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1、研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011研发绩效管理研发绩效管理讲师讲师:牛清菲牛清菲20112011年年9 9月月 深圳深圳1研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011内容提要内容提要一、一、研发绩效管理思想概述研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（三、研发关键绩效指标（KPIKPI）体系设计体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核反馈四、研发的绩效计划、辅导、考核反馈五、研发的奖惩、激励机制五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系六、如
2、何有效实施研发绩效管理体系 2研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011【案例分析案例分析】一次关于绩效考核的对话一次关于绩效考核的对话 下午下午3 3：5050，DMDM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3 3：3030开始。开始。研发部经理：研发部经理：现在都快现在都快4 4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？我手上那么多工作要点了，下午的绩效考核会能不能不开了？我手上那么多工作要做，实在
3、是太浪费时间了。做，实在是太浪费时间了。人力资源经理：人力资源经理：再等等吧，我已派人去叫缺席的人了，应该很快就来了！再等等吧，我已派人去叫缺席的人了，应该很快就来了！研发部经理：研发部经理：我认为你们人力资源部搞的这套绩效考核很难做，做来做去也做不出什么我认为你们人力资源部搞的这套绩效考核很难做，做来做去也做不出什么名堂名堂,还浪费我那么多的时间和精力，你们觉得有意义吗还浪费我那么多的时间和精力，你们觉得有意义吗?人力资源经理：人力资源经理：这是这是XXXX总（公司总经理）安排的，哪能不做呢？人家那些成功的企业不总（公司总经理）安排的，哪能不做呢？人家那些成功的企业不都再做吗？都再做吗？研发
4、副总：研发副总：研发不确定性的因素太多了，很多指标都难以量化，研发部门是企业内部最研发不确定性的因素太多了，很多指标都难以量化，研发部门是企业内部最难考核的。再说，如果考核方案不合理，考核结果不令人信服，搞得大家怨声载道，士气低难考核的。再说，如果考核方案不合理，考核结果不令人信服，搞得大家怨声载道，士气低落，人员流失落，人员流失,谁来负责呢？谁来负责呢？人力资源部经理：人力资源部经理：。3研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011困扰中国企业的十大管理问题困扰中国企业的十大管理问题世界经理人网站调查得出结论：困扰中国企业的十大管理问题是：世界经理人网
5、站调查得出结论：困扰中国企业的十大管理问题是：所以：对绩效管理的实施难度我们要给予足够的思想准备！所以：对绩效管理的实施难度我们要给予足够的思想准备！1.1.怎样建立有效的绩效考核体系？怎样建立有效的绩效考核体系？2.2.怎样有效地激励和留住人才？怎样有效地激励和留住人才？3.3.怎样制定合理的员工薪酬体系？怎样制定合理的员工薪酬体系？4.4.如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5.5.怎样建立高效灵活的业务流程？怎样建立高效灵活的业务流程？6.6.财务资源如何有效地配合企业高速发展？财务资源如何有效地配合企业高速发展？7.7.怎样有效地管理销售渠道
6、？怎样有效地管理销售渠道？8.8.怎样有效地拓展新客户及留住老客户？怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9.9.如何利用信息技术创建企业的竞争优势？如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10.10.怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？4研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011p 小组分组，推选小组长小组分组，推选小组长p 研发绩效管理为什么难？研发绩效管理为什么难？p 企业研发工程师的典型特质？企业研发工程师的典型特质？p 企业成功企业成功=?X?20分钟分钟分组及研讨分组及研讨5研发绩效管理培训教材Cop
7、yright higet Corporation 2011企业成功企业成功=组织能力员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力胜任力模型 干部培养计划 行为评鉴模型 BSC KPI 客户满意度调查 激励计划 末位淘汰 组织重组 流程再造 6 Q12 6研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011华为基本法-人大专家组人力资源-HAY,NVQ、盖洛普财务预算及核算-PwC、德勤IPD,ISC,IFC,CPC-IBM、Oracle、PTCCRM-Accenture华为公司的组织能力建设华为公司的组织能力建设1995199
8、71998薪酬改革-Mercer199620052010市场、制造-NFO、TNS、FhG14亿,800人26亿,1700人41亿,5600人89亿,8000人453亿,35000人1850亿,20091491亿,95000人7研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011流程再造流程再造市场管理MM客户关系管理CRM销售管理推广管理关系管理销售执行IPD-CMM集成供应链ISC客户服务CS服务策略管理备件管理安装信息管理问题管理计划与调度采购物料制造产品销售产品客户服务物流管理管理产品生命周期发布验证 开发及测试计划概念管理和评估规划的执行整合业务规划与
