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1、绩效管理培训 2006年年3月月 一、绩效管理概述一、绩效管理概述二、绩效管理中应注意的问题二、绩效管理中应注意的问题三、建立以三、建立以KPI为核心的绩效指标体系为核心的绩效指标体系目目 录录绩效管理概述n何为绩效？何为绩效？具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。n 绩效管理是什么？绩效管理是什么？指管理者与员工之间在目标与如何实现目标指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方
2、法以及促进员工取得优异绩效的管目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。理过程。n 目的所在？目的所在？在于提高员工的能力和素质，改进与提高公在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。司绩效水平。绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能是结果，当其它因素
3、对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。结果abc影响因素影响因素 绩效管理目的绩效管理目的通过实施绩效管理，建立以沟通为基础的管理制度，通过实施绩效管理，建立以沟通为基础的管理制度，通过动态循环、深入实施、持续改进，形成管理习通过动态循环、深入实施、持续改进，形成管理习惯和管理文化，实现企业管理理念的变革，实现企惯和管理文化，实现企业管理理念的变革，实现企业整体绩效的提高，促进员工和企业的共同发展。业整体绩效的提高，促进员工和企业的共同发展。通过实施绩效管理，建立层层分解公司战略和经营通过实施
4、绩效管理，建立层层分解公司战略和经营目标直至部门、岗位，形成以量化考核为主的制度，目标直至部门、岗位，形成以量化考核为主的制度，提升企业管理水平，规范员工行为，为企业完成战提升企业管理水平，规范员工行为，为企业完成战略目标提供有力保证。略目标提供有力保证。通过实施绩效管理，为优化人力资源配置、调整组通过实施绩效管理，为优化人力资源配置、调整组织结构和工作流程、改革薪酬分配、人才评价、员织结构和工作流程、改革薪酬分配、人才评价、员工培训等制度提供基础依据。工培训等制度提供基础依据。绩效管理要解决的问题：绩效管理要解决的问题：n 如何确定有效的目标？如何确定有效的目标？n 如何使目标在管理者与员工
5、之间达成共如何使目标在管理者与员工之间达成共识？识？n 如何引导员工朝着正确的目标发展？如何引导员工朝着正确的目标发展？n 如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现目标的过程进行监控？n 如何对实现的业绩进行评价和对目标业如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩进行改进？着重于过程而非评价着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性是推动性的而非威胁性绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：计划式而非判断式计划式而非判断式
6、绩效管理根本目的在于绩效的改进绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程绩效管理过程：绩效管理过程：n 计划计划n 辅导辅导n 考核考核n 反馈反馈确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效考核绩效反馈 再计划plandochec
7、kactionreplan 明确绩效考核目标明确绩效考核目标明确绩效考核目标明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点，信息收集及反馈渠道设立监控点，信息收集及反馈渠道设立监控点，信息收集及反馈渠道设立监控点，信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管。进行评价，确定改进目标进行评价，确定改进目标进行
8、评价，确定改进目标进行评价，确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效考核及反馈阶段绩效辅导阶段绩效计划阶段计划：计划：1.制定绩效目标计划及衡量标准制定绩效目标计划及衡量标准 2.（结果目标、行为目标、（结果目标、行为目标、smart）2.对目标计划的讨论对目标计划的讨论 3.确定目标计划的结果确定目标计划的结果 辅导：辅导：、随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；、不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通、不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；的重要性；、明确并加强对实现目标的期
9、望值；、明确并加强对实现目标的期望值；、激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）种连续的需求或通常没有意识到的关注）、从员工获得反馈并直接参与；、从员工获得反馈并直接参与；、针对结果目标和行为目标。、针对结果目标和行为目标。评价与反馈评价与反馈：、量度：量度原则与方法量度：量度原则与方法、评价：评价的标准和评价资料的来评价：评价的标准和评价资料的来源源、反馈：反馈的形式和方法、反馈：反馈的形式和方法、信息：过去的表现与业绩目标的差信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。距，需要进行业绩改进的地方。高
