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1、战略性绩效管理体系l人力资本管理咨询l2007-11 2 课程目标课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导 3 日程安排1.绩效管理现实困惑2.战略性绩效管理体系3.绩效计划4.绩效指导5.绩效评估6.绩效回报7.绩效管理中管理者的责任 4 基本规则将手机静音积极参与分享您的经验 守时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 5 绩效管理现实困惑1 6 l l1 1、什么是绩效？企业到底应
2、当考核什么？、什么是绩效？企业到底应当考核什么？l绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？l企业管理活动的效率、效果就是绩效l不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验l l2 2、结果比过程更重要吗？、结果比过程更重要吗？l有些企业倡导“以成败论英雄”l有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管”l过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况l绩效评价应该是从潜能过程结果的全过程的评价绩效管理现实困惑 7 l l
3、3 3、怎么看客观因素对绩效的影响？、怎么看客观因素对绩效的影响？l员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的？l例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好l如何剔除环境因素对个体绩效的影响？l选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些l l4 4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？l为了追求短期目标，不惜竭泽而渔l观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向l用“唯实”的态度对待长短期平衡绩效管理现实困惑 8 l l5 5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？l现实中
4、可能KPI变成了TPI，指标越设越多，评价系统越来越复杂，评价效率越来越差lKPI就是要用20%的管理成本投入，获得80%的管理效益l l6 6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题l现代组织中，原有固化机械的组织系统越来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不断变化带来评价难度。如一个团队中是经理，另一个团队中是成员l从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域l从关注职位评价转向关注人员能力评价绩效管理现实困惑 9 l l7 7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？l很多企业在绩效管理推行中“花样迭
5、出”：l业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 l各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢”l没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求，就轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等l上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级l绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与l l8 8、绩效管理的责任主体是谁？、绩效管理的责任主体是谁？l人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不
6、清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持，HR却是有苦说不出l人力资源管理的主体责任分三个层面：l员工的自我开发和管理责任（开发主体）l管理者的人力资源管理责任（指导主体）l人力资源专业职能部门的人力资源管理责任（专业支持主体）绩效管理现实困惑IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 10 战略性绩效管理体系2 11 战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法设定绩效目标 短期/长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们是否鼓励了正确的行为？我们进步了多少？我们的障碍是什么？我们想要达到什么？战略目标客户
