《美世-奥迪经销商人力资源管理提升培训材料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世-奥迪经销商人力资源管理提升培训材料.ppt（344页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2010年年9月月2010年奥迪年奥迪经销经销商人力商人力资资源培源培训训认识彼此认识彼此姓名姓名公司名称公司名称最喜欢的食物最喜欢的食物最想去的旅游最想去的旅游目的地目的地你察觉的汽车行你察觉的汽车行业变化业变化人力资源管理基础理论概述岗位管理模块在经销商中的应用绩效管理模块在经销商中的应用薪酬激励模块在经销商中的应用在经销商内部如何搭建能力发展和职业生涯管理模块在经销商内部如何搭建培训体系经销商行业人力资源发展趋势和特征第一天第二天人力资源管理者所需能力与角色认知第三天如何辨析关键人才，并进行关键人才管理人力资源培训课程包含的九个模块及时间安排人力资源培训课程包含的九个模块及时间安排123
2、456789第一模块第一模块人力资源管理概论人力资源管理概论课程目标课程目标人力资源管理的基础概念人力资源管理在企业管理中发挥的作用为什么需要专业的人力资源管理什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理所面临的挑战人力资源管理的基本架构和基础模块人力资源管理在企业管理中的作用和意义主要内容主要内容讨论：讨论：什么是现代的人力资源管理？什么是现代的人力资源管理？目前在经销商中，大家面临最大的人力资源管理挑战是什么？目前在经销商中，大家面临最大的人力资源管理挑战是什么？成为一名合格的人力资源管理者，面临的最大挑战是什么？成为一名合格的人力资源管理者，面临的最大挑战是什么？进入组织在组织内任职
3、离开组织人才吸引人才吸引人才发展人才发展人才保留人才保留当员工当员工人力资源部门负责人力资源部门负责人员招聘人员薪酬员工福利培训规划与执行绩效管理员工关系报酬什么是人力资源管理什么是人力资源管理(1/2)人才吸引人才吸引人才保留人才保留人才发展人才发展人力资源管理人力资源管理外部因素外部因素内部因素行业历史宏观经济客户需求同业竞争企业文化经营战略政策方针营运系统什么是人力资源管理什么是人力资源管理(2/2)以以“人人”为核心，把人当作一种为核心，把人当作一种“资源资源”什么是人力资源管理人力资源管理所面临的挑战人力资源管理所面临的挑战人力资源管理的基本架构和基础模块人力资源管理在企业管理中的作
4、用和意义主要内容主要内容2009年美世对20家超大型中国企业客户回访发现人力资源战略规划人力资源战略规划加强人力资源系统的稳定性，保留人才用人制度改革劳动力规划劳动力规划第n代人员管理 领导力与胜任力领导力与胜任力吸引、保留关键人才领导岗位和关键岗位的胜任力模型建设继任计划 雇主品牌宣传雇主品牌宣传 如何吸引应届毕业生市场环境及政策的约束市场环境及政策的约束长期激励新劳动法的实施中国企业的挑战中国企业的挑战人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战(1/3)业务压力企业企业采取的措施采取的措施期望业绩目标期望业绩目标期望业绩目标期望业绩目标提升业绩要达到的表现提升业绩要达到的表现企业并购企业
5、并购吸引和保住吸引和保住关键人才关键人才流程再造流程再造成本风险控制成本风险控制提升客户服务提升客户服务质量质量业务改组业务改组市场市场市场市场竞争竞争竞争竞争客户客户客户客户创新创新创新创新面对当今的业务环境面对当今的业务环境与挑战与挑战必须更快、更好拿出必须更快、更好拿出高质量的业绩高质量的业绩人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战(2/3)组织对人力资组织对人力资源管理提出更源管理提出更高的要求高的要求我们是否有我们是否有正确的人才战略正确的人才战略和和人才规划？人才规划？.承担起业承担起业务发展的需务发展的需要要?我们是否有我们是否有合格的人才合格的人才（质量）（质量）.?是否有
6、足够的人是否有足够的人才（数量）才（数量）?是否受到激励？是否受到激励？（管理）（管理）是否在满怀激情的工是否在满怀激情的工作作?（敬业）（敬业）是否在正确的岗位是否在正确的岗位上上?（架构）（架构）业务的持续发展增长业务的持续发展增长?在公司是否有发在公司是否有发展展?（保留）（保留）技能水平是否能达技能水平是否能达到要求到要求.?（能力）（能力）商业道德标准？商业道德标准？.如何去发展他们的能力如何去发展他们的能力（发展）（发展）?人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战(3/3)什么是人力资源管理人力资源管理所面临的挑战人力资源管理的基本架构和基础模块人力资源管理的基本架构和基础模块
7、人力资源管理在企业管理中的作用和意义主要内容主要内容整合的资源管理整合的资源管理增加值业绩人力资源财务资源战略技术资源 财务财务资源管理模型资源管理模型预算预算经营风险经营风险控制控制监控监控业绩考核业绩考核投资投资 技术技术资源管理模型资源管理模型资产明细资产明细组织工程组织工程生产效率生产效率资产评估资产评估业绩考核业绩考核流程流程 人力人力资源管理模型资源管理模型岗位描述岗位描述人才发展人才发展薪酬薪酬岗位评估岗位评估业绩考核业绩考核目标设定目标设定附加价值附加价值经营业绩经营业绩 经营经营战略战略企业文化企业文化增值分析增值分析商业环境商业环境绩效分析绩效分析总体管理模型总体管理模型人