10、中 低业绩不佳业绩不佳者者警告，有针对性的培训中坚力量中坚力量计划下步提拨，发展指导表现尚可表现尚可考虑发展失败者失败者淘汰出局超级明星超级明星赋予更大责任表现尚可表现尚可保留原位超级明星超级明星 10-15%10-15%中坚力量中坚力量 25-30%25-30%表现尚可者表现尚可者 25-40%25-40%业绩不佳者业绩不佳者 15-25%15-25%失败者失败者 5-10%5-10%低 中 高工作业绩工作业绩能能力力和和态态度度中坚力量中坚力量进入下一个发展机会绩效激励体系绩效激励体系全面激励体系框架全面激励体系框架项目奖励制度长期激励体系员工福利体系员工薪酬体系员工感情激励员工参与激励员
11、工荣誉激励培训教育体系激励体系精神激励物资激励与职业生涯设计和能力发展相关与员工能力级别和个人贡献相联系鼓励员工为管理和研发工作献计献策加强沟通交流，关心员工生活和工作所有员工都有权享有的福利措施与员工绩效考核相联系与员工级别相联系与项目研发进度、项目市场利润等因素相联系绩效管理中应注意的问题1 1、我们对绩效管理的认识、我们对绩效管理的认识1 1）绩效管理）绩效管理=绩效考核绩效考核2 2）绩效管理）绩效管理=全面计划管理全面计划管理3 3）绩效管理）绩效管理=是责任制的延伸是责任制的延伸1 1）是管理组织绩效的系统）是管理组织绩效的系统支持说高层支持说高层2 2）是管理员工绩效的系统）是管
12、理员工绩效的系统挖掘说基层挖掘说基层3 3）是管理组织和员工绩效的系统）是管理组织和员工绩效的系统支支持持+挖掘中层挖掘中层战略战略动力系统动力系统绩效管理绩效管理传动系统传动系统执行执行 运营系统运营系统1 1、绩效管理是连接企业传略与有效执行的纽带、绩效管理是连接企业传略与有效执行的纽带支持说支持说对企业的价值对企业的价值价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配促成下一循环的价值创造促成下一循环的价值创造2 2、企业价值的增值、企业价值的增值整个过程就是一个企业价值增长的过程整个过程就是一个企业价值增长的过程战略分解为绩效目标，达到有效执行战略分解为绩效目标，达到有效执行挖掘说挖掘
13、说对管理者的价值对管理者的价值1 1、避免角色的冲突。不愿意评价下属、避免角色的冲突。不愿意评价下属2 2、管理者统筹考虑工作安排，滚动计划，避免疲于应付、管理者统筹考虑工作安排，滚动计划，避免疲于应付3 3、避免发生管理角色转移、避免发生管理角色转移4 4、分解工作压力、分解工作压力猴子理论猴子理论-管理者角色的转移管理者角色的转移挖掘说挖掘说对员工的价值对员工的价值 1 1、增加员工的参与感、控制感、增加工作满意感、增加员工的参与感、控制感、增加工作满意感 2 2、避免出现角色模糊，做到角色清晰，压力减轻、避免出现角色模糊，做到角色清晰，压力减轻 3 3、合适的目标增加职工的成就感、合适的
14、目标增加职工的成就感 4 4、员工在不断目标制定、目标执行、结果反馈中、员工在不断目标制定、目标执行、结果反馈中 主动改进工作，注意加强学习，提高自己，有主动改进工作，注意加强学习，提高自己，有 利于员工的发展利于员工的发展 5 5、对员工价值发现的过程：自我发现、组织发现。、对员工价值发现的过程：自我发现、组织发现。2 2、疑问、疑问1 1）绩效管理和其他管理方法有绩效管理和其他管理方法有什么不同。什么不同。2 2）搞绩效管理后，其他管理还搞绩效管理后，其他管理还搞不搞了。搞不搞了。3 3、我们应持的态度、我们应持的态度1 1）先不要有成见，不要封闭住自己先不要有成见，不要封闭住自己的思想。
15、的思想。2 2）少谈体制问题，多学方法，方法）少谈体制问题，多学方法，方法多了有利于工作，把能做的事做好多了有利于工作，把能做的事做好绩效管理中应注意的问题绩效管理中应注意的问题 问题一：绩效管理与战略实施相脱节问题一：绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员战略目标没有被层层分解到所有员工工,员工出现与战略目标相背离的行为。员工出现与战略目标相背离的行为。问题二：绩效管理仅仅被视为一种人力资源技术问题二：绩效管理仅仅被视为一种人力资源技术,没有与人力资源系统中没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。的其他业务板块协同发挥作用。问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义问
16、题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心导致企业绩效管理的核心目的的不明确。目的的不明确。问题四：绩效管理被认为是人事部门的工作问题四：绩效管理被认为是人事部门的工作,各级管理者没有在绩效管理各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。中承担相应的责任。问题五：绩效管理指标没有重点问题五：绩效管理指标没有重点,体现不出企业对业绩的体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。关注和对员工行为的引导。问题六：绩效管理成为奖金分配的手段。问题六：绩效管理成为奖金分配的手段。问题七：绩效管理中缺乏员工的参与问题七：绩效管理中缺乏员工的参与,使得绩效管理单纯使得绩效管理单纯成为绩效考
