《毕博-公司战略制定与报告撰写.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕博-公司战略制定与报告撰写.ppt（175页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Business and Systems Aligned.Business Empowered.TM公司战略制定及报告写作公司战略制定及报告写作2022年年11月月30日日 2003 BearingPoint,Inc.培训日程培训日程休息休息 10 分钟分钟午餐午餐 1.公司战略培训公司战略培训9:00am 10:30am主讲人：张帆主讲人：张帆2.外部评估培训外部评估培训10:40am 11:50am主讲人：张帆主讲人：张帆3.内部评估培训内部评估培训1:30pm 2:50pm主讲人：周学惠主讲人：周学惠4.报告写作培训报告写作培训3:00pm 4:30pm主讲人：周学惠主讲人：周学惠休息休
2、息 10 分钟分钟 2003 BearingPoint,Inc.公司战略培训公司战略培训外部评估培训外部评估培训内部评估培训内部评估培训报告写作培训报告写作培训目录目录 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略如何制定公司战略如何制定公司战略目录目录 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略战略战略原意：指导战争全局的计划和策略远景远景战略目的战略目的战略方针战略方针战略计划战略计划愿景愿景使命使命公司战略公司战略行动计划行动计划 2003 BearingPoint,Inc.前言前言如何制定公司战略如何制定公司战略“天时天时”“地
3、利地利”“人和人和”政治关系经济环境科技发展等战场地形外界资源重要程度攻防难易等军队装备人心向背各方支援等宏观宏观外部外部内部内部战战略略方方针针政策环境宏观经济环境科技发展等市场规模市场发展顾客特点竞争程度等市场份额核心竞争力可利用资源等公公司司战战略略 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略如何制定公司战略如何制定公司战略目录目录 2003 BearingPoint,Inc.战略方向是按由上至下，多个层面组成的战略方向是按由上至下，多个层面组成的主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企
4、业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念我们使用以下框架确定战略方向我们使用以下框架确定战略方向 2003 BearingPoint,Inc.战略相关术语异同比较战略相关术语异同比较支支 持持公司哲学和价值观公司哲学和价值观愿景愿景使命使命目标目标战略战略(过程的计划过程的计划)n对象象n目的目的n内容内容n应用用层层面面n类类型型n所有有关联的群体n发现公司整体的价值和原则n公司对于所处环境和本身意图的基本态度n公司n可表述的，委婉的n内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员n公司行动的
5、指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情n公司未来发展的描述n公司n可表述的，委婉的，但有约束力n与业绩流程相关联的利益团体n集中于经营秩序(权力的集中)n经营秩序(定性)n业务单位n可表述的，与行动密切相关n因目标不同对象也不同n提供方向、衡量标准n描述未来奋斗的状况(定性/定量)n公司、业务单位、产品、功能、部门、员工n非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关n主要是内部成员(管理层、员工)n定义通向目标的途径n行动的参数和指示n公司、业务单位、产品、功能n完全格式化，操作性，与行为相关 2003 BearingPoint,Inc.公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响公司愿景
6、和使命都受到某些内部和外部因素的影响n资源源n市市场环境境n最重要的利益关最重要的利益关联方方(“(“股股东”)”)n公司的公司的过去去/历史史n核心能力核心能力n愿景愿景/使命使命 2003 BearingPoint,Inc.愿景是面对未来设计的愿望的具体表述愿景是面对未来设计的愿望的具体表述n愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识n愿景是我们未来要达到的图景愿景是我们未来要达到的图景n愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标n愿景在一定时间段内可
7、以变化愿景在一定时间段内可以变化n它描述了对公司未来地位未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)n一种表述公司希望发展方向发展方向的陈述n传达给所有利益相关群体所有利益相关群体n对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)n对外主要出于公共关系考虑 n愿景是增强公司管理效果增强公司管理效果的一种管理工具n关键：愿景是关键：愿景是”活的活的”，它一直在不断发展，它一直在不断发展 2003 BearingPoint,Inc.愿景为什么是必须的？愿景为什么是必须的？愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性缺乏愿景，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能企业家技能机会主义机会主义，而
8、不是系统的成功成功愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针强大的指导方针：重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”)主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？我所做的已经足够了吗？”资料来源：罗兰贝格公司 2003 BearingPoint,Inc.愿景的实例愿景的实例-摩托罗拉的愿景摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好让产品更智能，让生活更美好让产品更智能，让生活更美好让产品更智能，让生活更美好Making things smarter and life betterMaking things
