《和君-房地产企业如何制定战略规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《和君-房地产企业如何制定战略规划.ppt（51页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、如何制定战略规划如何制定战略规划和君咨询和君咨询二二八年四月八年四月 西安西安-1-目录目录主要内容主要内容：战略管理的基本问题战略管理的基本问题制定战略规划的步骤制定战略规划的步骤-2-战略管理的基本问题战略管理的基本问题v为什么战略是重要的为什么战略是重要的v战略的作用战略的作用v战略制定的内容战略制定的内容v战略管理的五项任务战略管理的五项任务v战略制定金字塔战略制定金字塔v关于竞争战略：战略构架关于竞争战略：战略构架-3-为什么战略是重要的为什么战略是重要的v“我的企业在我的企业在3-53-5年（甚至年（甚至10-2010-20年后）是什么样子？应该是什么样子？为什么可以是年后）是什么
2、样子？应该是什么样子？为什么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？那个样子？怎样才能最终达到那个样子？”v从现实的公司发展历史说起：从项目思维走向战略思维从现实的公司发展历史说起：从项目思维走向战略思维项目项目战略战略投资投资组组织织产产权权流流程程人人力力资资源源营营销销财财务务体体系系企企业业文文化化生生产产作作业业资资产产重重组组资资源源整整合合e化化产业产业资源与资源与能力能力治治理理结结构构-4-为什么战略是重要的为什么战略是重要的v二个管理学家关于战略的观点：二个管理学家关于战略的观点：管理学家钱德勒：管理学家钱德勒：组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织组织跟随战略，没
3、有正确的战略就没有正确的组织管理学家包政：管理学家包政：一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理-5-战略的作用战略的作用v评价一个机会是否值得把握的基本准则评价一个机会是否值得把握的基本准则保持企业目标的清晰性保持企业目标的清晰性保持行动的一致性、集中性和连续性保持行动的一致性、集中性和连续性为培植企业资源提供基础和标准为培植企业资源提供基础和标准-6-战略制定的内容战略制定的内容v一个公司战略是对
4、影响战略的因素进行综合分析的基础上对下面六个一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对下面六个“如何如何”提出的提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性如何增长业务量？如何增长业务量？如何满足客户？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境做出反应？如何对变化的市场环境做出反应？如何来管理下属公司并建立必要的组织能力？如何来管理下属公司并建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？如何达到公司的战略目标和财务目标？-7-战略管理的五项任务
5、战略管理的五项任务制定战略展制定战略展望和业务使望和业务使命命设置目标体设置目标体系：战略目系：战略目标和财务目标和财务目标标战略制定：战略制定：制定战略计制定战略计划划战略实施：战略实施：建立保障体建立保障体系，实施战系，实施战略计划略计划战略评价：战略评价：业绩评估业绩评估及战略调及战略调整整战略展望是战略展望是公司未来的公司未来的一幅前进蓝一幅前进蓝图图公司前公司前进的方向，进的方向，公司意欲占公司意欲占领的业务领领的业务领域。域。目标体系是目标体系是跟踪公司业跟踪公司业绩和进度的绩和进度的标尺标尺战略既是预战略既是预先性的（预先性的（预谋战略），谋战略），又是反应性又是反应性的（适应性
6、的（适应性战略）战略）提高公司的提高公司的战略和组织战略和组织能力，进行能力，进行预算，建立预算，建立激励制度，激励制度，塑造企业文塑造企业文化，建立领化，建立领导制度导制度监督周围环监督周围环境的变化，境的变化，进行适当的进行适当的调整调整-8-战略制定金字塔战略制定金字塔v单业务公司的战略分为三个层次：业务战略、职能战略、经营运作战略单业务公司的战略分为三个层次：业务战略、职能战略、经营运作战略业务业务战略战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等）财务、人力资源等）经营运作战略经营运作战略（区域、职能领域里的各个部门）（区域、职能领域里的各个部门
7、）执行层次的管理者执行层次的管理者业务范围内主要职业务范围内主要职能活动的领导能活动的领导地理区域或单元的管地理区域或单元的管理者，更低层次的主理者，更低层次的主管管主要责任人主要责任人双向双向影响影响双向双向影响影响-9-关于竞争战略：战略构架关于竞争战略：战略构架v战略构架的三轴模型战略构架的三轴模型战略构架战略构架在哪儿竞争在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。或顾客市场上。如何竞争如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，用不同的基本竞争手段（例如，采