8、力资源是企业发展的三大资源之一人力资源是企业发展的三大资源之一人力资源管理：人力资源管理：3-P模型模型Role Clarification岗位澄清岗位澄清Position Evaluation岗位评估岗位评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review业绩评估业绩评估Compensation薪酬薪酬Person Development人才发展人才发展岗位管理岗位管理绩效管理绩效管理人才管理人才管理三个管理角度三个管理角度Role Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定
9、Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展Resourcesinventory资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Resourcesutilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resourcesdevelopment资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划Control控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Role Clarification岗位澄清Position Evaluation
10、岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展三套管理体系三套管理体系Position Position EvaluationEvaluation岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估Performance Performance EvaluationEvaluation业绩评价业绩评价业绩评价业绩评价Person EvaluationPerson Evaluation人才评价人才评价人才评价人才评价美洲强调业绩强调业绩欧洲强调岗位强调岗位亚洲强调个人强调个人三种不同的管理文化三种
11、不同的管理文化美世的美世的3P管理模式搭建了企管理模式搭建了企业业人力人力资资源管理的基本框架源管理的基本框架n通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来n通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来n3个管理层次：n1.战略管理n2.组织管理n3.个人管理未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估
12、绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理3个管理个管理层次（次（1）：）：战略管理略管理将组织战略规划分解到职能与职责（组织分析）组织结构审核（组织调整）将总体战略规划分解至长期、短期的职能（部门）与个人目标（组织目标分析）比对现实结果与目标、计划（组织目标调整）评估总体战略规划对组织发展与个人能力的效应（未来组织分析）识别基于附加价值创造的付薪能力（付薪能力分析）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标
13、设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理3个管理个管理层次（次（2）：）：组织管理管理将职责最理想地分配到职位上（职责匹配）识别不同种类的职位（职位等级体系）将组织目标合理分解到各个职位（目标匹配）综合所有业绩结果以描述组织经营业绩（业绩结果匹配）职位所需要的，与任职者所关注的组织需要的能力系列（能力档案）基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算分配（整体薪酬结构）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理
14、组织层次的管理战略层次的管理3个管理个管理层次（次（3）：个人管理）：个人管理清晰的职责列表（职位描述）评估职位的相对重要性（职位评估）与职责关联的个人目标(目标设定）个人业绩评估（业绩考核）实际能力与职位能力要求比对分析（人员发展）基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（薪酬）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理企业人力资源管理的基本架构企业人力资源管理的基本架构激励与报酬激励与报酬
