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1、 有效的招聘甄选与配置 沃顿咨询与您共建伟大公司杰克韦尔奇：（1）招聘到好的员工是件困难的事情；（2）招聘到优秀的员工更是难上加难；（3）要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了；（4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。2 招聘甄选的核心目的 不仅是：找到人 更要是：找对人 精明招聘：找到合适的员工3 目标：满足企业经营发展的需要 两个基础条件:人力资源规划（人员需求计划）岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）寻找并吸引：有兴趣又有能力的应聘者（确定招聘渠道和方式）选出：适合人员（通过各种甄选技术的有效应用）（简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理测验）录用：报到、
2、上岗4有效实施招聘甄选的两个前提（A）人力资源规划（人员需求计划）（B）岗位说明书5简历、申请资料筛选测试（如果需要）面试/其它评估决定录用给予 体检/背景调查 正式录用/上 岗发布招聘信息内部/外部 招聘与甄选的核心流程6第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力一、岗位胜任力的概念 高绩效 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完 成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。7 胜任能力 1973年，哈佛大学戴维 麦克里兰（C.）教授在美国心理学家()提出:“”89全面的
3、岗位任职资格：最基本的教育程度（含专业类别）知识、经验要求（年限、具体经验与技能）核心能力要求（如沟通能力、决策能力、计划协调能力）各种相关技能要求（含外语、计算机技能，地方话？）身体健康（可加思想、政治）要求 个性特征要求（含成就欲望）年龄、性别、形象等其他特殊要求 10 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 研究岗位 研究员工 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同？4、战略意义不同11o 三、岗位胜任力 模型 的基本内容o o 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：o（1）知识；o（2）技能；o（3）社会角色；？o（4）自我认知；o（5）特质；o（6）动机。o 1
4、2 四、建立岗位胜任力 模型 的步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统 数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一 般以行为事件访谈法为主。4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型13o 五、岗位胜任力模型的作用o 六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题o 14第二节 招聘策略一、招聘策略的规划 1、与企业战略相结合 2、对现状进行分析 3、对候选人进行分类 积极的、被动的 4、招聘最好的人员？高度被动的人？5、不要忽略现有的员工15二、招聘的人员（团队
5、组建）策略 1、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人 4、对招聘人员的其他要求 品德高？三、招聘的地点策略 1、招聘范围 2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定16四、招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘 2、计划好招聘的时间 案例资料 的招聘策略17 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。内部招聘 与 外部招聘 各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结
6、合的方式效果最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足。18内 部 招 聘()外 部 招 聘()优 点降低招聘成本，费用较低；节约时间；对候选人员了解全面，选择准确性高，员工来源可靠，员工了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强。来源广，有利于招到高质量人员；带来新的企业文化观念，提高企业整体形象；可避免近亲繁殖，为组织带来新思想、新方法，树立组织形象；能节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。缺 点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成内部矛盾。筛选难度大，时间长；进入角色慢；了解少，决策风险大；招聘成本高；影响内部员工积极性。内部招
7、聘与外部招聘的利弊分析191、内部招聘内部招聘的优势 1）从 招聘的有效性和可信度 来看，管理者和员工之间的信息是对等 的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。2）从 企业文化 角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的 共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任 及整体关系。3）从 组织的运行效率 来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易 于沟通。20 和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织 效能。4）从 激励 方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的 晋升（职业生涯规划与发展）机会，使组织的成长与员工的成长同 步，组织有美好的愿