17、核成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。发挥。绩效管理是战略实施的有效工具绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终体现战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任企业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象的发生战略稀释现象的发生,究其原因究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各岗位的绩最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各岗位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的效目标不是从企业的战略逐层分解得到的
18、,而是根据各自的工而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够不能够引导所有员工趋向组织的目标。引导所有员工趋向组织的目标。问题问题1企业绩效管理与战略实施相脱节企业绩效管理与战略实施相脱节 绩效管理作为一种有效的管理工具绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。单纯将绩效统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。单纯将绩效管理作为一种专业技术管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩
19、效管理的目的是错误的。人力资源管理系统是由任就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度成的。绩效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值这种评价结果将应用于价值分配分配,以及后续培训以及后续培训.岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用。才能对员工起到正
20、向或者负向的激励的作用。问题问题2绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理仅仅被视为一种专业技术 目前企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区目前企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简不是简单地将绩效管理等同于绩效考核单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理赋予太多的就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式含义。事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管绩效管理的核心目的只有两个理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据通过绩效评价为价值分配提供依据;作作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。只有对绩为管理的工具寻找企业经营的短板所
21、在并不断改进。只有对绩效管理的目的进行明确的定位效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。才能真正理解绩效管理各个环节。价办法和制度。才能真正理解绩效管理各个环节。问题问题3绩效管理的核心目的不明确绩效管理的核心目的不明确 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定、如何实现目标而绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定、如何实现目标而达成的共识的过程达成的共识的过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和那么真正
22、的主角只能是管理者和被管理者双方被管理者双方,也就是考核者和被考核者也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他绝不是其他部门或者其他人。人事部门作为服务性的职能部门人。人事部门作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。而不是绩效管理的主体。支持、服务和指导的作用。而不是绩效管理的主体。作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力引导员工努力实现绩效目标。并为这一目标的
23、实现提供支持和指导。要意识到保实现绩效目标。并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。证下属成功是管理者的责任。问题问题4绩效管理是所有管理者的管理责任绩效管理是所有管理者的管理责任 在实践中在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是指标可谓是做到了面面俱到。但事实上做到了面面俱到。但事实上,作为绩效管理
24、作为绩效管理,应该抓住关键业绩指应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此标将员工的行为引向组织的目标方向。因此,应当通过建立应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向引导员工的行为趋向组织的战略目标组织的战略目标.太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度降低员工的满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。对员工的行为是无法起到引导作用的。问题问题5绩效管理指标没有重点绩效管理指标没有重点 在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须和激励在很多企业中