8、用新技术，或不同的基本手采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。段以满足顾客需求）。何时竞争何时竞争指战略的时间动态考虑，即随指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。改变成新模式。-10-战略构架：在哪竞争战略构架：在哪竞争在哪在哪竞争竞争我们应该侧重于哪些产品？我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品我们是否应该开发新的产品/服务？服务？我们业务的地域分布是否合理？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客
9、户群？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品产品地域地域客户客户-11-战略架构：如何竞争战略架构：如何竞争v公司与五组市场参与者的关系公司与五组市场参与者的关系与顾客的关系：为顾客提供与顾客的关系：为顾客提供“价值方案价值方案”与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代与供应商的关系：建立与主要供应商的良好关系与供应商的关系：建立与主要供应商的良好关系与分销商的关系：建立与分销商的良好关系与分销商的关系：建立与分销商的良好关系与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、
10、政府等与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府等自身提自身提供的价供的价值值=利益利益客户认为重要的客户认为重要的东西东西价格价格客户为取得产客户为取得产品所付出的东品所付出的东西西竞争对竞争对手的价手的价值值顾客选择的是公顾客选择的是公司的产品而不是司的产品而不是竞争对手竞争对手价值方案：价值方案：-12-战略架构：如何竞争战略架构：如何竞争v通过价值方案影响顾客通过价值方案影响顾客可以对顾客形可以对顾客形成影响的价值成影响的价值方案的特征方案的特征利益清楚、利益清楚、独特、显而易见独特、显而易见是几个可能是几个可能的价值方案的价值方案中最好的中最好的在竞争者的在竞
11、争者的价值方案影响价值方案影响下仍然可行下仍然可行有足够有足够的回报的回报有充足有充足的需求的需求价值方案对于价值方案对于目标细分市场目标细分市场是优秀的是优秀的有明确的有明确的目标消费者目标消费者价值明确价值明确革新方案在革新方案在当前经营环境当前经营环境中是可行的中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因-13-战略构架：何时竞争战略构架：何时竞争v“何时竞争何时竞争”在如下行业很重要：在如下行业很重要：随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技的快速变化）随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技的快速变化）结构性竞争优势不重要
12、的行业，例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，结构性竞争优势不重要的行业，例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势而不是建立一、两项长期竞争优势何时竞争何时竞争的量度的量度决定何时进入或退出一个市场决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择选择决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措的举措决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势决定是否在现有的
13、暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代个优势所取代-14-目录目录主要内容主要内容：战略管理的基本问题战略管理的基本问题制定战略规划的步骤制定战略规划的步骤-15-制定战略规划的步骤制定战略规划的步骤宏观宏观环境环境分析分析提出提出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决
14、策实践奖励实践奖励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整措施采取调整措施-16-宏观环境分析宏观环境分析宏观宏观环境环境分析分析提出提出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决策实践奖励实践奖励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业