9、业务组织制定业务策略与规划 分析产品需求划分市场了解市场专门技术核心竞争力专门技术核心竞争力市场核心竞争力基于时间的战略与产品开发竞争力基于时间的战略与产品开发竞争力定价战略与制造供应链竞争力定价战略与产品开发竞争力定价战略与产品开发竞争力全球产品战略与全球运作竞争力差别化战略与产品开发竞争力差别化战略与产品开发竞争力核心竞争力核心竞争力8研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011阿里巴巴的组织能力建设阿里巴巴的组织能力建设关明生关明生吴炯吴炯马云马云卫哲卫哲蔡永信蔡永信9研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 20
10、11研发绩效管理的难点研发绩效管理的难点p深度理解人性而非技术深度理解人性而非技术p研发管理平台的搭建研发管理平台的搭建10研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011内容提要内容提要一、研发绩效管理思想概述一、研发绩效管理思想概述二、二、研发组织结构及流程规范研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（三、研发关键绩效指标（KPIKPI）体系设计体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系六、如何有效实施研发绩效管理体系 11研发绩效管理
11、培训教材Copyright higet Corporation 2011新产品开发失败的原因分析新产品开发失败的原因分析资料来源：新产品开发流程管理（第三版）（加）罗伯特G库柏，机械工业出版社12研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011产品开发优秀实践方法产品开发优秀实践方法产品开发优秀实践方法产品开发优秀实践方法 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）
12、平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队跨部门的团队结构化流程结构化流程基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进管道容量模型管道容量模型容量线项目和管道管理项目和管道管理有有活力活力职业化职业化的人才梯的人才梯队队高效的高效的研发体系研发体系+-+优化投资组合优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力13研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011职能结构职能结构项目式组织结构项目式组织结构DEVSVCM
13、KTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管矩阵式组织结构矩阵式组织结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的职能部门经理处理本部门的所有决策所有决策当项目或组织变得很大或需当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难要广泛的跨部门运作时，难于协调于协调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关职能部门经理仍然做出本部门的关键决策键决策当规模和复杂度增大时，这种结构当规模和
14、复杂度增大时，这种结构也难于支持也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响合性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构常见的三种研发组织结构常见的三种研发组织结构14研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011会会计计部部资资金金部部EHS部部装装备备部部制制造造部部采采
15、购购部部质质量量检检验验部部质质量量保保证证部部中中试试部部工工艺艺部部开开发发二二部部开开发发一一部部上上海海研研 究究所所西西安安研研究究所所华北华北大区大区大大区区/办办事事处处渠渠道道管管理理部部客客户户服服务务部部销销售售管管理理部部医医学学部部市市场场部部董事长董事长审计部审计部总经理总经理总经办总经办副总经理副总经理市场总监市场总监销售总监销售总监大大区区/办办事事处处大大区区/办办事事处处副总经理副总经理质量质量总监总监生产生产总监总监设备设备总监总监财务财务总监总监技术总监技术总监研研发发管管理理部部人力资源人力资源总监总监人人力力资资源源部部华南华南大区大区XX大区大区举例
16、：职能式组织结构举例：职能式组织结构Sample商务总监商务总监15研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011举例：项目式组织结构举例：项目式组织结构广告部技术委员会总经理技术部人力资源部生产计划部董事会项目管理部开发组N生产部品质部采购部市场推广部工程服务部销售部财务部审计部项目经理项目经理研发副总CTO营销副总生产副总财务总监总经理办公室开发组1工程设计部人力总监CIO信息技术部Sample16研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011供应部生产部财务部生产部长财务部长工程部长工程部副总技术管理办硬件部PD
17、T经理PDT经理技术研究部市场总监结构部电气部研究中心中试室软件部产品经理产品线总监产品经理管理办质管部质管部长IPMTSample矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构17研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011案例案例案例案例:矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构Sample18研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011厚厚的厚厚的厚厚的厚厚的“部门墙部门墙部门墙部门墙”打破部门打破部门“堡垒堡垒”，“沟通无限沟通无限”集体决策，更明智、更高效、更高质。集体决策，更明