25、都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用相结合才能发挥出它对员工的牵引作用,这一点是毋庸置疑的。但是绩这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节效管理作为人力资源管理系统中的关键环节,绝不是奖金的细分手段。绝不是奖金的细分手段。绩效管理的核心目的究竟是什么绩效管理的核心目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值我们通常将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段创造、价值评价和价值分配三个阶段,绩效管理的主要目的是引导员工绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平提升绩效水平,增加创造的价值。同时通过绩效考核对于员工的
26、贡献进增加创造的价值。同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分行评价和区分,并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等训、晋升等,绩效评价结果应用于物质激励绩效评价结果应用于物质激励,仅仅是绩效评价结果应用仅仅是绩效评价结果应用的一个方面的一个方面,并不是绩效管理的手段和全部。并不是绩效管理的手段和全部。问题问题6绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一高。作为绩效管理的主体之一,
27、我们强调员工在绩效计划、绩效辅我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与导以及绩效评价和反馈的全程参与;强调绩效管理是一种管理方法强调绩效管理是一种管理方法,是指导员工和主管通过承诺是指导员工和主管通过承诺,共同提升绩效的管理工具。管理者必共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任须对员工的发展和提高真正承担起责任,积极引导员工参与到管理积极引导员工参与到管理活动中活动中,而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。问题问题7忽视员工的参与忽视员工的参与建立以KPI为核心的绩效指标体系1 1、什么是关键指标法
28、什么是关键指标法KPI(Key Performance Indicator)KPI(Key Performance Indicator)衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。地取得高效益。1 1）影响组织业绩的关键指标）影响组织业绩的关键指标-与战略目标相连与战略目标相连2 2）可量化的或可行为化的业绩指标）可量化的或可行为化的业绩指标-有可靠的评价标准有可靠的评价标准3 3）管理者和
29、员工进行绩效沟通的基石）管理者和员工进行绩效沟通的基石80/20原则原则缺什么，考什么缺什么，考什么要什么，考什么要什么，考什么企业目标企业目标A A、国网公司国网公司集团公司集团公司公司目标的一致；公司目标的一致；公司公司部部门门班班组组岗位岗位目标一致；目标一致；领导领导中中层层员工目标一致；员工目标一致；B B、企业发展企业发展员员工发展目标一致。工发展目标一致。KPIKPI原理原理实现方向一致：实现方向一致：公司级目标公司级目标部门级目标部门级目标岗位级目标岗位级目标从从上上而而下下层层层层分分解解由由下下而而上上层层层层提提炼炼分解分解分解分解公司级目标公司级目标部门级目标部门级目标
30、岗位级目标岗位级目标要点：要点：1 1、目标的制定要建立在充分沟通的基础上目标的制定要建立在充分沟通的基础上 2 2、目标的制定要有难易梯度目标的制定要有难易梯度 MOMO、RORO、COCO 3 3、目标在业绩评价中所占的权重要明确目标在业绩评价中所占的权重要明确 4 4、实现目标的时间、质量、数量、所用资源要明确实现目标的时间、质量、数量、所用资源要明确2、确定KPI的原则n抓关键：二八理论、木桶理论n控制原因才能控制结果抓根本原因 原因背后可能还有原因 控制能控制的原因。n过程有效控制,结果才能可控n持续改进与提升 改进才有进步、提升才有发展n指标在不同层次有不同的表现形式，指标不能平移
31、n能够衡量n能够控制 工作流程分解工作流程分解组织结构分解组织结构分解指标体系指标体系目标一责任目标一责任目目标标手手段段建立指标体系的主线建立指标体系的主线公司KPI概念概念公司公司KPI是衡量公司战略实施效果的关键指标，设置是衡量公司战略实施效果的关键指标，设置目的是将企业战略转化为具体的衡量标准目的是将企业战略转化为具体的衡量标准 确定原则确定原则必须体现战略必须体现战略必须能够控制必须能够控制必须能衡量必须能衡量数量不易过多（卡普兰认为应该在数量不易过多（卡普兰认为应该在1520个之间）个之间）来源来源战略或年度经营目标，如业绩承包合同战略或年度经营目标，如业绩承包合同公司职能目标，即
32、根据组织职能确定的指标公司职能目标，即根据组织职能确定的指标重大创新与改进课题设定的指标重大创新与改进课题设定的指标需要的工具头脑风暴鱼骨图帕累托图头脑风暴头脑风暴法头脑风暴法即为克服群体压力一群即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。鼓励创造性思维的方法。特点特点每位与会者是平等的，不受每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。评价，只记录。以鼓励提出各种观点。鱼骨图鱼骨图工具工具是用鱼形是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或骨刺图的形式表示特