15、绩监测环境监测环境采取调整措施采取调整措施-17-宏观环境分析宏观环境分析政治体制、政府稳政治体制、政府稳定性、经济政策、定性、经济政策、国际政治、外贸立国际政治、外贸立法、就业立法法、就业立法企业企业经济经济政治法律政治法律社社会会文文化化技技术术GDPGDP增长、利率增长、利率货币供给、通货货币供给、通货膨胀率、行业需膨胀率、行业需求、市场需求求、市场需求国家研发支出、国家研发支出、行业研发支出、行业研发支出、科技研究重点、科技研究重点、专利保护、新专利保护、新产品、新技术产品、新技术的商品化的商品化生活方式、就生活方式、就业预期、业预期、结婚率、人口结婚率、人口增长率、人口增长率、人口迁
16、移、文化及迁移、文化及亚文化亚文化房地产与房地产与GDPGDP房地产与房地产与CPICPI房地产与利率房地产与利率房地产与汇率房地产与汇率房地产调控政策房地产调控政策房地产与人口结构变化房地产与人口结构变化房地产与城市化房地产与城市化示例：示例：-18-行业结构分析行业结构分析宏观宏观环境环境分析分析提出提出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决策实践奖励实
17、践奖励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整措施采取调整措施-19-行业所处的发展阶段行业所处的发展阶段导入期导入期最早的进入者，最早的进入者，产品的价格很高产品的价格很高而表现不佳而表现不佳成长期成长期开始吸引竞争开始吸引竞争为增长市场中为增长市场中的份额而战的份额而战成熟期成熟期出现价格战，出现价格战，一些竞争者退一些竞争者退出，赢得市场出，赢得市场份额困难份额困难衰退期衰退期大多数投资大多数投资者开始缩减者开始缩减投资，有一投资，有一些退出些退出时间时间销售额销售额中国当前房地产业处于成长期中国当前房地产业处于
18、成长期-20-行业竞争态势行业竞争态势v五力模型是分析产业竞争环境的有力工具，通过五力分析，确定行业主要驱动因素，五力模型是分析产业竞争环境的有力工具，通过五力分析，确定行业主要驱动因素，需要什么核心能力，结合之后的企业资源与能力分析，发现自身竞争优势，制订击败需要什么核心能力，结合之后的企业资源与能力分析，发现自身竞争优势，制订击败竞争对手的战略。竞争对手的战略。现有竞争者的竞争激烈程度现有竞争者的竞争激烈程度潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁替代产品的威胁替代产品的威胁供供应应商商谈谈判判能能力力购购买买者者谈谈判判能能力力-21-示例：房地产业竞争态势示例：房地产业竞争态势现有竞争者的现有
19、竞争者的竞争激烈程度：强竞争激烈程度：强潜在进入者的威胁：中潜在进入者的威胁：中替代产品的威胁：中替代产品的威胁：中供应供应商谈商谈判能判能力：力：弱弱购买购买者谈者谈判能判能力：力：弱弱全国全国3 3万多家地产商，没有万多家地产商，没有真正的市场领导者，产品同真正的市场领导者，产品同质化竞争激烈质化竞争激烈市场容量大，资金是进入市场容量大，资金是进入的最大障碍的最大障碍开发商与购房者信息不对开发商与购房者信息不对称，业主议价能力弱称，业主议价能力弱材料供应商众多，工程承材料供应商众多，工程承包商多，门槛低，竞争激烈，包商多，门槛低，竞争激烈，开发商集中采购开发商集中采购TownhouseTo
20、wnhouse、sohosoho、经适房、经适房、廉租房构成威胁廉租房构成威胁-22-市场结构市场结构v四种基本的市场结构、特点及相应战略四种基本的市场结构、特点及相应战略市场结构市场结构特点特点竞争战略竞争战略完全竞争完全竞争无无数数的的买买主主和和卖卖主主，产产品品同同质质的的、无无细细分分化化，信息充分对称，竞争厂商是价格接受者信息充分对称，竞争厂商是价格接受者预测竞争对手反应和从事战略行预测竞争对手反应和从事战略行动的努力是没有任何优势的动的努力是没有任何优势的垄断竞争垄断竞争大大量量的的厂厂商商，市市场场份份额额都都很很小小，产产品品差差异异化化，有有一一些些市市场场势势力力，可可以
21、以自自由由地地进进入入或或退退出出该该行业行业每个厂商在做决策时并不考虑竞每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反应争对手的反应寡头垄断寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己决每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己决策的反应。对于生产者和消费者来说，信息策的反应。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的都是不充分的考虑竞争对手的反应，采取合作考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略或竞争的战略完全垄断完全垄断只只存存在在一一个
22、个卖卖者者。形形成成壁壁垒垒的的条条件件：进进入入许许可可证证、专专利利、垄垄断断者者自自己己的的战战略略行行为为或或规规模模经济经济由进入障碍的保护来保持单一的由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润卖者从而获得经济利润-23-企业资源和能力评价企业资源和能力评价宏观宏观环境环境分析分析提出提出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决策实践奖励实践奖
