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1、战略性人力资源管战略性人力资源管理战略性绩效评估理战略性绩效评估2悟道思考： 1、什么是战略性绩效评估？ 2、什么是绩效评估？什么是绩效管理？两者关系如何？ 3、绩效评估是否重要？为何重要？ 4、如何进行绩效评估？ 5、绩效评估的积极影响和消极影响是什么？ 6、如何来克服消极影响？ 7、其它问题3绩效评估的基本思路 战略性绩效评估是指对于重要员工3-5年的绩效进行评估。以此来决定对他/她的奖励和使用。以年度的绩效评估为基础 绩效评估十分重要！因为： 绩效评估影响员工行为，进而影响企业绩效 绩效管理以绩效评估为基础2022-7-104如果 足球没有球门, 篮球没有篮筐, 跳高没有横竿, 结果会怎
2、么样?5供您参考： 动物是根据结果来矫正自己的行为的 人是一种特殊的高级动物 因此，人也是： 根据结果来矫正自己的行为的 绩效评估就是结果6一、绩效评估的概念 一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。绩效管理是以绩效评估为基础的一种管理方法。重要内容是针对员工绩效经常进行行为干涉。7绩效评估的重要性绩效评估的重要性 管理决策的基础管理决策的基础 影响组织的生产率和竞争力影响组织的生产率和竞争力 人事决策的依据人事决策的依据 更好地进行员工激励更好地进行员工激励 与企业的做强做大息息相关与企业的做强做大息息相关
3、 等等等等8绩效评估的实质： （1）绩效评估为任务的分配者和执行者之间提供了一个定期沟通的机会， 让他们有机会讨论两者之间互相有何期待和这些期待目前实现得怎么样。 （2）绩效评估不是敌对的行为，也不是社交似的闲聊。 绩效评估是两个有着共同目的的人之间的一种深层次的正式沟通行为。9绩效评估的六大原则： 要有具体标准； 标准要事先告知员工； 要记录员工绩效； 每年12次； 以绩效为主，以能力为辅 绩效评估要和报酬挂钩10绩效评估的消极影响（讨论）： 标准难制定； 各部门要求不同； 员工普遍自认为好； 努力和绩效有矛盾 经理人不想当“裁判” 等等11绩效评估较好的领导者应该绩效评估较好的领导者应该
4、参与建立共同目标 公开地赞扬工作出色的员工， 私下里纠正表现欠佳的行为 建立起清晰的、可衡量的目标，创造有利于成功的工作氛围 经常提问、仔细倾听和懂得去赞赏员工的意见 跟进自己和员工的工作，确保双方的承诺都得到实现 根据你的经验，还有哪些情况是属于以上情况的： 12绩效评估较差的领导者往往绩效评估较差的领导者往往 只是武断地建立起单方面的绩效目标和标准； 花太多时间去挑剔员工做错的事情，花太少的时间肯定员工做对的事情； 没有想过员工期待的到底是什么，也不知道怎样去衡量成功，营造的只是一种对员工有胁迫性的工作氛围； 从不征询员工的意见，从不倾听员工的想法，认为自己可以解决每个人的问题 把自己的承
5、诺不当回事 根据你的经验，还有哪些情况是属于以上情况的：13二、绩效评估的步骤 步骤一：工作界定 步骤二：实施评估 步骤三：反馈14步骤一：工作界定 使上司和下属就下属的工作内容、权责关系、工作标准达成共识明确工作分析15步骤二：实施评估 针对不同的岗位性质，使用不同的评估方法和量表对员工的工作表现进行评定。16步骤三：反馈 及时地向员工就绩效评定的结果进行沟通，共同发现、解决问题，制定新的工作计划和标准。17三、绩效评估的三大标准三、绩效评估的三大标准 绝对标准 相对标准 客观标准18绩效评估的标准绩效评估的标准绝对标准：以固定标准衡量员工，而不是 与其他员工的表现作比较。相对标准：以相互比
6、较来评定个人工作 的好坏。客观标准：适用客观的评定量表来对每 项特质或绩效表现进行评估。19绩效评估良好标准的九大特征绩效评估良好标准的九大特征 标准是基于工作而非基于工作者(R) 标准是可以达到的(A) 标准是为人所知的 标准是经过协商而制订的 标准要尽可能具体的（S) 标准应该可以衡量的（M) 标准有时间限制的(T) 标准必须有意义的 标准是可以改变的20设置可测量的工作绩效标准设置可测量的工作绩效标准SMARTSpecificMeasurableAttainableRelevantTime_related21SMART标准 S- Specific M- Measurable A- Att