9、 smarter and life better 2003 BearingPoint,Inc.愿景的实例愿景的实例-索尼五十年代的愿景索尼五十年代的愿景成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司Become the company most known for Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of changing the worldw
10、ide poor-quality image of Japanese productsJapanese products 2003 BearingPoint,Inc.使命使命n使命是我们赖以生存的方式使命是我们赖以生存的方式n使命是目前我们所经营之业务的描述使命是目前我们所经营之业务的描述n使命也是我们未来想要经营的业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述 2003 BearingPoint,Inc.使命使命-设计使命应考虑的项目设计使命应考虑的项目n客户谁是公司的客户？谁是公司的客户？n产品与服务公司主要提供的产品或服务是什么？公司主要提供的产品或服务是什么？n提供的价值公司对客户及股
11、东提供的主要价值是什么？公司对客户及股东提供的主要价值是什么？n市场公司在哪一个行业或目标市场中经营？公司在哪一个行业或目标市场中经营？n核心能力什么是公司自豪的独特能力？什么是公司自豪的独特能力？2003 BearingPoint,Inc.使命的实例使命的实例-英国航空公司飞机维修部门的使命英国航空公司飞机维修部门的使命成为全球最佳和最成功的波音成为全球最佳和最成功的波音747747机型维修商机型维修商To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world 2003 Beari
12、ngPoint,Inc.价值观价值观-价值观的基本概念价值观的基本概念n价值观是企业文化的重要组成部分价值观是企业文化的重要组成部分n价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 2003 BearingPoint,Inc.价值观的实例价值观的实例n摩托罗拉-对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重n迪斯尼-质量、想象力和客户服务质量、想象力和客户服务n通用电气-无界限的行为、速度和伸展性无界限的行为、速度和伸展性n麦当劳-质量、服务、整洁、价值和乐趣质量、服务、整洁、价值和乐趣 2003 Bearin
13、gPoint,Inc.战略目标的实例战略目标的实例-一个优质食品生产厂家一个优质食品生产厂家n成为新口味和新产品开发的领导者成为新口味和新产品开发的领导者n提高生产效率，同时维持产品的高质量提高生产效率，同时维持产品的高质量n强化在美国及海外的分销渠道强化在美国及海外的分销渠道n改善公司的财务状况改善公司的财务状况n为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献 2003 BearingPoint,Inc.战略目标的实例战略目标的实例-一家通信技术厂商一家通信技术厂商n发展反应迅捷的服务能力发展反应迅捷的服务能力n及时发运高质量及创新的产品及时发运高质
14、量及创新的产品n扩展全球意识和承诺扩展全球意识和承诺 2003 BearingPoint,Inc.提升在中国行业在国际的领导地位使命使命愿景愿景价值观价值观以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心创新团队以人为本追求卓越战略目标战略目标关键绩效关键绩效指标指标加强政府关系管理健全零售及采购体系透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化集团公司投资收益率组织及协办
15、政府活动的次数提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现战略目标样本战略目标样本 2003 BearingPoint,Inc.根根据据SWOTSWOT分分析析及及企企业业使使命命，为为20032003年年到到20082008年年订订出出以以下下6 6个个目目标标，使使得得公公司司每每一一位员工有明确的工作方向位员工有明确的工作方向-实现国际化集团公司-加强政府关系管理-加强销售网络，加强市场渗透-透降低营运成本与费用-增强员工技能并加强团队精神-建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本战略目标样本 2003 BearingPoint,Inc.战略目标样本战略目标样本 2003
16、BearingPoint,Inc.目标目标战略实施时间表战略实施时间表2003200320042004年年20052005年年20062006年年2007200720082008年年1.实现国际化集团公司加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步对总公司、门店人员实行不同的评估和奖励方法成立股份有限公司完成组织机构向事业部过渡进一步改进企业人事制度检讨整个企业架构，主要加强北京以外办事处的组织管理重组和优化海外常驻机构，包括在国外成立子公司，向国际化集团公司过渡完善国际化集团公司的组织架构实施计划样本实施计划样本 2003 Bearing
17、Point,Inc.目标目标行动行动负责人负责人合作合作部门部门计划开始计划开始执行时间执行时间计划完成计划完成时间时间1.实现国际化集团公司1.加强上层管理阶层职责的功能性2.精简和重组管理机构和部门3.拉大岗位、技能工资级差，鼓励员 工向高位技能进步4.对总公司、门店人员实行不 同的评估和奖励方法5.重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量 6.完善对下属企业的考核制度总经理人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理人力资源部党委党委发展管理部财务部2003.7200.72004.12003.102003.72003.12004.92004.122004.122004.32004.1