7、/运营/服务我们要采取什么行动？监控与评估薪酬/认可/发展平衡计分卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员/技术/内部流程建立绩效管理流程持续的学习/创新重新进行工作/职业设计缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度不足愿景使命 人员 技术 内部流程通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标 12 战略实施：高层不得不思考的问题BusinessStrategyWhat is it?战略奇迹出现竞争优势 13 l方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？l广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？l深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？强有力
8、的战强有力的战略实施比出略实施比出色的战略本色的战略本身更能够有身更能够有效提升企业效提升企业的经营业绩的经营业绩！年利润增长战略战略执行与实施强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩 14 战略实施的障碍只有5%的员工理解战略60%的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10 的公司没能真正地实施战略人员障碍愿景障碍管理障碍资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！15 绩效管理与企业经营结果之间的关系指数指数未未实实施施绩绩效管理效管理实实施了施了绩绩效管理效管理持股者持股者总总利利润
9、润0%7.9%净资产净资产利利润润4.4%10.2%资产资产利利润润4.6%8.0%投投资现资现金回金回报报4.7%6.6%人均人均销销量量$126,100$169,900来源：绩效管理对企业成功的影响 16 绩效管理是解决战略落实问题的有效手段公司战略落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效手段提升各级管理者的管理水平暴露公司管理中存在的问题对公司明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效指导和反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会获得信任感提升敬业度对员工实施绩效管理的意义 17 什么是战略性绩效管理四合一的系统过程绩效管理是战略实施的重
10、要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责绩效管理是一个管理过程而非一个考核过程绩效管理是一个过程一个过程它帮助公司全体员工确立对于应该实行按什么目标，以及如何实现他们形成共识绩效管理是一套方法一套方法它有效的管理员工，使其个人的业绩和职业发展与企业的目标有机的结合起来海尔集团人力资源管理转型|保密文件 18 战略性绩效管理与绩效评估的区别从控制到承诺着眼点目标管理人员的角色员工的角色重点放在过去的业绩主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效对员工过去的工作表现作出判断被动的/反作用的，防卫性的行为重点放在如何规划未来的业绩主要通过指导、反馈和鼓励自我学习
11、和发展来提高绩效指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权在学习和发展过程中表现积极主动的行为 19 绩效监控与指导绩效考核绩效回报绩效指标与目标设定公司目标与行动计划部门目标与行动计划沟通指导沟通指导公司战略规划与目标岗位目标战略性绩效管理体系的框架海尔集团人力资源管理转型|保密文件 20 绩绩效管理效管理环环节节绩绩效管理目的效管理目的企企业业通常遇到通常遇到问题问题可能的解决思路可能的解决思路绩绩效效计计划划有效有效传递传递企企业战业战略略（让个人工作和公司发展紧密联系）企企业绩业绩效效导导向不清晰向不清晰清晰界定企清晰界定企业战业战略和略和绩绩效效导导向向（包括有形价
12、（包括有形价值值与无形价与无形价值值）考核指考核指标标的的选选取多而取多而全，无法有效全，无法有效传递传递企企业业的价的价值导值导向向从企从企业业核心核心绩绩效效导导向出向出发发分解分解指指标标指指标权标权重的重的设设置置绩绩效指效指导导让员让员工知道自己工知道自己该该做什做什么么（有目标才有工作效率和效果）侧侧重于重于评评价价“人人”而不而不是是评评价价对对企企业业的价的价值值认认可可“好人好人”，强强调调“贡贡献献”尊重尊重历历史，面向未来史，面向未来事后事后评评价，事前沟通价，事前沟通不不够够强强调计调计划管理和目划管理和目标标管理管理加加强强绩绩效沟通效沟通绩绩效效评评估估让员让员工工
13、绩绩效得到公正的效得到公正的评评价价（员工的不满意多半来自公平性）工作性工作性质质和价和价值产值产出出不同的人考核指不同的人考核指标标基基本一本一样样评评分尺度分尺度宽宽松不一松不一基于基于职责职责的指的指标设标设置置多多样样化的化的评评估方式估方式绩绩效回效回报报能有效的激励能有效的激励员员工工（渴望得到组织认可是人的天性）绩绩效效评评估不与回估不与回报报挂挂钩钩晋升和降晋升和降级级机制基本机制基本没有没有考核考核结结果果应应与与员员工的工的奖惩奖惩、培、培训训和和职业发职业发展关展关联联，有效激励，有效激励员员工工业绩业绩改改进进和素和素质质提升提升强强调组织认调组织认可的精神激励作用可的
14、精神激励作用战略性绩效管理各环节的目的IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 21 绩效计划3海尔集团人力资源管理转型|保密文件 22 绩效计划制定框架在绩效计划制定中通过以下工具的搭配使用，使战略目标逐步清晰。公司发展战略VGSM/战略地图工作主计划平衡计分卡BSCVGSM/战略地图工作主计划平衡计分卡BSC个人业绩承诺与发展计划绩效评估公司级部门级IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 23 核心工具OGSM3.1 24 核心工具一：战略厘清工具OGS