7、ainable R- Relevant T- Timerelated22绩效评估标准的总原则绩效评估标准的总原则 是否使工作成果最大化是否有助于提高组织效率2022-7-1023 评估他人是人类的特长 正确地评估他人又是人类的特短 因此,科学地评估他人显得格外重要24绩效评估的主要内容： 业绩评估（为主） 态度评估 能力评估 综合评估25四、实施绩效评估前的思考 26 1、目标、目标目标目标就是对要达成的结果的一个描述。目标描述了（1）达成期望的结果所需要的条件；（2）达成结果所需要的时间表；（3）公司为达成期望的结果所愿意投入的资源。27目标应该：目标应该：目标应该具有挑战性，同时也应该具有
8、可行性，最好执行者与负责人的都参与。以下是一个例子：“客户服务部每天拜访客户的数量要在10月1日前增加到至少每天15家，为达成这一目标而增加的总费用不得超过6800元。” 一旦目标得以达成，就必须立即建立新的目标来明确下一阶段要达成的结果。282、标准、标准标准标准指的是一种延续的、须一次又一次地达到的准则。标准通常是以数量来表达的。通常指的是出勤率、损耗率、合格率、出差率、生产率和安全水平等等。当这些标准的执行者参与制定这些标准时，标准将最为有效。29关于标准的例子：部门待处理的文件积压不得超过一星期。所有需要的纪录应该在要求提出后5分钟内找出来。”303、目标和标准的应用 目标更加适用于经
9、理们和专业技术员人等涉及个人项目的工作 标准则更适用于从事日常事务及重复性作业的工作。314、明确目标和标准、明确目标和标准练习练习32明确目标和标准明确目标和标准参考答案： 2.5.6和10项是可衡量的目标。 8.9项是可衡量的标准。 1.3.4、7项既不是目标也不是标准。33五、绩效评估的主要方法 常规方法 行为评价法 工作成果评价法34（一）常规方法351、排序法 从好至差排序法 从差至好排序法 两头至中排序法362 2、两两比较法、两两比较法是指所有被评估员工都进行两两配对评估的一种方法。优点：考虑了每个员工与其他员工绩效 的比较，更加客观。缺点：工作量较大适合人数较少的部门37两两比
10、较法两两比较法存在的问题：如果需要评价的人数很多，则需作的比较次数将会非常多，工作量很大。若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。383 3、等级分配法、等级分配法 由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效做出粗略的排序，再根据排序对员工进行绩效等级的分配。优点：符合一般的情况：正态分布。缺点：员工差别往往不明显；部门之间的差异。39等级分配法举例等级分配法举例例: 5%：表现优秀 20%：表现高于平均水平 50%：中等表现 20%：表现低于平均水平 5%：表现较差40（二）行为评价法（二）行为评价法 使主管能够独立于其他员工、仅依据客观的行为标准
11、来评估每一个员工411 1、量表评等法、量表评等法应用最广泛的绩效评估法根据评估的岗位来确定不同的评分项，对每项设立评分标准，最后将各项得分加权相加，得出每个人的绩效评分422 2、关键事件法、关键事件法当有关键当有关键性事件发性事件发生时，填生时，填在特殊设在特殊设计的考核计的考核表上表上摘要评分与员工进行评估面谈43关键事件法关键事件法注意事项：评估的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹主管必须能就正、反两面的事实着眼。否则会有偏差产生443 3、行为评等法、行为评等法 是关键事件法的深化和突破。它主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。4