8、景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求 成功的气氛。21内部招聘的不足 1）内部招聘需要竞争。？2）统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近亲繁殖”“团体思维”、“长官意志”现象。3）内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业 绩能力。4）有可能出现“裙带关系”的不良现象。22o 2、外部招聘o 外部招聘的优势o 1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。o 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意o 识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共o 同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。o 3）外部挑选的余
9、地很大，能招聘到许多优秀人才。o 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。o 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。23外部招聘的不足 1）筛选难度大，所费成本高。2）对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位 3）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心 4）从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象。5）“中转站”的风险。6）“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛 盾。24二、招聘渠道的分析与选择1、内部招聘的方法（1）晋升。（2）职务调动。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是 晋升。（3）工
10、作轮换。2、内部招聘的渠道（1）职位公告和职位投标（2）职位技能档案（3）雇员推荐。？?253、外部招聘的渠道与途径（1）人才交流中心。职业介绍所、劳务市场（2）招聘洽谈会。（3）传统媒体。报纸、杂志等（4）校园招聘。与学校就业服务机构合作26校园招聘：重点目标对象 校园招聘的有效组织与实施 27（5）网上招聘。网络招聘（6）员工推荐。（不宜采用介绍亲属的方式）（7）人才猎取。委托猎头公司28网络招聘（）网上招聘具有转播范围广、速度快、成本低，联系快捷方便等优点因而被广泛应用。主要招聘网站：51;专业类网站 29员工推荐：（不宜介绍亲属）（1）专业性较强岗位（2）比例控制（3）实 施 奖 励
11、30o 第六章 招聘实施o 第一节 人员选拔的主要方法及其应用o 311.简历、申请资料筛选 2.笔 试 3.面 试（结构化面试）4.评价中心技术5.心理测验 作 出录用决定选择性组合采用 32专业化的 面 试 评 估 技 能 结构化面试 行为描述面试 严格依照“岗位任职资格”看 人 不 走 眼 33 一、结构化面试（）1、结构化面试的类型“结构化面试”（或称标准化面试），它是指面试前就面试所涉及的提问内容问题（同样的数量与顺序）、评分标准、评分方法、结果评定原则等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。34o 2、结构化面试题目的类型 P129-130o 3、结构化面试的方法与技巧o（1）
12、面试的开始环节。原则o（2）面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循 原则。？o（3）面试的结束环节。o 35面试前的准备面试的切入面试主体实施面试的结束面试结果评定面试评估 五 环节流程36（一）面试前的准备 做好面试前的准备工作，有多项好处：第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断；第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。37（二）面试的切入/引入 建立良好关系 首先表示真诚的“欢迎”面试的切入/引入 简单的自我介绍 简单的企业介绍 面试目的及流程介绍38（三）面试的主体实施 面试提问技巧：结构化地提问 面试记录及技巧：应用“面试评估表”进行面试记录 39行为面试提问的逻辑框架（法
13、则）S():情形或状况 T():任务或目标 A():采取的实际行动 R():取得的结果40（四）面试的结束 结束面试阶段（应答、致谢）在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。不作评价？告知后续流程（如果需要）41（五）面试结果的评定 42序号 等 级 解 释1 A=5表示在某项胜任素质上表现出的水平非常优秀2 B=4表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测3 C=3表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平4 D=2表示在某项胜任素质上表现出的
14、水平低于期望水平5 E=1表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平五级制评分系统分级表43 4、结构化面试中的追问策略？（1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。（2）运用追问的一些具体策略 灵活地运用追问方式（四 种追问方式）实际应用？44面试官要注意自身的形象（1）面试时招聘人员也应该 注意自身的形象。（2）面试的过程是一个 双向交流 的过程，它不仅是单位在选择应聘 者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。（3）招聘人员首先应注意的是自己的 仪表和举止，另外要注意自己 的 谈吐。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。45招聘收益金字塔 5010015020012
15、00(2:1)(3:2)(4:3)(6:1)46二、评价中心技术（）1、评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景性 的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将 被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。47 2、评价中心技术的产生与发展 通用电器？公司3、评价中心技术的特点（10特点）P 138-1394、评价中心的测试方法（八种）48应用类型与方式 主要评估目标（能力）1无领导小组