23、励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整措施采取调整措施-24-评估公司的资源和竞争能力评估公司的资源和竞争能力v公司需要认真审视的几个问题：公司需要认真审视的几个问题：公司目前的战略和运行效果如何公司目前的战略和运行效果如何公司面临哪些资源强势和弱势，面临哪些外部机会和威胁公司面临哪些资源强势和弱势，面临哪些外部机会和威胁公司在价值链的哪些环节具有优势公司在价值链的哪些环节具有优势公司具有哪些核心能力公司具有哪些核心能力公司的竞争地位如何公司的竞争地位如何公司面临哪些战略问题公司面临哪些战略问题-25-公司目前的战
24、略及其运行效果如何公司目前的战略及其运行效果如何v评估公司战略及运行效果主要通过对以下定性和定量两方面问题的回答：评估公司战略及运行效果主要通过对以下定性和定量两方面问题的回答：公司目前的竞争策公司目前的竞争策略是什么略是什么公司在行业内的竞公司在行业内的竞争范围争范围生产、财务、人力生产、财务、人力资源、信息技术、资源、信息技术、新产品革新等新产品革新等定性指标定性指标 定量指标定量指标公司是否正在完成公司是否正在完成既定的战略目标和既定的战略目标和财务目标财务目标公司的业绩是否处公司的业绩是否处于行业的平均水平于行业的平均水平之上之上-26-SWOTSWOT分析将公司内部竞争力和外部环境结
25、合起来分析将公司内部竞争力和外部环境结合起来企业企业战略战略优势优势/弱点：弱点：公司靠什么资公司靠什么资产产/能力来保持能力来保持与加强目前的与加强目前的竞争地位？竞争地位？削弱公司竞争削弱公司竞争力的资产力的资产/能力能力有哪些？有哪些？机会机会/挑战：挑战：供与求各将如供与求各将如何变化？何变化？行业各环节的行业各环节的经济效益将如经济效益将如何变化？何变化？造成行业剧变造成行业剧变的潜在契机有的潜在契机有哪些？哪些？竞争对手将有竞争对手将有什么举动？什么举动？内部能力评价内部能力评价和竞争分析和竞争分析从外部因素中找出从外部因素中找出潜在机会和挑战潜在机会和挑战-27-公司价值链体系公
26、司价值链体系v公司价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动公司价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动主要活动主要活动及成本及成本购入供应购入供应及入厂后勤及入厂后勤经营运作经营运作分销及出厂分销及出厂后勤后勤销售及市场销售及市场营销营销服务服务利润空间利润空间产品研究与开发，技术及系统开发产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理人力资源管理一般管理一般管理支持活动支持活动及成本及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素本结构的各个要素将公司的经营成本和资产在价
27、值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本活动的成本-28-房地产开发价值链示例房地产开发价值链示例可行性研究可行性研究前期工作前期工作楼盘销售楼盘销售开发建设开发建设项目融资项目融资办理手续办理手续施工准备施工准备土地开发土地开发七通一平七通一平投资机会寻投资机会寻找与方案筛选找与方案筛选物业管理物业管理社区经营社区经营土地供应商土地供应商建筑规划设计建筑规划设计机构、其它信机构、其它信息中介机构息中介机构资金供应资金供应建筑供应商建筑供应商营销策划代理营销策划代理 物业管理企业物业管理企业市场研究市场研究销售支持
28、销售支持方案创意方案创意开发建设开发建设垫资支持垫资支持中介融资中介融资融资咨询融资咨询规划设计规划设计信息咨询信息咨询物业管理物业管理支支持持活活动动供供应应商商工程招投工程招投标施工建标施工建设管理设管理客户管理客户管理销售管理销售管理投资决策投资决策规划设计规划设计市场研究市场研究产品定位产品定位物业管理招物业管理招标移交物业标移交物业寻找机会寻找机会收集信息收集信息投资分析投资分析开开发发企企业业主主体体活活动动利润利润空间空间利润利润空间空间纵纵向向横向横向-29-公司具有哪些核心能力公司具有哪些核心能力品牌品牌能力平台能力平台特殊资产特殊资产特殊关系特殊关系营运能力营运能力实现增长
29、实现增长的能力的能力政府关系政府关系技术专利技术专利资产运用效率资产运用效率融资、风险管理和成交能力融资、风险管理和成交能力并购并购互补关系互补关系销售与服务销售与服务生产制造生产制造研发研发v公司目前公司目前缺乏哪些缺乏哪些能力？能力？v应该如何应该如何获得这些获得这些能力？能力？-30-公司的竞争地位如何公司的竞争地位如何v现行战略执行下去，公司竞争地位会改善还是恶化现行战略执行下去，公司竞争地位会改善还是恶化v在行业关键成功要素及竞争优势的每一个方面，公司与关键竞争对手相比如何在行业关键成功要素及竞争优势的每一个方面，公司与关键竞争对手相比如何v公司相比目前竞争对手处于竞争优势还是劣势公