18、智、更高效、更高质。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮三个臭皮匠，胜过诸葛亮”；团队有共同使命，为相同目标而努力，为共同利益而负责！团队有共同使命，为相同目标而努力，为共同利益而负责！并行工作，缩短产品上市时间并行工作，缩短产品上市时间对对DFx（面向制造设计、面向服务设计等）的支持，全面提升产品质量，节约成本（面向制造设计、面向服务设计等）的支持，全面提升产品质量，节约成本以业务为驱动，团队为产品的成功负责，更有利于产品的全周期管理以业务为驱动，团队为产品的成功负责，更有利于产品的全周期管理需求需求分析测试制造市场设计开发研发中试技术支持制造用服传统产品开发模式沟通困难，部门间有“墙”的阻隔合作困难，
19、部门利益高于产品利益，没有人对产品在市场上的最终成功负责好厚的墙啊！不再有墙了！概念计划开发验证发布生命周期管理IPD了解市场进行市场细分进行投资组合分析制定业务计划协调并优化各业务计划1.02.03.04.05.0市场管理（MM）管理市场并评估绩效6.0PDT/BMTPMTIPMT/ITMTIRBTDT/PRT/TRT变革串行开发，产品上市周期长下游部门的合理需求也被忽视19研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011IPDIPD开发模式开发模式开发模式开发模式重点解决:p市场需求p系统工程(需求工程系统设计可靠性设计系统建模仿真及分析系统工程师培养)
20、p项目管理p研发流程p研发组织p技术管理p人员技能p衡量指标20研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011IPD流程的流程的Pocket Card、角色和职责、角色和职责、活动描述、项目计划和模板活动描述、项目计划和模板 流程图、活动说明、角色和职责、模板、检查表、操作指导等组成了完善的产品开发流程。将业务骨干的经验集成到产品开发的流程模板、检查表、操作指导中，转化为组织能力，有效地指导工作人员的具体工作，保证不同的人能够做好同样的事情，增强咨询结果的操作性。21研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011研发组
21、织内的重量级团队研发组织内的重量级团队22研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011各团队的主要职责各团队的主要职责23研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011PDT团队团队-跨部门合作跨部门合作以电子信息业为例PDT经理角色的职责演示Sample24研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011PDT团队示例团队示例:某电子企业某电子企业Sample25研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011TR2CDCPTR3PDCPTR4
22、TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念验证GAIPD决策评审决策评审TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审（产品开发合同）26研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011培训课程集成产品开发（IPD）市场管理及产品规划（MM）产品平台和技术管理基于IPD的项目管理小资料：了解小资料：了解MM、IPD流程的一些途径流程的一些途径?书籍书籍谁说大象不能跳舞谁说大
23、象不能跳舞 郭士纳郭士纳 中信出版社中信出版社研发困局研发困局 胡红卫胡红卫 电子工业出版社电子工业出版社研发困局突围研发困局突围 郭富才郭富才 电子工业出版社电子工业出版社华为研发华为研发 张利华张利华 机械工业出版社机械工业出版社27研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011研讨研讨-角色、职责角色、职责p产品开发经理（LPDT）p财务代表（FPDT）p制造代表（MNFPDT）p系统工程师（SEPDT）p项目管理员（POP）p硬件工程师（EE）p测试工程师（TE）p质量工程师（PQA）20分钟分钟28研发绩效管理培训教材Copyright hige
24、t Corporation 2011内容提要内容提要一、研发绩效管理思想概述一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范二、研发组织结构及流程规范三、三、研发关键绩效指标（研发关键绩效指标（KPIKPI）体系设计体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系六、如何有效实施研发绩效管理体系 29研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011测试你的冒险精神测试你的冒险精神新婚燕尔新婚燕尔,你希望去哪里度假你希望去哪里度假?p豪华大饭店豪华
25、大饭店,有各种服务及设施有各种服务及设施p普通小旅馆，但附近风景秀丽、人烟稀少普通小旅馆，但附近风景秀丽、人烟稀少 p从未去过的异国大都市从未去过的异国大都市p遥远的乡村遥远的乡村30研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011绩效管理指纹绩效管理指纹五个基本要素使命使命/抱负抱负目标目标结构流程结构流程沟通反馈沟通反馈绩效奖绩效奖惩管理惩管理5 5个个基本要素对领先企基本要素对领先企业缺一不可业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需控制协调和激励杠杆的各方面均需在在“普通普通”水平以上水平以上2 2杠杆中需至少各有一方面达到杠杆中需至少各有一方面达到“