16、讨论2公文筐文件筐处理3即席演讲4角色扮演5管理游戏 6面谈模拟7书面案例分析8事实判断49o（1）小组讨论o 领导小组讨论、无领导小组讨论o 小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能o 力、辩论说服能力以及决策能力等。o 有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常o 有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领o 导素质。50无领导小组讨论（，）所谓“无领导”，是指一组求职者或候选人（通常57人）组成一个临时工作小组，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题，进行讨论并给做出决策。讨论时间通常为 1 个小时 51无领导小组讨论
17、的主要评估内容 逻辑思维能力 分析问题思路是否清晰，条理性如何，是否善于抓住问题的要害，提出的问题解决办法是否具有可行性。组织协调能力 在讨论中是否善于寻找大家观点的共同点和分歧之处，为达成小组 目标主动平息小组的纷争，推动小组形成统一的意见。52言语表达能力 能否清晰地表达自己的观点和思想，声音是否洪亮，用词是否准 确，语言是否流畅。团队合作能力 是否善于察言观色，与他人沟通的态度和方式是否得体，能否主动 与他人达成一致的观点。53评 价 标 准逻辑思维能力 组织协调能力 言语表达能力 团队合作能力评分参考标准好（8-10分）：分析问题思路清晰，条理性强，善于抓住问题的要害，并提出符合实际的
18、解决办法好（8-10分）：在讨论中善于寻求大家观点的共同点和分歧之处，为达成小组目标主动平息小组的纷争，推动小组形成统一意见好（8-10分）：能清晰地表达自己的观点和思想，语言流畅，并善于用他人的观点来完善自己好（8-10分）：善于察言观色，与他人沟通的态度和方式很得体，能主动与他人达成一致的观点评分参考标准中（4-7分）：基本抓住问题的实质，并提出有一定可行性的措施。但缺乏思维深度和广度差（1-3分）：思路狭窄，没有把握问题的实质，考虑问题片面，缺乏逻辑性和条理性中（4-7分）：对他人的不同意见能以理力争，但在推动小组形成统一意见方面的意识不强差（1-3分）：在讨论中固执己见，听到不同意见时
19、情绪激动，无理指责他人，不能从完成小组目标的角度去平息纷争中（4-7分）：基本能表达自己的观点，能理解他人的观点，但缺乏感染力和说服力差（1-3分）：表达凌乱，语无伦次，不能理解别人的观点，找不出别人观点的漏洞中（4-7分）：能理解他人的意图，与他人意见不一致时能做一定的让步，但原则性与灵活性不够差（1-3分）：不能很好地理解他人的意图，与他人沟通的态度和方式欠妥，与他人意见不一致时不懂得让步54（2）文件筐测验（公文处理）公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式：1）背景模拟。2）公文处理模拟。3）处理过程模拟。“文件筐”处理（或称“公文处理”）技术，是一种综合性 笔试测验，特别适合于中、
20、高级管理人员的能力测验。55o 5、设计评价中心应注意的问题o（1）评价维度的选择和评价标准的确定。o（2）根据评价的维度选择适当的任务。o（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。o（4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。o（5）保证测验的保密性。o（6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。o 6、使用评价中心应注意的问题 56o 三、如何制定人力资源测评方案o 1、测评指标的确定o 2、测评方法的选择o（1）常用的测评方法：心理测验、结构化面试和评价中心技术。o（2）选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则o 1）科学原则57心理测验 智力？/能力测试？/智
21、商测试？能力测试？58 个性人格测试 16简介 16 艾森克个性问卷（）（内、外性）59个 性因 素低 分特 征标 准 分高 分 特 征1 2 3 4 5 6 7 8 9 10乐群性 A 缄默孤独 乐群外向聪慧性 B 迟钝、学识浅薄 聪慧、富有才学稳定性 C 情绪激动 情绪稳定影响性 E 谦逊顺从 好强固执活跃性 F 严肃审慎 轻松兴奋规范性 G 权宜敷衍 永远负责敢为性 H 畏怯退缩 冒险敢为情感性 I 理智、着重实际 敏感、感情用事怀疑性 L 信赖随和 怀疑、刚愎想像性 M 现实、合乎常规 幻想、狂放不羁世故性 N 坦白直率、天真 精明能干、世故自虑性 O 安详沉着、有信心 忧虑抑郁、烦恼
22、多多变革性 Q1 保守、服从传统 自由、批评激进独立性 Q2 依赖、随附群众 自立、当机立断自律性 Q3 矛盾冲突、不明大体 知己知彼、自律严谨紧张性 Q4 心平气和 紧张困扰60 职业兴趣测验 美国职业心理学家霍兰德(L)创立 人格类型 与 职业类型 间的对应关系61 2）人本原则 3）权变原则 权变原则强调情景因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。2、测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序如下：62案例分析：新加坡航空公司的招聘与甄选策略 63o严格招聘与甄选员工o招聘空乘人员要经过严格、复杂的招聘甄选程序，包括:o（1）三轮面试（分组面试、一对一面试、二对一面试）o（外表、性
23、格特征、英语能力、核心价值、能力）o（2）制服测试（穿上莎笼布裙，步态、体态以及整体形象）o（3）“水中信心”测试（测验是否怕水、恐高？以便紧急疏散）o（4）心理测试（确认与验证）o（5）以及一次“茶话会”（确认先前的评估并最终决定）64第二节 招聘风险的控制一、招聘风险的类别（四方面）招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理 难题。一是寻找人才的源头，二是吸引人才难。1、招聘成本的回报风险 招聘成本的回报风险主要包括两个方面：一是人员甄选的高昂费用；二是用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求脱节。65 2、招聘渠道的选取风险 3、人才判断的测评风险 在招聘员工过