30、司相比目前竞争对手处于竞争优势还是劣势v在已知行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手预期行动的情况下，公司能不能捍卫在已知行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手预期行动的情况下，公司能不能捍卫自身的市场地位自身的市场地位强势信号强势信号弱势信号弱势信号重要的资源强势、核心能力和特异能力重要的资源强势、核心能力和特异能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力有特异能力很大的市场份额很大的市场份额客户群增大，顾客忠诚度提高客户群增大，顾客忠诚度提高在有吸引力的细分市场上有着很好的地在有吸引力的细分市场上有着很好的地位位差别化很强的产品差别化很强的产品成本优势成本
31、优势平均水平之上的利润率平均水平之上的利润率平均水平之上的技术和革新能力平均水平之上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍具有创新精神和企业家精神的管理队伍竞争对手正在夺取自己的地位竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下收入增长率居于平均水平之下缺乏财务资源缺乏财务资源在顾客中的声誉正在下降在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位产品开发和革新能力居于落后地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高成本很高规模太小以至于不能成为市场的主要因素规模太小以至于不能成为市场的主要因素所处的状况不能很好地对付市场威胁所处的状况不
32、能很好地对付市场威胁产品质量很差产品质量很差在关键领域里缺乏技能、资源和竞争能力在关键领域里缺乏技能、资源和竞争能力-31-提出战略展望提出战略展望宏观宏观环境环境分析分析提出提出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决策实践奖励实践奖励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整措施采取
33、调整措施-32-提出公司的战略展望提出公司的战略展望界定公司当前的业务界定公司当前的业务确定公司长期的战略确定公司长期的战略道路道路以清晰、激动人心和以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播催人奋进的方式传播公司的战略展望公司的战略展望战略展望战略展望的目的的目的 对公司的业务提供了一个以对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念未来为导向的概念指导公司的管理决策指导公司的管理决策塑造公司的战略轮廓塑造公司的战略轮廓影响公司的经营影响公司的经营凝聚人心，吸引人才，使员凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔工觉得前景广阔形成以业绩为主导的企业文形成以业绩为主导的企业文化化提升公司的品牌形象提升公司的品
34、牌形象-33-使命、愿景和战略的区别使命、愿景和战略的区别 为企业内所有决为企业内所有决策提供前提策提供前提 描述一个持久的描述一个持久的事实事实 可以是一个无限可以是一个无限时期的解答（而时期的解答（而没有时间限制）没有时间限制）为内部和外部人为内部和外部人员提供指导员提供指导 指导战略和组织指导战略和组织的发展的发展描述一个鼓舞人心描述一个鼓舞人心的事实的事实 可以在一个特定可以在一个特定时期内实现时期内实现 主要是为内部人主要是为内部人员提供指导（有些员提供指导（有些口号也可提供给外口号也可提供给外部人员）部人员）列出一系列举措以列出一系列举措以提高产品或服务的提高产品或服务的水平水平
35、描述公司战略选择描述公司战略选择的的“价值方案价值方案”随市场状况、消费随市场状况、消费者变化而不断完善者变化而不断完善 限制在内部使用限制在内部使用使命使命愿景愿景战略战略公司为什么存在公司为什么存在领导者希望公司发领导者希望公司发展成什么样展成什么样击败现有及潜在竞击败现有及潜在竞争者的计划争者的计划-34-战略展望示例战略展望示例宗旨：建筑无限生活宗旨：建筑无限生活愿景：成为中国房地愿景：成为中国房地产行业持续领跑者产行业持续领跑者使命：科学筑家使命：科学筑家愿景：做中国最有价愿景：做中国最有价值的国际化地产企业值的国际化地产企业使命：通过独特的创想使命：通过独特的创想文化，提升中国人的
36、生文化，提升中国人的生活品质活品质愿景：成为中国最具创愿景：成为中国最具创想文化和影响力的企业想文化和影响力的企业-35-设定战略目标和财务目标设定战略目标和财务目标宏观宏观环境环境分析分析提出提出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决策实践奖励实践奖励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业绩监测环境监测环