15、M目的/目标lO Objective/使命lG Goal/目标lS Strategies策略计划lM Measures/衡量指标做什么怎么做策略及计划/衡量指标i2012年3-5个结果导向的发展目标（定量或定性的）i一句话描述部门3年的业务定位和使命，支持公司的战略重点i针对目标的具体策略3-5个，不是工作职责和日常工作；对于每个策略3个左右的行动计划i衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项始终紧扣始终紧扣公司战略公司战略及年重点及年重点工作工作 25 使命(Objectives)l使命，根据公司的战略目标，3年内部门需要达成什么，或者指工作的方向。l比如：建立与企业发展规模和市
16、场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。通常指长期时间框架内部门设置的目的通常用一句话简单表达部门设置的目的通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述目标(Goals)l结合公司战略重点及2012年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。l比如：完善内部绩效及薪酬管理体系为实现部门3年的使命设置的当年（2012年）的目标紧密承接公司战略重点及2012年经营计划纲要的要求目标应凸显部门2012年重点工作内容可以的话用数字来表示什么是OGSM？26 强化工程技术专业能力培养高质量的项目负责人加强人均效能管理进一步规范管理人才、专业人才等关键
17、人才的选拔、保留、发展体系建立并完善员工培训体系打造企业文化战略重点 招聘管理 培训管理 绩效及薪酬管理 员工关系管理 部门关键职责要求人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；将公司战略发展要求融合在部门关键职责中，凸显出常规工作模块的工作重点以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及2012年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2012年目标 27 什么是OGSM？l策略及计划(Strategies)策略l策略就是为达到目标所作的选择，需要综合考虑资源、时
18、间等条件的限制，选择2012年真正能够完成的内容。策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级）l策略及计划(Strategies)计划l l计划就是指对应每个策略的具体计划、以及各个计划的人员分配和具体时间节点计划就是指对应每个策略的具体计划、以及各个计划的人员分配和具体时间节点每个策略可以细化到具体的行动计划，每个策略下的行动计划以3个左右为宜为了加强部门之间的沟通和合作，需要明确该项计划需要其它部门的支持每个行动计划制定具体的负责人及其他相关人员对每个行动计划细化其具体的
19、时间节点及工作量分配用颜色表示每个月计划完成情况绿色代表安进度完成计划黄色代表接近按进度完成计划红色代表没有按进度完成，严重滞后 28 策略的选择尤为关键，需要选择2012年真正能够实现策略人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；对目标的进一步分析：工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的事情，而且综合其工作量，是2012年切实能够完成这两类人才的培养；凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是薪酬体系暂时调整空间不大；打造企业文化是一项长期
20、而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思来做，虽然它也很重要，但是2012年不可能一步到位，其重点将是在公司内部明确文化的要求，为后续的宣导和培训奠定基础人力资源部策略（Strategies）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程完善项目负责人资质认证流程和标准建立项目负责人培养机制优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才优化绩效指标体系及绩效管理体系了解薪酬调研基本情况承接集团价值观，打造公司企业文化明晰公司企业文化对员工的基本要求，形成基础文本 29 目标1：建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务
21、发展提供高质量人才策略1.1 搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程1与高层及绩优的工程专业人才研讨，提炼工程专业人才专业能力模型2盘点现有工程专业人才能力现状，制定2012年培训课程3实施培训并评估培训结果，后续不断改进和完善橙色单元格写的是2012年具体的目标黄色单元格写的是为达成2012年的目标，所选择的具体策略白色单元格写的是为达成对应每项策略的具体行动计划开始时间拟定完成时间具体工作安排1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2012年年4月月2012年年9月月2030506080100如“盘点现有工程专业人才能力现状，制定2012年培训课程”这一工作计划