26、卓越卓越”的水平的水平人力资源计人力资源计划划/流程流程财务管控与财务管控与计划计划/流程流程营运管控与营运管控与计划计划/流程流程奖励奖励机会机会价值观价值观与信念与信念控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆卓越卓越良好良好普通普通+“业绩理念业绩理念”指纹指纹可供可供选择的选择的控制协调与激励控制协调与激励“杠杆杠杆”31研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011微软业绩理念特色微软业绩理念特色人员控制和人员控制和管理流程管理流程财务控制和财务控制和计划计划/流程流程经营控制和经营控制和计划计划/流程流程控制协调杠杆控制协调杠杆奖励机制奖励机制机
27、会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆主要的激励杠杆：奖励机制主要的激励杠杆：奖励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的式发付的基本薪水只是行业一般水平基本薪水只是行业一般水平每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高每年认股权进行之后，人员流动率就会提高主要的控制协调杠杆：运作控制主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制绪驱动，通过控制/规划和不断的劝戒在竞争中规
28、划和不断的劝戒在竞争中取胜取胜 盖茨监管盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况标的进展情况尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视重视业绩奖惩管理业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可但在小项目上，还可以藏身以藏身使命使命/远大抱负远大抱负“为为PCPC机发展软件，使人们在工作场合、机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活活”“每张桌
29、子上都有一台电脑每张桌子上都有一台电脑”。目标目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。（的各个小目标。（“作为整个公司总裁决作为整个公司总裁决定我们应增长定我们应增长50%50%，为保证实现目标，每，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加个经理都在他们被告之的增长率上加10%10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就。结果当目标下放到个人时，增长目标就是是100%100%了。了。”）组织结构组织结构产品组合被分解成产品组合被分解成100100多个多个“支部支部”
30、小组，小组，总裁可直接进行干预总裁可直接进行干预沟通反馈沟通反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行经验对绝大多数项目进行事后剖析以进行经验教训的总结教训的总结五个基本要素五个基本要素卓越卓越良好良好普通普通+Sample32研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011新产品新产品全新产品全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。改进型新产品改进型新产品：是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款
31、式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。模仿型新产品模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。形成系列型新产品形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。降低成本型新产品降低成本型新产品：是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。重新定位型新产品重新定位型新产品：指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产
32、品。33研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011事件结构模型系统计划项目任务活动组织结构组织结构34研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011KPI设计的几种基本方法设计的几种基本方法 qMBOMBO目标管理树目标管理树qBSCBSC平衡计分卡平衡计分卡qKRA/KPIKRA/KPI关键结果领域关键结果领域q职责流程方法职责流程方法KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标35研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011MBOManage
33、ment by Objects 息税前利润投资资本销售毛利固定资产经营费用管理费用营运资本应收帐款应付帐款存货销售收入销售成本重点产品其他产品可变费用相对固定费用数量平均应收帐款天数价格MPP推广费销售奖金业务费用开发费会议培训费其他成熟产品新产品重点地区代理地区成熟地区关键业绩指标关键业绩指标总销售收入/毛利重点产品销售收入营销费用率产品线/区域市场开发进展，如开发、会议召开情况月度应收帐款周转率和年度坏帐率库存周转率应付帐款周转率客户服务市场开发客户服务(质量、交付)客户建设平均存货周转天数平均应付帐款天数ROIC产品材料成本产品制造费用合理利润营业收入营业收入材料费用及采购成本材料费用及