37、境采取调整措施采取调整措施-36-建立战略目标体系建立战略目标体系v目标体系的建立是将公司的战略愿景转化为具体的、可衡量的业绩目标，包括财务目目标体系的建立是将公司的战略愿景转化为具体的、可衡量的业绩目标，包括财务目标和战略目标标和战略目标目标目标体系体系财务目标：实现利益相关者价值最大化财务目标：实现利益相关者价值最大化战略目标：除了财富创造的其他目标战略目标：除了财富创造的其他目标回避风险回避风险建立核心竞争力建立核心竞争力建立竞争优势建立竞争优势提高公司形象提高公司形象市场分额市场分额提高服务质量提高服务质量追求消费者满意度追求消费者满意度技术或产品革新技术或产品革新拓展产品线，扩大市场
38、地理拓展产品线，扩大市场地理覆盖面覆盖面创造就业创造就业收入增长收入增长利润增长利润增长提高股东红利提高股东红利扩大利润率扩大利润率提高既有投资资本的回报率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的获得有吸引力的EVA业绩业绩强大的证券和信用评价强大的证券和信用评价提高现金流提高现金流提高股票价值提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加获得有吸引力和持久的市场附加值（值（MVA）提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定的公司收益在经济萧条期间稳定的公司收益-37-地区布局地区布局目标目标地区布局地区布局目标目标房地产公司战略目标示例房地产公司战略目标示例v房地产公司的战略
39、目标不是单一目标，战略目标是主体目标，还可分解出若干子目标：房地产公司的战略目标不是单一目标，战略目标是主体目标，还可分解出若干子目标：地区布局目标、产品结构目标等。地区布局目标、产品结构目标等。主营业务收入目标主营业务收入目标利润总额目标利润总额目标资产总额目标资产总额目标股东权益目标股东权益目标投资支出目标投资支出目标净资产收益率目标净资产收益率目标资产负债率目标资产负债率目标财务目标财务目标 战略目标：成为国际化、高效益、战略目标：成为国际化、高效益、持续发展、创新领先的房地产企业持续发展、创新领先的房地产企业写字楼写字楼目标目标商业地产商业地产目标目标住宅地产住宅地产目标目标重点发展区
40、域重点发展区域新兴发展区域新兴发展区域未来培育区域未来培育区域地区经济增长地区经济增长前景前景区位质量区位质量交通状况交通状况客户品质客户品质可获得的利润可获得的利润水平水平地区经济状况地区经济状况人口聚集度人口聚集度交通状况交通状况居民需求偏好居民需求偏好区位或地段区位或地段消费者长期收消费者长期收入入消费者融资机消费者融资机制制购买者资产组购买者资产组合状况合状况-38-制定、评价和选择战略制定、评价和选择战略宏观宏观环境环境分析分析提出提出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结
41、构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决策实践奖励实践奖励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整措施采取调整措施-39-制定战略的分析方法制定战略的分析方法v三种基本战略及要求三种基本战略及要求v波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG矩阵）矩阵）v行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GE矩阵）矩阵）v公司发展的三个层面公司发展的三个层面v建立支持公司总体战略的职能战略建立支持公司总体战略的职能战略-40-三种基本战略及要求三种基本战略及要求v
42、根据波特的竞争理论，公司在市场竞争中采取的策略主要有低成本策略、差异化策略根据波特的竞争理论，公司在市场竞争中采取的策略主要有低成本策略、差异化策略和聚焦策略和聚焦策略低成本策略低成本策略差异化策略差异化策略聚焦策略聚焦策略产品差异化产品差异化低低高高低到高低到高市场区隔化市场区隔化低低高高高高特异能力特异能力制造及物料管理制造及物料管理研发、销售与定位研发、销售与定位任何种类的特异能力任何种类的特异能力三种基本战略及对房地产公司的要求三种基本战略及对房地产公司的要求对手强自身弱，一般采取防御策略，避免正面冲突，同时积极创造条件，创造和寻求对手强自身弱，一般采取防御策略，避免正面冲突，同时积极
43、创造条件，创造和寻求对自身有利的新的市场机会对自身有利的新的市场机会势均力敌时，采取维持策略，避免盲目竞争，蓄积力量、创造有利条件寻求竞争优势势均力敌时，采取维持策略，避免盲目竞争，蓄积力量、创造有利条件寻求竞争优势对手弱自身强，以扩张为重点，保持优势地位，创造或维持优势品牌对手弱自身强，以扩张为重点，保持优势地位，创造或维持优势品牌正确选择竞争策略，一般有以下情况：正确选择竞争策略，一般有以下情况：-41-波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG矩阵）矩阵）IIII：明星明星I I：问题问题 IIIIII：金牛金牛 IVIV：瘦狗瘦狗相对市场分额相对市场分额高高中中低低高高中中低低销销售售增增长