33、定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们状况以及它产生的可能性原因，把他们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具按照逻辑层次表示出来的一种管理工具特点特点问题的现象列在右边，可能的问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上原因分别列在鱼骨刺上鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结的根源，推导一些行为导致的可能性结果。理清问题与原因之间的隐藏关系果。理清问题与原因之间的隐藏关系J从事工作多年，缺乏锻炼，又比较喜欢从事工作多年，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，人非常胖。身高吃肉，人非常胖。身高1.65米，体重米，体重95公斤。公司组织员工
34、身体检查，发现公斤。公司组织员工身体检查，发现J患患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过正常指标好几倍。超过正常指标好几倍。J怀疑自己得了肝怀疑自己得了肝炎，又是做炎，又是做B超育是验血，结果没发现什超育是验血，结果没发现什么问题。医生说继续发展下去会发展成么问题。医生说继续发展下去会发展成为肝硬化和肝癌。为肝硬化和肝癌。J吓坏了，告诉全家，吓坏了，告诉全家，大家向他提出建议。大家向他提出建议。“肝功能不正常肝功能不正常”的家庭讨论要的家庭讨论要点点影响肝功能的因素影响肝功能的因素爸爸爸爸生活没规律，睡眠时间不足生活没规律，睡眠时间不足妈妈妈妈不爱不爱运动，
35、成天坐在家里运动，成天坐在家里姐姐姐姐饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食物，吃完就睡物，吃完就睡外甥外甥以后不要吃饭了以后不要吃饭了太太太太晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟抽烟主要影响因素主要影响因素目标目标主要影响因素主要影响因素下下一级影响因素一级影响因素治好病治好病烟酒烟酒喝酒喝酒 经常抽烟经常抽烟肥胖肥胖吃吃油腻食物油腻食物吃猪肉，牛羊肉吃猪肉，牛羊肉运动少，饭后坐着运动少，饭后坐着生活习惯生活习惯不不按时睡觉按时睡觉晚上喝茶晚上喝茶治疗治疗遵照医嘱，按时吃药遵照医嘱，按时吃药烟酒烟酒少喝酒少喝酒少少抽烟抽烟
36、肥胖肥胖晚餐少晚餐少吃一点吃一点每周定量每周定量户外运动户外运动少吃少吃油腻食油腻食物物饭后散步饭后散步生活习惯生活习惯合理安排工作合理安排工作晚上不加班晚上不加班晚上少喝晚上少喝浓茶浓茶治疗治疗按时吃药按时吃药治好治好脂肪脂肪肝肝肝肝功功能能肝肝功能功能指标指标烟酒烟酒饮酒量饮酒量抽烟抽烟量量晚上只吃水果晚上只吃水果不吃饱的次数不吃饱的次数每周户外运动时间每周户外运动时间吃吃油腻食物，甜品油腻食物，甜品的次数的次数体重体重饭后散饭后散步步15分分钟钟治治好好脂脂肪肪肝肝生活习惯生活习惯工作安排不合工作安排不合理的次数理的次数晚上喝茶晚上喝茶次数次数每天是否每天是否12点之前点之前睡觉睡觉治疗
37、治疗没有按时吃药没有按时吃药的次数的次数帕累托图确定方法平衡计分卡关键成功要素法标杆基准法平衡计分卡财务客户内部运营员工学习与成长平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴卡普兰与复兴方案公司总裁戴维维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功
38、因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略绩效管理基本模型平衡计分卡平衡计分卡平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战
39、略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。提升客提升客户满意户满意关键成功要素关键成功要素1（KPI维度）维度）KPI要素要素1KPI要素要素2关键成功要素关键成功要素2关键成功要素关键成功要素3KPI指标指标X关键成功要素关键成功要素4关键成功要素法关键成功要素法通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控关键成功要素分析，就是要寻找一个企业成功关键成功要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层进行重点监控。通过
40、寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块业绩模块(又称又称“KPI维度维度”)；再把业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各要素细分为各项指行量化考核与分析，须将各要素细分为各项指标，即标，即KPI。标杆基准法A公司B公司C公司基准公司 本公司差异标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞标杆基准法是企业将自身
41、的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度