22、从2012年4月份开始到9月份结束，期间具体每个月按照以上工作进程来开展承接策略要求，进一步明确具体的计划内容及时间节点 30 什么是OGSM？l衡量指标(Measures)l即是指使用什么指标来衡量策略是否成功。l比如：销售收入。可衡量指标指1年时间定期追踪衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致制定衡量指标要遵循相应的原则海尔集团人力资源管理转型|保密文件 31 开始时间工作计划3工作计划2工作计划1HERP策略2工作计划350302020工作计划2工作计划1策略1目标（某一模块或专项）12月3月2月1月相关人员责任人策略属性行动策略和行动计划计划调整原因计划调整具体工作安排拟定完
23、成时间配合部门计划执行人优先级别行动计划行动策略（Strategies）一句话概括某一工作模块的目标该目标下的策略（每一目标下35项为宜）策略下的具体工作计划（3项左右为宜）H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级每项策略支持的重点工作：销售目标（SAL）、关键节点目标（NOD）、成本控制目标（COS）、人力资源目标（HRP）、ERP目标（ERP）、支撑以上多目标（MUL）每项计划确定责任人及相关人员确定每项计划的时间节点将时间分配到2012年的每一个具体月份确定每个月份具体的工作量，汇总为100绿色代表按进度完成计划黄色代表接近按进度计划红色代表没有按进度完成，严重滞后明确该计划开展的配明
24、确该计划开展的配合部分，并知会该部合部分，并知会该部门以便于其做好准备门以便于其做好准备策略和计划举例 32 OGSM示例IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 33 核心工具平衡计分卡与战略地图3.2 34 平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展1992年:发表 BSC19
25、93年:发表 BSC的实践发表 了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组织协同 35 传统绩效管理思路和以平衡计分卡为核心的绩效管理思路以平衡计分卡为核心的绩效管理思路是近年来最流行的绩效管
26、理解决方案之一。平衡计分卡与传统的绩效管理工具各有特点，平衡计分卡更侧重于是一个战略管理工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。主要定位在部门及个体的绩效结果，主要由下至上产生，并来自特定流程，指标之间没有明确的内在联系。把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。指标自上而下进行分解。传统绩效管理工具的主要 特点平衡计分卡的主要特点评估的是过去的绩效结果，不涉及对未来的改进。一年只做一两次，和企业的战略执行脱节在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和学习和发展，兼顾组织的短期和长期成长。帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标
27、和考核指标。与其它局部性管理工具系统如流程重组、全面质量管理等没有整合作为公司各种改进计划的凝聚点，对它们进行整合，并是评价所有新项目和业务的基点。36 平衡计分卡具有支持战略实施和价值创造的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡计分卡的公司使用平衡计分卡的公司支持创新向员工沟通战略支持经营目标和思路绩效管理系统的目标Source:Dr.Mark L.Frigo,“2001 CMG Survey on Performance Measurement”Cost Management Update,May 2001,page 1.37 l平衡计分卡从财务、客户/市场、内部运营、创新/发展四个
28、方面去综合评估企业的绩效，兼顾了过程和结果，平衡了短期和长期发展的需要，注重企业的长期可持续发展，是较为先进的绩效管理方法论，因此我们借鉴平衡计分卡的方法来进行关键业绩指标的分析如何提高内部运营流程的效率以支持实现经营目标和满足客户需求的要求?目标关键举措内部运营类绩效指标为了实现我们的战略，如何对待我们的客户?客户/市场类目标绩效指标关键举措要实现企业战略目标，员工应该如何通过创新和提高建立持续发展能力？创新与发展目标绩效指标关键举措如何实现企业经营效益最大化？财务类目标绩效指标关键举措战略目标在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标：客户/市场、内部运营以及创新/发展：财务
29、类 企业是否为股东创造价值?客户/市场类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？创新/发展类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？基于BSC思想的绩效管理是战略执行实施的有效路径 38 平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略
30、地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图对组织管理中的重要意义战略地图不是战略规划工具，而是非常出色的战略描述系统、战略实施系统战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战略思想与行动 39 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略定位与发展路径战略定位与发
31、展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略核心能力构建战略核心能力构建即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.40 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：关键绩效