34、采购成本库存库存订单订单应收帐应收帐现金流现金流36研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011财务（财务（Financial）：）：为了满足股东（上级）的要求，我们为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（学习与成长（Leaning&Growth）：）：为了实现目标为了实现目标，我们应我们应该如何保持改善和提高？该如何保持改善和提高？目标评价指标计划 内部流程（内部流程（Internal Business process）：为了：为了内外客户的
35、要求，我们应该如何改进组织，保持高效内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（顾客（Customer）：）：为了实现目标，我们应为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战企业战略略/目标目标BSC-Balanced Score Card 37研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011战略和目标战略和目标客户角度顾客如何看到我们？财务角度对股东负责内部业务我们必须在哪些方面胜人一筹创新及学习我们能否持续提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术能力质量控制目标测评收入增长成
36、本降低利润率目标测评员工技能和创造性员工满意企业文化目标测评BSC-Balanced Score Card 投资资本回报率销售收入税前利润率指标关键流程完善率CE/UL通过率CMM四级达标产品百万机会缺陷数项目进度偏差率指标员工敬业度Q12平均得分人均培训时数任职资格达标率指标市场占有率网上问题及时解决率客户反馈产品缺陷数客户满意度指标38研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011BSC的均衡思想的均衡思想p短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡p超前目标与滞后目标的平衡超前目标与滞后目标的平衡p财务目标与非财务目标的平衡财务目标与非财务目标
37、的平衡p结果目标与过程目标的平衡结果目标与过程目标的平衡p外部目标与内部目标的平衡外部目标与内部目标的平衡p软指标与硬指标的平衡软指标与硬指标的平衡39研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011p市场地位p创新p生产率p实物及金融资源p利润p管理人员的表现和培养p员工的表现和态度p公共责任感KRA-Key Result Areas 愿景及目标。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4A major category of customer requirements that is critic
38、al for the organizations success is called a Key Result Area（KRA）。40研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011参考：某通信公司的参考：某通信公司的KRA及及KPI技术创新技术创新优秀制造优秀制造人员与文化人员与文化市场地位市场地位顾客满意顾客满意利润与成长利润与成长ITIT支持支持公司公司愿景愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资
39、基础结构信息集成与共享信息开发与利用Sample41研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011基于战略和流程的基于战略和流程的KPI体系设计方法体系设计方法公司公司KRA及及KPI职能KPI流程 Metrics/KPIMetrics/KPI职能KPI职能KPI部门KPI管理表业务流程框架（举例）财务学习与成长 内部流程客户企业企业目标目标/策略策略平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）战略目标战略目标IPDHRSSMMISCCRMF&AIT。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及及KPI或或42研发绩效管理培训教材Copyright higet C
40、orporation 2011案例案例案例案例:某公司研发绩效考核指标体系某公司研发绩效考核指标体系某公司研发绩效考核指标体系某公司研发绩效考核指标体系-Metrics-Metrics43研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011建立建立Metrics的目的的目的p建立IPD的CB系统(能力基线,Capability Baseline),实现可预测的产品开发过程p度量业务状况,通过指标发现问题,设定目标,促进业务能力的提升和持续改进p度量IPD推行程度和推行效果p支持IRB、IPMT、PDT有效决策44研发绩效管理培训教材Copyright higet
41、 Corporation 2011MetricsMetrics设计原理设计原理设计原理设计原理pBSCp基于IPD业务模型,端到端流程运行能力评估p指标分层p可控原则p强调功能部门对IPD的支撑p测量和考核分两步走p与业界一致,以便与标杆相对比p指标来源:借鉴了I公司的Metrics/TL9000Metrics/TL9000里的质量指标里的质量指标/6/6/公司原有的指标公司原有的指标/根据变革需要产生的新指标根据变革需要产生的新指标45研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011MetricsMetrics全景图全景图全景图全景图公司级公司级KPIKP
42、I46研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011公司级公司级公司级公司级KPI:KPI:客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度Sample47研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011公司级公司级公司级公司级KPI:TPMKPI:TPM（Transformation Progress Transformation Progress MetricsMetrics）Sample48研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011IPMT考核指标考核指标49研发绩效管理培训教材C
