度差（差（1-3分）：思分）：思路狭窄，没有把握路狭窄，没有把握问题的实质，考虑问题的实质，考虑问题片面，缺乏逻问题片面，缺乏逻辑性和条理性辑性和条理性中（中（4-7分）：对他人分）：对他人的不同意见能以理力的不同意见能以理力争，但在推动小组形争，但在推动小组形成统一意见方面的意成统一意见方面的意识不强差（识不强差（1-3分）：分）：在讨论中固执己见，在讨论中固执己见，听到不同意见时情绪听到不同意见时情绪激动，无理指责他人，激动，无理指责他人，不能从完成小组目标不能从完成小组目标的角度去平息纷争的角度去平息纷争中（中（4-7分）：基分）：基本能表达自己的本能
48、表达自己的观点，能理解他观点，能理解他人的观点，但缺人的观点，但缺乏感染力和说服乏感染力和说服力力差（差（1-3分）：表分）：表达凌乱，语无伦达凌乱，语无伦次，不能理解别次，不能理解别人的观点，找不人的观点，找不出别人观点的漏出别人观点的漏洞洞中（中（4-7分）：能理解分）：能理解他人的意图，与他人他人的意图，与他人意见不一致时能做一意见不一致时能做一定的让步，但原则性定的让步，但原则性与灵活性不够与灵活性不够差（差（1-3分）：不能很分）：不能很好地理解他人的意图，好地理解他人的意图，与他人沟通的态度和与他人沟通的态度和方式欠妥，与他人意方式欠妥，与他人意见不一致时不懂得让见不一致时不懂得让
49、步步55Better People;Better People;Better Performance.Better Performance.（2）文件筐测验（公文处理）文件筐测验（公文处理）公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式：公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式：1）背景模拟。）背景模拟。2）公文处理模拟。）公文处理模拟。3）处理过程模拟。）处理过程模拟。“文件筐文件筐”处理（或称处理（或称“公文处理公文处理”）技术，是一种综合）技术，是一种综合性性 笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测验。笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测验。56Better People;B
50、etter People;Better Performance.Better Performance.5、设计评价中心应注意的问题、设计评价中心应注意的问题 （1）评价维度的选择和评价标准的确定。）评价维度的选择和评价标准的确定。（2）根据评价的维度选择适当的任务。）根据评价的维度选择适当的任务。（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。（4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。（5）保证测验的保密性。）保证测验的保密性。（6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题对评价者的选择和培训也是一个非