32、指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率 41 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系组织发展战略组织发展战略战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长 42 索菲亚未来1-3年战略地图持续快速扩张，实现股东价值最大化持续快速扩张，实现股
33、东价值最大化C3-优质的工程安装与售后服务C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验提高工程项目施工质量缩短工程项目施工平均周期C1-提高品牌影响力C4-完善服务网络，渠道维护C5-地产战略合作伙伴关系建立维护以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率O3-加强生产与质量管理O6-建立审计与内控体系O1-加强品牌建设与营销管理O2-加强产品体系规划与研发创新O4-完善供应链管理O5-规范工程项目管理加强组织能力建设，加强基础管理，提升
34、人才能力加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与整合L2-提高信息化协同应用水平提高散单安装服务质量减少散单安装返工降低客户投诉率加快新品投放缩短交货周期，保持领先降低出错率加强整体解决方案设计持续增加店面数量深化三、四线城市渠道主要经销商关系维护筛选目标地产商建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系加强品牌宣传力度增强广告投放效果品牌形象系统标准化持续推进全国工业布局，扩大产能加强生产运作管理，优化生产流程加强现场管理，提升生产效率、材料利用率加强品质管理，建立质量管理体系完善研发管理体系加强产品体系研究与规划加强产品预研（材料、工艺）提高设计图纸一
35、致性加强网络营销，推进整合营销加强地产大客户营销加强市场与客户信息的收集、分析、应用加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度加强经销商管理，完善相关体系加强售后服务，完善相关体系加强供应商管理，完善相关体系实行采购招标管理加强来料、外协质量控制优化物流配送减少运输破损推进工程管理标准化体系建设增强预算与报价管理降低工程施工过程中的无效消耗建立人力资源规划机制，合理控制人员编制开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度建立人才发展通道与管理机制加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享推行计划管理推行全面预算管理加强基础流程建设持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率实现OA系统的高
36、效运作实现CRM系统的深度应用建立企业文化体系，深入宣导企业价值观提高不同区域资源联动效率初步建立组织管控体系F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率保持散单业务销售收入、利润快速增长提高单店销售额合理控制成本（采购、人工）优化费用（管理、销售）提高运营各环节效率利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入提高工程业务销售收入占比提高工程业务利润率建立内部审计制度建立内控体系完善法务管理制度适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升财务财务构面构面客户客户构面构面内部内部运营运营学习学习成长成长 43 l做为一个组织存在于社会系统中，任何组织的战略
37、都是追求组织整体的投资回报。l早期的杜邦模型也是从终极财务目标权益净利率开始分解。l因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。财务增长收入增长效率增长财务战略构面财务战略构面财务战略构面财务战略构面开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力增长战略：关注长期财务获利能力-从新的市场、产品和客户开创新的
38、营收来源-提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现效率战略：关注短期财务成果实现-降低运作成本-提高资产的利用效率战略地图财务战略构面海尔集团人力资源管理转型|保密文件 44 战略地图客户战略构面客户价值主张关系形象通用模式通用模式产品/服务特性+功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度 45 战略地图客户战略构面客户价值
39、主张l根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略构面的关键性绩效领域 46 战略地图内部运营战略构面采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功
40、能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率内部运营构面创新管理流程运营管理流程客户管理流程策略性的实务作业符合基本要求法规和社会流程产品领先战略总成本最低战略全面客户解决方案新产品/服务 发明产品发展产品上市
41、速度发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作：降低成本、缩短作业周期产能管理 47 l学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。l无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解