18、22004.12行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划样本行动计划样本 2003 BearingPoint,Inc.关键关键1 1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天今天明天明天战略是塑造未来的一种努力战略是塑造未来的一种努力 2003 BearingPoint,Inc.关键关键2 2：由于战略涉及：由于战略涉及“博奕博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为作为智力活动智力活动的战略的战略分析性-理性的流程，包括将问题分解成各个组成部分收集/整理每一部分的实际情况综合成一个问题的整体解决
19、方案 分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势 直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员资料来源：罗兰贝格公司 2003 BearingPoint,Inc.明天明天关键关键3 3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划：战略思考必须相互协调并转化为行动计划资料来源：罗兰贝格公司今天今天战略思考战略思考转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类获取一致认同 2003 BearingPoint,Inc.关键关键4 4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡立法者立
20、法者政府政府非盈利部门非盈利部门供应商供应商股东股东雇员雇员竞争者竞争者公众公众邻近社区邻近社区消费者消费者设定目标设定目标和战略和战略 2003 BearingPoint,Inc.关键关键5 5：市场：市场 你选择竞争的舞台你选择竞争的舞台是成功的最终是成功的最终/唯一评判唯一评判n战略成功的略成功的测量量经济性成功经济性成功竞争性成功竞争性成功社会性成功社会性成功市场中持续市场中持续的成功的成功资料来源：罗兰贝格公司 2003 BearingPoint,Inc.关键关键6 6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位
21、和产品的战略生产生产研发研发人事人事组织组织财务财务营销营销物料管理物料管理协调一致协调一致公司战略公司战略业务单位战略业务单位战略产品战略产品战略资料来源：罗兰贝格公司 2003 BearingPoint,Inc.“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”综合的综合的可操作的可操作的持续性持续性竞争性竞争性优势优势目标：目标：带给客户一流的回报带给客户一流的回报资料来源：罗兰贝格公司 2003 BearingPoint,Inc.公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的预算预算 长期规划长
22、期规划 战略规划战略规划 战略性公司管理战略性公司管理20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代20世纪80和90年代未来趋势：趋势：商品的稀缺性卖方市场瓶颈：生产发展可以预见趋势：趋势：商品的丰富性买方市场瓶颈：销售快速变化/不连续各种细分市场的不同发展各种细分市场的不同发展?2003 BearingPoint,Inc.公司为何需要一种规范化的战略流程公司为何需要一种规范化的战略流程?有助于辨识辨识重要战略议题有助于公司目标目标形成有助于有限战略资源的分配分配指导指导和整合整合组织中众多不同的管理和运作活动有助于预测预测组织的未来业绩并且.有助于高层管理人员思考轮廓的发展思考轮廓
23、的发展有助于高级和中级管理人员的评估评估 2003 BearingPoint,Inc.国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求n国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值n缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略如何制定公司战略如何制定公司战略目录目录 2003 BearingPoint,Inc.罗兰罗兰 贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综
24、合机制贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施 2003 BearingPoint,Inc.全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点财务/成
25、本 分析销售分析资源分析综合综合外部分析内部分析 2003 BearingPoint,Inc.与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块模块1 外部分析外部分析-1项项目目内内容容宏观环境分析宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略-品牌/价格定位-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作工作方法方
26、法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈 2003 BearingPoint,Inc.如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索模块模块2 外部分析外部分析-2项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果市场机会搜索市场机会搜索根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域-关键/先进生产 设备-现有客户-价值链延伸/优化内部研
27、讨会相关企业拜访拜访行业专家行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈确定分类/评价标准内部研讨会A 类市场B 类市场C 类市场高潜力市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期基准比较基准比较竞争对手(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平市场分类市场分类存在机会的市场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场壁垒CADB 2003 BearingPoint,Inc.在进行市场分析的同时，罗