44、长率率相对市场份额：在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比相对市场份额：在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务的收入占公司总业务收入的比例圆圈的大小代表该业务的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务利润占公司总利润的比重圆圈中阴影部分代表该业务利润占公司总利润的比重-42-行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GEGE矩阵）矩阵）维持地位维持地位选择细分市场大选择细分市场大力投入力投入减少投资减少投资选择细分市场选择细分市场专门化专门化集中于竞争对手集中于竞争对手盈利业务，或放盈利业务，或放弃弃专门化，谋求小专门化，谋求小块市场份额块市
45、场份额尽量扩大投资，尽量扩大投资，谋求主导地位谋求主导地位市场细分以追求市场细分以追求主导地位主导地位专门化，采取购专门化，采取购并策略并策略低低高高竞争力竞争力低低高高产产业业吸吸引引力力中中中中-43-公司的持续发展需要三个层面的业务支持公司的持续发展需要三个层面的业务支持价值价值时间时间利基业务利基业务拓展并确保核心拓展并确保核心业务的运作业务的运作战略业务战略业务发展新业务发展新业务培育业务培育业务开创未来业务开创未来业务机会机会衡量标准衡量标准利润利润投资回报率投资回报率销售收入销售收入净现值净现值选择方向的价值选择方向的价值关键成功要素关键成功要素集中于业绩集中于业绩营造创业环境营
46、造创业环境未来业务中的地位未来业务中的地位员工员工能力能力激励理念激励理念业务维持者业务维持者业务建立者业务建立者思考者与探索者思考者与探索者自身拥有完整自身拥有完整能力基础能力基础以财务方面为主以财务方面为主可以发展或整可以发展或整合需要的能力合需要的能力能力要求可能能力要求可能不十分清楚不十分清楚以里程碑为主以里程碑为主以具体工作为主以具体工作为主-44-公司发展的核心问题是寻找战略业务并使其迅速发展为利基业务，公司发展的核心问题是寻找战略业务并使其迅速发展为利基业务，同时为未来发展埋下培育业务的种子同时为未来发展埋下培育业务的种子利基业务利基业务拓展并确保核心拓展并确保核心业务的运作业务
47、的运作战略业务战略业务发展新业务发展新业务培育业务培育业务开创未来业务开创未来业务机会机会企业的发展企业的发展价值价值时间时间-45-建立支持公司总体战略的职能战略建立支持公司总体战略的职能战略总体战略总体战略土地储备土地储备策略策略品牌发展品牌发展策略策略市场营销市场营销策略策略人力资源人力资源策略策略融资策略融资策略科技研发科技研发策略策略成本控制成本控制策略策略制定土地储制定土地储备计划备计划土地储备的土地储备的获取方式获取方式土地储备策土地储备策略与城市规略与城市规划划打造良好的打造良好的产品质量品产品质量品牌牌建立良好的建立良好的品牌信誉品牌信誉品牌维护和品牌维护和延伸延伸提高市场营
48、提高市场营销水平销水平同步进行项同步进行项目发展和营目发展和营销策划工作销策划工作吸引人吸引人留住人留住人培养人培养人用好人用好人充分利用资充分利用资本市场，合本市场，合理安排债务理安排债务结构，积极结构，积极筹措发展资筹措发展资金金利用现代信利用现代信息科技与传息科技与传统业务结合，统业务结合，提高效率，提高效率，降低成本降低成本产品创新：产品创新：家居智能化、家居智能化、物业管理智物业管理智能化等能化等投资项目评投资项目评估分析估分析施工过程成施工过程成本控制本控制建筑成本控建筑成本控制制房地产公司职能战略示例：房地产公司职能战略示例：-46-战略实施战略实施宏观宏观环境环境分析分析提出提
49、出战略战略展望展望建立资源能力建立资源能力构造组织构造组织战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价企业企业资源资源和能和能力评价力评价行业行业结构结构分析分析设定战略设定战略目标和财务目标和财务目标目标制订、制订、评价和评价和选择战略选择战略战略战略实施实施预算决策预算决策实践奖励实践奖励创建支持战略创建支持战略的文化、行使的文化、行使战略领导的权利战略领导的权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整措施采取调整措施-47-战略实施的主要任务战略实施的主要任务v战略目标分解战略目标分解v建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组
50、织以成功地实施战略v建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中v建立支持战略的政策和程序建立支持战略的政策和程序v对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平v建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色v将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系v创立一种支持战略的工作环境和公司文化创立一种支持战略的工作环境和公司文化v发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断