43、opyright higet Corporation 2011PDTPDT考核指标考核指标考核指标考核指标50研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011项目组内考核项目组内考核项目组内考核项目组内考核Concept&PlanVerification&LaunchDevelopmentIPD-SEM METRICSTR1TR2 TR3BBITTR4TR4AGACHARTERIPD-CMM METRICSIPD-PTM METRICSRD METRICS度量对象：度量对象：SE活动活动度量对象：项目开发活动度量对象：项目开发活动度量对象：测试活动度量对象：
44、测试活动TR5TR6文档密级：内部公开TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审51研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011IPD 过程指标总览过程指标总览TR1TR2TR3 TR4TR4ATR5TR6SE软件开发技术支持硬件开发GA LIFECYCLE外围协作合同承诺资源到位率/人力效用指数/研发质量成本/研发返工质量成本软件生产率SAS缺陷密度软件发布前检出缺陷密度规模偏差各类状态规格数累计进度偏差/阶段周期软件项目遗留缺陷密度单板投板前检出缺陷密度单板归档前检
45、出缺陷密度单板硬件生产率单板总体设计缺陷密度器件复用率/器件替代率/器件优选率单板平均投板次数xx测试检出缺陷密度各类型测试生产率（LOC/PD）xx测试缺陷用例比基于Gompertz估计的测试饱和度软件重用代码缺陷密度内部问题解决趋势/内部问题平均关闭周期/内部问题平均答复周期对内发布版本变更规模/版本发布周期/版本发布密度对外版本发布记录包需求缺陷密度系统设计变更影响指数A/B类工程特性需求基线采纳率系统需求变更影响指数里程碑平均周期偏差率 CHATPCR更改记录设计规格缺陷密度生产率偏差率逻辑开发逻辑LRS检出缺陷密度逻辑生产率逻辑发布前检出缺陷密度逻辑项目遗留缺陷密度网上遗留问题次级网
46、上问题解决趋势GA前网上问题次级52研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 2011年年/月月/日日PDT PDT 任务书模板任务书模板产品名Sample53研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 20111a概要描述概要描述 -什么产品 -产品功能 -销往何处（市场）-销售渠道 -如何促销 -如何执行公司产品包的竞争公司产品包的竞争性优势性优势描述公司提议的产品包与竞争对手在GA时间将发布的产品相比的优势战略目标战略目标产品包、条款、分销、支持、订单履行和形象的目标描述。（从公司业务策略和市场管理的角度：即本产品是否是第
47、一个发布的，用来抢占市场先机；或者是否是用本产品来取代一个将被淘汰的产品族；是否是用本产品来进入新的市场？）产品族路标产品族路标此图的目的是明确目标产品在产品族中与先前产品、后续产品、比其价格高的产品和比其价格低的产品相互关系。在市场中产品的交叠和冲突也要表示出来。该图应该表示出产品技术的过渡，如在同一细分市场中，从2G过渡到3G。WCDMA R99 WCDMA R99 测试测试版本版本WCDMA R99WCDMA R99商用版本商用版本WCDMA R004WCDMA R004u满足R99批量商用销售u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）2002/11-2003/052002/1
48、1-2003/05待规划待规划u满足MTNET Beta需求u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：u满足R4批量商用销售u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）立项的立项的R R版本版本BTS VxxxR002 BTS VxxxR002 测试版本测试版本BTS VxxxR003BTS VxxxR003商用版本商用版本BTS VxxxR004BTS VxxxR004u（项目描述）u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：2002/04-2003/032002/04-2003/032002/07-2003/052002/07-2003/05u（项
49、目描述）u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：u（项目描述）u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：2003/01-2003/122003/01-2003/12目标细分市场目标细分市场将销售到下列细分市场的销将销售到下列细分市场的销售目标的百分比售目标的百分比细分市场1XX%细分市场2XX%细分市场3海外XX%其他XX%列出该产品要上市的所有地区：可以是：中国，亚太，北美，欧洲，中东，北非，拉美任务书任务书54研发绩效管理培训教材Copyright higet Corporation 20111a价值描述价值描述（客户的主要需求：作为一个客户，我为什么
50、要买公司的产品？）目标描述目标描述（份额，利润，）本产品的目标是扩大份额，增加收入和/或利润。有时这些目的并不是协调一致的需求总结需求总结关注于前一个产品中没有的新增需求 里程碑里程碑计划日期计划日期任务书CDCPPDCPTR4TR5EDCPADCP发布日期GA客户承诺？停止销售停止制造停止服务与支持财务分析所有数据以人民币计算假设/指导销售收入GA点制造毛利率%GA点目标成本GA点目标价格研发费用产品/型号/模型质量等级（A、B或C）产品声明周期（月）按本产品的GA到替代产品的目标GA计算3这些数字应基于IPMT为产品线或产品族早已制定的业务模式目标基础上；并不一定是要基于理由充分或保守的估