12、5行为评等法实施步骤：行为评等法实施步骤： 进行工作分析 对该工作涉及的行为事实进行细分 给细分后的每个方面设立具体的标准 给每个方面分配权数 形成基于行为事实的等级标准评分表46行为评等法的行为评等法的局限：评估表格无法把员工工作中所涉及到的行为都包含进去某一员工在工作中采用的正面的行为方式很可能仍表现出负面的绩效474 4、行为观察评等法、行为观察评等法 并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被评估者做某项特定行为的频度，设定于频度相关的分值。48优点：直观、可靠 评估者更易接受反馈、提高自身绩效行为观察评等法的优缺点行为观察评等法的优缺点缺点：工作量极大。若观察目标较多，则
13、会出 现较大的失误49（三）工作成果评价法（三）工作成果评价法与目标管理很相似。制订的绩效目标不仅有总目标，还有很多项分目标，在评估时每一项都按员工达到目标的程度独立评估，最后再加权平均。50与目标管理很相似。制订的绩效目标不仅有总目标，还有很多项分目标，在评估时每一项都按员工达到目标的程度独立评估，最后再加权平均。1 1、绩效目标评估法、绩效目标评估法51绩效目标评估法的优缺点：优点：为员工的工作成果树立了明确的目标，能激励员工尽量向目标靠拢。缺点：需要较多的时间和精力来制订一套 完整的绩效评估标准 可能导致员工之间不必要的激烈竞 争，增加内耗522 2、指数评估法、指数评估法定性评估：产品
14、质量状况、顾客满意度、原材料使用情况、能耗水平等等定量评估：每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额等等53（四）有效选择绩效评估方法的原则（四）有效选择绩效评估方法的原则1. 最能体现组织目标和评估目的2. 对员工的工作起到正面引导和激励作用3. 能比较客观地评价员工工作4. 评估方法相对比较节约成本5. 评估方法实用性强，易于执行54六、绩效评估的操作 收集信息 设定评估的时间间隔 确定评估方法（前述） 确定评估者 实施绩效评估 绩效评估反馈551 1、收集信息：、收集信息： 在一次评估至另一次评估间隔期内观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现56收集信息主要来源收集
15、信息主要来源工作表现的记录经由其他与被评估者有来往的人572 2、设定评估的时间间隔、设定评估的时间间隔间隔时间因工作性质而异，应该充分讲求科学性一般的评估间隔期为六个月至一年间隔起因评估目的的不同也应有所不同583 3、确定评估者、确定评估者360360绩效评估绩效评估 又称全方位绩效评估，即评估人为上司、同事、下属、自己、顾客和专家，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。59上司评估上司评估优点：评估可与加薪、奖惩等结合 上司有机会与下属更好地沟通缺点：上司的评估容易让下属在心理上 感到受威胁 上司的评估常为说教单向沟通 上司可能缺乏评估的训练和技能 上司可能有偏见上级不愿意当“裁判
16、”60同事评估同事评估 优点： 与被评估者朝夕相处， 对其了解全面、 较真实缺点： 往往顾及“个人交情”，使评估结果脱 离实际情况 竞争之下的利益之争可能使真实情况 被扭曲 可能轮流“坐庄”61下属评估下属评估优点： 能够帮助上司发展领导管理的才能 能够达到权力制衡的目的缺点： 下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见 怕上级打击报复 下属对上司的工作不可能有全盘的了解，评估时容易偏重个别方面62自我评估自我评估优点： 在诸多评估方法中是最轻松的 能够增强员工的参与意识 自我评估的结果较具建设性，工作绩效较可能改善缺点： 自我评估倾向于把自己的绩效高估 当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系
17、统化的误差 只适用于协助员工自我改善绩效63客户评估客户评估优点： 使公司重视企业在公众心目中的形象 客户评估较为客观公正 使每一位受评估者强化要以消费者满意度为导向的观念缺点： 难以操作， 比较费时费力有可能牺牲公司利益2022-7-1064评价信息来源与用途评价信息来源与用途 用途 评 估 信 息 来 源 直接上司 同事 下属 自己 客户 人事决策适合 适合 不适合 不适合 适合 自我发展适合 适合适合 适合 适合 人事研究适合 适合不适合 不适合 适合65360360绩效评估绩效评估优点优点将自我评价与其他评价的结果进行比较，有利于反馈评价中使用匿名的方式，评价者能更加诚实地表达真实的想