42、决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系战略地图学习与成长战略构面 48 战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题平衡计分卡财务构面客户层面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的
43、达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。海尔集团人力资源管理转型|保密文件 49 中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌主营业务：专业从事户外用品的研发设计、组织外包生产、销售，拥有知识产权商标“探路者”业务模式：采用“哑铃型”的业务模式，专注附加值较高的价值链上游的设计、研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设，产品生产业
44、务外包给生产商产品范围：产品涵盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列营销网络：在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点长期目标公司的长期发展目标是推广和普及积极健康的户外运动生活方式，为消费者提供周全保护而舒适的户外用品，引领中国户外时尚，让更多的人分享户外阳光生活中期目标促使公司成为中国户外行业领军企业，并发展成为国际一流户外品牌运营企业，最终成为一家诚信稳健、持续创新、管理有序、持续发展的卓越品牌运营企业，成为中国最受社会和雇员尊重的企业之一品牌经营通过质量、创新、技术和服务，把探路者品牌打造成为中国第一户外品牌未来三年发展规划营销网络建设产品研发设计供应链管理提升在巩固公司在一
45、线城市市场占有率同时，通过深度营销战略进一步在二线城市和户外资源丰富的地区开店进一步挖掘专业户外系列、户外旅行系列、功能休闲系列和时尚生活系列等四系列产品设计理念、定位与功能，在突出行业差异和优势的基础上，完善产品结构和品类建立供应链平台，实现供应链一体化。全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位 50 战略地图财务构面增加收入：直营店是直接面对终端消费者以市场价为主的销售，而公司对加盟商的售价是低于市场价的结算价。因此直营店对主营业务收入的贡献远大于加盟店“探路者”品牌产品分为服装类、鞋类、装备类等三大类，与装备相比，
46、服装、鞋类户外用品的单价较高提高效率/降低成本：提高供应链运作效率可以快速响应客户需求，加快资金周转现有的原材料、辅料供应商及产品生产商数量众多，与重要供应商或生产商建立长期合作关系的基础上也积极扩大备选供应商及生产商的范围，同时公司的实力以及销售规模逐年扩大，与上游生产商的议价能力逐年增强，有利于降低采购成本和外包生产成本充分利用社会化物流资源，逐步推行物流及仓储的外包政策，降低物流成本，也便于集中精力于研发设计、渠道建设和品牌经营股东价值最大化增加收入提高效率/降低成本增加加盟店销售收入降低采购、外包生产成本降低物流成本重点增加直营店销售收入提高供应链运作效率增加鞋服类户外用品销售收入占比
47、海尔集团人力资源管理转型|保密文件 51 提升客户的产品体验完善营销网络，增强终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度终端品牌规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提升客户的产品体验：在突出行业差异和优势的基础上，不断完善产品结构，丰富产品种类，保证产品质量，以满足不同细分市场顾客的实际需求，提升其产品体验完善营销网络，提升终端服务水平加快销售终端建设是户外品牌扩大市场份额
48、和提高品牌影响力的重要手段增加公司营销网络中直营店铺的比例，增加公司对营销渠道的掌控能力，使得公司能够更直接地面对最终消费者，同时对区域内的加盟店起到良好的示范作用，促使加盟商提高经营管理效率，最终实现公司加盟商的共赢完善店面装修、培训、陈列、日常服务、销售策略、货品管理、售后服务等方面的标准和流程，以使营销网络建设效力最大限度地发挥到产品销售的最终环节上，让消费者获得充分的购物体验和满足、以及便利的售后服务强化品牌影响力通过终端品牌的规范化、标准化，统一终端品牌形象通过事件营销等方式展示“探路者”提倡健康生活方式、生态环境保护等品牌特征，提升客户对探路者的品牌认同战略地图客户构面 52 战略
49、地图内部运营构面提升供应链管理提升供应链管理水平水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规提升产品规划划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水强化研发设计水平平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最
50、权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升产品规划：提升产品规划：探路者的产品力是指引领时尚、诠释品味、创造经典。因此，产品的研发设计、生产等的开展需要紧紧围绕深度营销的需求，不同细分市场顾客的实际需求，以及未来的流行趋势。强化研发设计水平强化研发设计水平研发设计是“探路者”产品力的引擎。公司通过建立专业的实验室、标准数据库、开发具有自主知识产权的高科技应用材料，以及与科研院所合作，不断提升公司的技术研发水平，为成为世界一流科技型户外用品企业提供保障。提升供应链管理水平提升供