28、兰在进行市场分析的同时，罗兰 贝格公司还将展开全面的内部评价贝格公司还将展开全面的内部评价模块模块3 内部评价内部评价项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果销售分析销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制内部访谈工作资料财务财务/成本分析成本分析产品成本结构主要财务比率-库存周转率-销售利润率-净资产回报率-债务比率融资能力损益平衡点内部资源分析内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激
29、励机制资产状况管理流程生产能力CAB内部访谈工作资料问卷调查高层研讨会内部访谈企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？2003 BearingPoint,Inc.制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉综合分析的结果综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析性思维为主战略评价制定战略 2003 BearingPoint,Inc.在进行综合分析和战略制定阶段，工
30、作将分四个步骤进行在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与发展战略制定综合分析与发展战略制定项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果综合分析综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolio analysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的产品和服务的侧重点侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求资源需求分析分析营销网
31、络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资需求)制定业务制定业务发展战略发展战略和业务计和业务计划划35年业务发展的目 标预算及营业额结构新业务领域的市场进 入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD例例子子 2003 BearingPoint,Inc.罗兰罗兰 贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案行动方案行动方案业务计划业务计划(每种业务每种业务)最差方案最佳方案可行方案销售目标/市场份额投资
32、价格产品划分广告/促销管理成本.营业收入-费用成本-=毛利-销售和管理费用-物流和仓储费用-其它费用-=税前利润-投资+折旧-营运成本-=现金流项目项目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion
33、:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monats
34、bericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittE
35、inzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzel
36、schritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme
37、:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017措施措施方案方案制定必要得措施/行动指定负责人具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况便于实施过程和结果监控 2003 BearingPoint,Inc.对战略方向的设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标对战略方向的
38、设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标实施计划实施计划主要战略主要战略战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：使命：增长目标：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力核心能力主要战略主要战略战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标行动安排：行动安排：预期结果：预期结果：项目1项目2项目3项目n财务结果长期预算价值观价值观使命使命愿景愿景 200
39、3 BearingPoint,Inc.通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的竞竞争争力力定定位位业务组合分析业务组合分析市场吸引力市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸引力进行深入分析因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸引力进行深入分析竞争力矩阵
40、竞争力矩阵关键成功要素的关键成功要素的能力能力关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力 2003 BearingPoint,Inc.我们主要通过进行四方面的
41、分析和评估，得出确定战略所需要的依据我们主要通过进行四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据内部评估内部评估竞争对手分析竞争对手分析Fan Zhang:先把四个步骤表示出来，再每页一个步骤说明，后跟例子工具使用方法，最后回到上页图，得出战略，并预测，最后行动步骤客户分析客户分析行业分析行业分析 2003 BearingPoint,Inc.首先进行行业分析首先进行行业分析主要步骤主要步骤n通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解n通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素行业和专门问题专家外部行业专家内部管理层n将市场进行细分，并确认特定细分市场