18、法66所需的时间、精力和费用较大360360绩效评估绩效评估缺点缺点 各方评价者使用的标准不同，降低了评估效用 各个来源之间的评价参照标准存在着不确定性，对同一评估对象的绩效评价的构建可能存在差异674、平衡计分卡 1992年，哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴方案公司总裁戴维.诺顿提出 最初作为绩效管理的一种工具 现在成为战略实施的工具68四个角度衡量员工的绩效 财务 客户 流程 学习/成长69财务指标 盈利率 人均创收 不同产品（服务）的收入比例 不同产品（服务）的收入与收入增长 等等70客户指标 客户保留率 客户满意度 新产品市场份额 等等71流程指标 新产品开发周期 质量改进率 最
19、佳库存水平 定单完成率 等等72学习/成长指标 被评估的新产品创意数量 关键员工保留率 关键经理人的能力提高率 实施ERP的水平 等等73如何运用平衡计分卡？ 确定企业战略目标 四个角度的目标 设定各个目标的绩效指标 确定绩效指标的具体目标值 制定达到目标值的行动计划 实施行动计划 根据行动计划和目标来评估员工绩效 反馈74企业高管绩效评估的特点企业高管绩效评估的特点高层管理人员一般员工评估信息较不完备较完备决策类型非程式化程式化工作结果滞后性不易测量性即时性易测量性7576以个人特征为基础的绩效评价以个人特征为基础的绩效评价优点：考虑到个人潜能的作用是描述行为倾向性的、操作简单的评价方法77
20、缺点及局限：一个人特征为基础的绩效评价一个人特征为基础的绩效评价某些特征很难定量地、科学地评价评估中容易包括有意识、无意识的偏见如何从数以百计的个人特征中选择要评估的特征，这本身就是一个问题注意个人特征而非工作绩效容易引起员工反感78以行为为基础的绩效评价以行为为基础的绩效评价优点：评价标准具体便于提供反馈，有利于绩效的改善易被员工本人和上司所接受用于报酬决策有说服力79以行为为基础的绩效评价以行为为基础的绩效评价缺点及局限：费时、费力过于客观的评价标准忽视了工作中没有表现出的潜能若用于提升决策则欠妥80以结果为基础的绩效评价以结果为基础的绩效评价优点：提供了清晰明确的工作绩效标准减少了主观性
21、和误差产生的机会将员工行为与组织绩效结合起来了使员工的工作过程更具灵活性81以结果为基础的绩效评价以结果为基础的绩效评价缺点及局限：没有考虑环境等外部变量的影响无法在工作过程中就提供及时的反馈短期行为和长期目标之间可能有冲突较难区分出团队工作中的个人贡献8283评估过程的先天不足评估过程的先天不足必须仔细观察员工的行为和工作成果，一次次存入员工的短期记忆库绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的845 5、评估中的失误、评估中的失误晕轮效应近因误差感情效应误差暗示效应误差偏见误差85晕轮效应误差晕轮效应误差 评估人在对被评估人绩效评估时，把绩效中
22、的某一个方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估86近因误差近因误差 评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差87感情效应误差感情效应误差 评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度自觉或不自觉地对被评估人的绩效评估偏好或偏低88暗示效应误差暗示效应误差 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效评估的误差89偏见误差偏见误差 由于评估人员对被评估者的某中偏见而影响对其工作实绩的评估而造成的误差90减少误差的措施减少误