42、等金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。基准之间的差距。步骤通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。业绩所必需的条件和要实现的目标。进一步分解。对各维度进行解析和细化，即确进一步分解。对各维度进行解析和细化
43、，即确定定KPI要素。要素。KPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描描述性述性”的工作要求，是对维度目标的细化。的工作要求，是对维度目标的细化。确定确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定指标进行筛选，以最终确定KPI。指标筛选的原则有效性，该项指标能够客观、最为集中有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避量
44、化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平公正、公平;易测算性，考核测算的数据资料能够比易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单较容易获得，并且计算过程尽量简单公司KPI举例步骤步骤确定公司战略纬度确定公司战略纬度识别各纬度关键要素识别各纬度关键要素形成各纬度形成各纬度KPI利用二八原理（或同业对标法）识别核利用二八原理（或同业对标法）识别核心心KPI汇总形成公司一级汇总形成公司一级KPI表表 确定公司战略纬度平衡计分卡“一强三优一强三优”战略战略一般地，从下面三个纬度确定公司KPI：一是经营类指标二
45、是安全生产类指标三是保障与创新类指标纬纬度度关关键键成功要素成功要素公司公司KPIKPI经营类经营类盈利能力盈利能力售电量售电量利润利润多产利润多产利润多产营业收入多产营业收入多产资产增值保值率多产资产增值保值率管理水平管理水平线损率线损率平均电价平均电价成本三费成本三费小火电平均购电价小火电平均购电价市场开拓能力市场开拓能力市场占有率市场占有率平均供电负荷率平均供电负荷率电费回收上缴率电费回收上缴率售电容量增长率售电容量增长率直接经营电量比直接经营电量比服务水平服务水平客户满意度客户满意度安全生产类安全生产类电网安全运行电网安全运行供电可靠率供电可靠率电压合格率电压合格率安全运行天数安全运行
46、天数全年零事故全年零事故设备完好率设备完好率设备可用率设备可用率输电事故率输电事故率变电事故率变电事故率电网建设电网建设基建工程投产达标率基建工程投产达标率基建工程完成率基建工程完成率保障与创新类保障与创新类党风廉政建设党风廉政建设党风廉政建设目标完成率党风廉政建设目标完成率遵纪守法率遵纪守法率稳定与精神文明稳定与精神文明集体上访与越级上访率集体上访与越级上访率企业文化认同度企业文化认同度队伍建设队伍建设员工满意度员工满意度人才密度人才密度全员培训率全员培训率创新管理创新管理绩效管理验收达标率绩效管理验收达标率同业对标综合排名同业对标综合排名部门KPI来源公司层KPI分解部门重要职能目标和工作
47、流程本部门重大创新与改进工作具体流程具体流程 企业战略目标企业战略目标与经营重点与经营重点部门策略目标部门策略目标与工作重点与工作重点团队工作目标团队工作目标个人工作任务个人工作任务高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上完完成成目目标标中层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标员工绩效目标目标的层层分解目标的层层分解步骤公司KPI的指标牵头部门与指标相关的部门鱼骨图法，找出相关要素将要素进一步分解，转变成可量化、易衡量的指标，并与公司部门职责相结合，落实到部门 建立指标体系列表1）公司层指标分解到部门步骤）
48、公司层指标分解到部门步骤步骤步骤1：分清公司层指标的牵头部门和相关部门；步骤步骤2：运用头脑风暴法，找出影响该指标的关键成功要素；步骤步骤3：运用鱼骨图方法和关键成功要素法，表示该指标的承担部门和其主要职责，并进一步细分，形成评价指标，落实到部门；步骤步骤4：确定评价标准，纳入BSC相应纬度并编码，确定数据流程，形成指标词典。2）由部门职责分解到部门指标的步骤）由部门职责分解到部门指标的步骤步骤步骤1：找出与公司层指标相关的部门职责；步骤步骤2：运用鱼骨图方法和关键成功要素法，进一步细分，与公司层指标分解的指标一起形成评价指标，并落实到部门；步骤步骤3：确定评价标准，纳入BSC相应纬度并编码，
49、确定数据流程，形成指标词典。公司层指标部门分解示例公司层指标部门分解示例供电可靠率供电可靠率 步骤步骤1：分清供电可靠率的牵头部门和相关部门供电可靠率指标的牵头部门是生技部，配合部门包括营配部、企划部、调度所、变电工区、区供电部、检修变电队、检修线路队、电缆工区、客户中心等。步骤步骤2：运用头脑风暴法，找出影响线损率指标的关键成功要素。步骤步骤3：运用鱼骨图方法和关键成功要素法，分清该指标的承担部门和其主要职责，找出影响该指标的关键成功要素，形成评价指标，落实到部门。举例（线损率）第一步：牵头部门：企划部第二步：相关部门：生技部、调度所、变电工区、配电工区、客户中心、区供电部、检修变电队等第三
50、步：鱼骨图找关键要素第四步：量化成指标，落实到部门第五步：形成指标分解体系第六步：列表绩效管理操作参考手册绩效管理操作参考手册n 年度工作程序年度工作程序n 月度工作程序月度工作程序n年度工作程序年度工作程序确定公司确定公司KPI制定公司层年度计划制定公司层年度计划签订部门年度业绩考核责任书签订部门年度业绩考核责任书年度计划执行与监控年度计划执行与监控周边评议周边评议年度考评年度考评结果运用结果运用绩效改进绩效改进申诉申诉n月度工作程序月度工作程序评价上月工作计划评价上月工作计划确定本月工作计划确定本月工作计划计划实施计划实施结果运用结果运用绩效改进绩效改进申诉申诉 岗位KPI来源公司KPI分