42、的特征、趋势以及主要驱动因素n明确每个细分市场的关键成功因素n确定市场增长的潜力工具工具/最终结果最终结果n五力模型n市场结构及趋势n关键成功因素清单n市场综述行业分析行业分析 2003 BearingPoint,Inc.在此将分析相关市场容量，并预测增长前景在此将分析相关市场容量，并预测增长前景XXXX市场容量市场容量单位：百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A：25%细分市场B：25%细分市场C：21%细分市场D：26%细分市场E：19%细分市场F：20%细分市场G：21%CAGR(2004 CAGR(2004 2008)2008)示例示例 2003 BearingPoint,
43、Inc.法规法规n市场进入n环境n法规/开放宏观经济宏观经济nGDPn汇率技术技术n生产技术n产品技术n信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n行业中卖方和公司的变
44、换成本 n卖方集中度n量对卖方的重要性n行业中相对于全部采购量的成本n行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs.公司集中度n买方量n买方变换成本 vs.公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争行业内部竞争同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.最终客户最终客户零售商零售商/分销商分销商公司股东公司股东（成本（成本/利润，业务利
45、润，业务量）量）其它利益相关者：合伙人雇员.公司成功的标准是公司成功的标准是“令利益相关者满意令利益相关者满意”关键关键关键关键成功因素成功因素成功因素成功因素分析框架分析框架还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素 2003 BearingPoint,Inc.第二步是进行客户分析第二步是进行客户分析主要步骤主要步骤n确定当前及未来的客户群n对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求n对非现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价n针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求工具工
46、具/最终结果最终结果n客户需求细分矩阵客户分析客户分析 2003 BearingPoint,Inc.客户细分说明客户细分说明n确定市场及营销机会n在针对特定的细分市场需求提供适当的产品/服务时作为基础n使有针对性的营销更有效n便于决定将市场维持在什么位置，如何进行资源分配价格敏感程度高低低高对差异化重视程度追求品牌的顾客追求品牌的顾客追求价值的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客追求合算的顾客Fan Zhang:The brand part could be service or others.The purpose is to find out what compet
47、itive strategy we should use分析框架分析框架客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来战略反映出来 2003 BearingPoint,Inc.n确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向n将具有紧密关系的客户细分变量结合起来n通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类n通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤 2003
48、BearingPoint,Inc.第三步是进行竞争对手分析第三步是进行竞争对手分析主要步骤主要步骤n确定主要竞争对手n对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力n进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解n评估竞争对手的战略n明确竞争对手的优势及劣势n确定当前及未来潜在的市场竞争定位工具工具/最终结果最终结果n竞争定位n竞争对手概况竞争对手竞争对手分析分析 2003 BearingPoint,Inc.竞争对手分析框架竞争对手分析框架 n 经营单位策略n 资源分配n 竞争价值定位n 强项/弱项n 核心竞争力n 销售n 利润n 股东回报率,资产回报率n 目标市场n 产品
49、组合n 组织架构n 主要流程n 业务价值链n价值策略n购并/撤资n供应链合作n持久的竞争优势n市场份额n操作效率n财务资金能力n地理覆盖n研发/新产品n市场营销与广告n生产与分销n高层次的成本结构策略意图产品系列竞争强项绩效表现业务系统对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.最后要对自身进行内部评估最后要对自身进行内
50、部评估主要步骤主要步骤n评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划）n通过访谈，评估公司管理层对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业务问题n通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和劣势的认知n进行SWOT分析，确定可以利用的技能n确定公司当前市场定位n在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司管理层进行交流工具工具/最终结果最终结果n业务体系/价值链分析nSWOT分析n能力评估内部评估内部评估 2003 BearingPoint,Inc.销售收入销售收入单位：万元-3.54%单位：万元21.85%31.93%13.53%22.96%26.72%单位：万元0.44%17.5