23、差的措施对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价评估人的观察重点应放在被评估人的工作上在评估表上不要适用概念界定不清的措辞一个评估人不要一次评估太多员工对评估人和被评估人都进行必要的培训916 6、绩效评估反馈：、绩效评估反馈：绩效评估面谈绩效评估面谈2022-7-1092(一一)、绩效估评面谈的准备阶段、绩效估评面谈的准备阶段 收集并熟悉材料 起草面谈要点 选择适当场合 约定适当时间 通知被考评者2022-7-1093(二二)、绩效评估面谈的实施阶段、绩效评估面谈的实施阶段 肯定成绩 指出不足 说明评估结果的理由 提供建议 作好面谈记录 如果有必要，约定下次面谈时间94绩效评估面谈注意
24、事项 建立相互信任的气氛 先让下属评价自己 留足够时间让下属申辩 要先称赞成绩 不要提下属不可改变的短处 敢于承认自己的错误 避免算旧帐或讽刺下属 避免说教 注意排除干扰 与下属共同制定目标 捕捉下属没说出的话 让下属尽可能满意离去2022-7-1095(三三)、考绩效评估面谈汇总阶段、考绩效评估面谈汇总阶段 认真阅读 妥善处理 做人事档案2022-7-1096实战练习：绩效评估面谈实战练习：绩效评估面谈 一位是CEO张 一位是下属子公司的总经理李 绩效评估已经作好 现在要进行一次绩效评估面谈97基本信息（CEO） 李总是一位“千里马” 前三年都是“A” 今年，销售任务完成110% 但是，利润
25、指标只完成80% 在10家子公司中排名第三 公司“A”的比例是30% 因为最近不知何原因得罪了一位公司大客户（占全公司销售额的10%） 会影响到其他子公司明年的销售量 公司执行360绩效评估 其他公司对李总的绩效评估是“C” 最后的绩效评估结果是“B”98基本信息（李总） 你是一位“千里马” 前三年都是“A” 今年，销售任务完成110% 但是，利润指标只完成80% 在10家子公司中排名第三 你知道：公司“A”的比例是30% 最近你由于个人原因个人原因得罪了一位公司大客户（占全公司销售额的10%） 可能影响到其他子公司明年的销售量 公司执行360绩效评估 你要争取得到-A99专家建议 赞美对方
26、指出问题 询问原因 询问解决方法 提出建议 指出问题的严重性 告知结果 鼓励对方100101选取待改进方面的原则选取待改进方面的原则重审绩效不足的方面从员工愿意改进之处着手改进从易出成效的方面开始改进以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进102绩效改进的实现绩效改进的实现计划内容要实际计划要有时间性计划要获得认同103绩效改进的四个要点绩效改进的四个要点意愿知识和技术气氛奖励104105绩效评估的阻力（绩效评估的阻力（1 1） 来自主管方面 来自员工方面106绩效评估的阻力（绩效评估的阻力（2 2） 绩效评估标准本身的问题绩效评估很难评估创意的价值绩效评估很难评估团队工作中的个
27、人价值绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素107克服阻力的对策（克服阻力的对策（1 1）克服对绩效评估的“先天性心理障碍”重视绩效标准的建立与特征，以强化员工工作界定设定绩效评估适用且可行的实施程序108克服阻力的对策（克服阻力的对策（2 2）强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦109参考作业 编制一份公司高管的战略绩效评估实施方案 3000字 可以用各种方法 目标；方法；内容等等。110案例讨论：是否要雇用职场线人？ 职场线人是指在企业内，为雇主提供员工的信息而获取报酬的个体。 雇佣职场线人是一把双刃剑111雇佣职场线人的优势 迅速了解员工的真实想法 知道员工的真实绩效 正确地奖惩 选拔适当的人才 等等112不雇佣职场线人的优势 提倡公开的企业文化 畅所欲言 加强其他的绩效评估方法 等等113专家建议 人少时不必用 有其他方法时不要用 一旦使用一定要绝对保密 知道信息后不要立即作出反应 保护线人的利益 选择适当的线人 最终以“不用”代替“用”114谢谢您的支持和参与！