24、程中常犯的错误：（1）依赖面试评价应聘者。常见面试的效率那么差 三种解释?（2）用成功员工做榜样。核心能力/特质 P 157 案例？（3）评价依据个性。66 4、招聘回复的速度风险 这样的瓶颈最突出地表现在招聘环节的两个点上：一 是在招聘人员初次拿到简历时；二 是在雇用经理拿到简历时。招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的 应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。摩托罗拉 完整招聘过程，最快 1 个月，平均速度 是 3 个月67二、控制招聘风险的方法 1、履历分析 使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合 格的人员，也可以根据其各项内容与工作要求相
25、关性的高低，事先 确定履历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总 分，最后根据总分确定选择决策。个人过去的行为表现是预料其未来成功的最佳指标。为做出科学的选拔决策，测评项目或标准的确定是很关键的？68 2、背景调查（1）背景调查的必要性（2）背景调查的时机。面试结束后与上岗前的间隙？（3）背景调查的内容设计。雇前背景调查包括以下几个方面：1）学历调查。2）个人资质调查。3）个人资信调查。4）雇员忠诚度调查。69（4）背景调查的方法 背景调查可以委托中介机构进行，也可以由人力资源部操作。（5）调查工作如何取得应聘者的谅解与配合3、其它技术？（补充内容）科学甄选 优化流程 以确保效率
26、及 避免差错70第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配一、员工调配的含义和作用 1、员工调配的含义 员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务，工作单 位或隶属关系的人事变动，包括在 企业之间的变动？和在企业 内部的变动。71 2、员工调配的作用二、员工调配的原则和类型 1、员工调配的原则 2、员工调配的类型（企业？）三、员工调配的程序（企业？）72o 第二节 员工晋升（与员工职业发展）o 一、员工晋升的意义o 1、经常保持人事相宜 人事相宜是现代人事管理的基本法则o 2、激励员工进取o 员工晋升与员工职业发展o 3、使员工队伍充满活力 73二、员工晋升的原则 1、德才兼备原则。2、机会
27、均等原则。3、民主监督原则。4、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则。5、有计划替补和晋升原则 74 美国一些公司常常依据管理人员替补图或替补表制定各级管理员工的替补计划。当涉及总经理的继任问题时，这种图表作用就会变得比较小。因为公司（特别是面临困境的公司）往往会从外部选择继任者。?75三、员工晋升方式 1、选任制 2、委任制 3、聘任制 4、考任制四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境 1、员工晋升的内部机制 员工晋升的内部机制是指企事业单位在人 力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。2、员工流动的外部环境76第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理一、离职员工仍
28、是公司的人力资源 好处：一是聘用成本低；二是“回头好马”的忠诚度较高。麦肯锡 贝恩公司 77 二、离职员工的关系管理 1、建立程序化沟通 离职面谈：离职人员离职的真实原因，导致其离职的主要事件；离职人员对公 司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看 法；对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离 职后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。建立（）是离职员工关系管理的第一步。782、分析关键因素 全球著名的人力资源咨询公司调查发现，导致员工离职的关键要素集 中体现在如下 7 个方面：79（1）领导层。员工与领导层之间的互相信用程度。（2）工作/任
29、务。员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工 作的兴趣。（3）人际关系。与上司/同僚/客户/下属等多维度的人际关系处理。（4）文化与目的。组织文化与员工自我实现的要求的一致性。（5）生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡。（6）成长机会。获得晋升、成长、训练和学习的机会。（7）全面薪酬。工资与经济性报酬、福利。803、值得关注的问题（九个方面）81o 三、员工离职的原因分析o 1.个人原因：是指由于个人 追求物质利益最大化、追求良好的人o 际关系、寻求自我价值的实现 等原因导致员工离职，o 也可能有 职业兴趣、能力水平与现单位和岗位有差o 距的原因。o 2.组织内部原因：是指
30、由于单位内部存在着 制度、管理上的问o 题，不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对离职o 者产生了一种“推力”。组织内部原因，一般包括 薪酬福利o 不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过o 重压力大、不受重视无法发挥才能 等因素的影响。82 3.组织外部原因：是指组织的外部环境因素，如 社会价值观、竞 争对手、政策法规、经济、交 通 等因素。四、离职面谈 1、员工提出辞职时需要注意的问题（1）快速做出反应。（2）保密（首先）。83（3）为员工解决困难。2、离职面谈的内容和技巧（1）面谈前的准备工作。（2）面谈时的咨询技巧。（3）面谈结束后的作业。五、尊重离职员工，为再次合作做准
31、备 企业以正式的章程来规范“离职管理”，通过制度让人员的流动更为 公开和透明。84第二节 降低员工流失率的策略一、员工稳定性分析模型二、控制员工流动从招聘开始 1、因事设岗 2、应聘资格的确定与考察 全面的考察体系是非常重要的 85o 性格特征要求是完成工作的一个补充条件，在某种情况下，也o 可能是很重要的条件。o 3、工作环境适应性培训o 4、合理利用试用期o 5、转正考评o 三、减少员工流失的物质激励措施o 1、支付高工资o 86 2、改善福利措施 如果从员工的角度来看，他们要长期在这家组织工作，最关心的就是福利措施，尤其是员工住房和独身宿舍等消费大的项目。如：开展“瑜 伽”培训 87减少员工流失的精神激励措施 1、满足干事业的需要 2、强化情感投入（1）直接沟通。（2）提供社交机会。（3）使工作成为乐趣。3、诚心诚意留员工。88 招聘甄选的关键流程与技术方法 89