15、绩效考核绩效考核 培训与开发培训与开发招聘与选拔招聘与选拔组织发展组织发展 员工职业生员工职业生 涯涯 规规 划划企业人力企业人力资源管理资源管理 人力资源基础模块职职职职位位位位管管管管理理理理招招招招聘聘聘聘管管管管理理理理薪薪薪薪酬酬酬酬管管管管理理理理人人人人事事事事管管管管理理理理人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划划划能能能能力力力力模模模模型型型型培培培培训训训训管管管管理理理理领领领领导导导导力力力力开开开开发发发发职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯规规规规划划划划领领领领导导导导继继继继任任任任计计计计划划划划绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理H HR R事事事事务务务务
16、信信信信息息息息化化化化H HR R管管管管理理理理流流流流程程程程信信信信息息息息化化化化知知知知识识识识管管管管理理理理变变变变革革革革管管管管理理理理长长长长期期期期激激激激励励励励人人人人才才才才管管管管理理理理整整整整合合合合H HR R服服服服务务务务模模模模式式式式人力资源发展管理模块人力资源资本管理模块人力资源管理模块人力资源管理模块什么是人力资源管理人力资源管理所面临的挑战人力资源管理的基本架构和基础模块人力资源管理在企业管理中的作用和意义人力资源管理在企业管理中的作用和意义主要内容主要内容人力资源管理在企业管理中的作用和意义人力资源管理在企业管理中的作用和意义实现组织管理目
17、标实现组织管理目标提高个人和组织的能力提高个人和组织的能力组织竞争力组织竞争力社会经济发展社会经济发展组织管理人员的需要组织管理人员的需要第二模块第二模块经销商行业人力资源发展趋势和特征经销商行业人力资源发展趋势和特征课程目标课程目标帮助了解经销商的企业发展阶段不同企业发展阶段所带来的人力资源管理挑战和管理特征汽车经销商发展不同阶段特征汽车经销商发展不同阶段特征汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征主要内容主要内容成成长长期期成成熟熟期期汽车经销商发展不同阶段特征汽车经销商发展不同阶段特征企业发展不同阶段理论企业发展不同阶段理论两大周期两大周期两大周期：成长期和成熟期求偶期求偶期婴儿期婴儿期快
18、速成长期快速成长期青少年期青少年期青壮年期青壮年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚早期官僚早期官僚期官僚期死亡期死亡期绝大多数奥迪经销商都处于企业生命周期的第三阶段绝大多数奥迪经销商都处于企业生命周期的第三阶段:快速成长期快速成长期Normal 正常情形正常情形Founders Trap 创始人的问题困境创始人的问题困境公司业务欣欣向荣公司业务过分扩张创始人骄傲，乃至傲慢创始人是无敌的机会无处不在，但还能保持“焦点清晰”没有界限、没有限制、没有重点从产品导向转变为市场导向仍然保持产品导向关注销售不关心销售成本容易导致卖得越多，亏损越多做出管理努力，以保证目标清晰工作任务与职责都是含混不清的创始人在
19、有控制的情形下，开始授权创始人授权但失去了控制；或者在需要的时候反而不能授权成长期和成熟期管理特征对比成长期和成熟期管理特征对比Growing成长型成长型“快公司快公司”Aging成熟企业成熟企业市场和销售部门更加拥有权力和影响力管理部门更加拥有权利和影响力业务部门“定调子”管理层“定调子”责任与权力不匹配（责任大于权力）权力与责任不匹配（权力大于责任）管理层驱动组织组织“控制”着管理层管理层作为“原动力”，驱动着组织组织的“惯性”，驱动着管理层领导层变更，会导致组织的变更系统的变化，会导致组织的变更销售导向利润第一（对管理层）盈利能力（对管理层）政治手腕成长型企业成长型企业 vs.成熟企业成
20、熟企业Growing成长型企业成长型企业Aging成熟企业成熟企业成功来自于主动迎接风险成功来自于规避风险期望往往超过结果结果往往超过期望缺少现金现金充沛强调功能重于形式强调形式重于功能关注为什么做？做什么？关注如何做？谁来做？更加强调对企业的贡献，而非员工的个性更加强调员工的个性，而非对企业的贡献除了被禁止的，所有的事情都被允许除了被允许的，所有的事情都被禁止问题被看做机会机会被看做问题企业发展周期的十个阶段及对应的阶段目标企业发展周期的十个阶段及对应的阶段目标求偶期求偶期婴儿期婴儿期快速成长期快速成长期青少年期青少年期青壮年期青壮年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚早期官僚早期官僚期官僚期死亡
21、期死亡期目前奥迪经销商发展主要处于其中五个阶段目前奥迪经销商发展主要处于其中五个阶段求偶期求偶期婴儿期婴儿期快速成长期快速成长期青少年期青少年期青壮年期青壮年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚早期官僚早期官僚期官僚期死亡期死亡期经销商发展不同阶段经销商发展不同阶段发展阶段特征发展阶段特征为了便于判断分析且结合汽车经销商发展实际，我们对上述五个阶段总结划分为以下三个阶段并总结不同阶段特征：1.整体规模和实力比较弱整体规模和实力比较弱小小2.业务开发与管理的规范业务开发与管理的规范程度很低程度很低3.盈利能力和抗风险能力盈利能力和抗风险能力都比较差都比较差1.整体规模和实力有所提整体规模和实力有所提高
22、高2.各项业务管理和日常运各项业务管理和日常运营能正常运行营能正常运行3.业务精细化程度和效率业务精细化程度和效率不断提高不断提高1.公司规模和实力雄厚公司规模和实力雄厚且抗风险能力较强且抗风险能力较强2.业务运行和管理较为业务运行和管理较为顺畅，盈利能力较强顺畅，盈利能力较强3.公司积极开拓多公司积极开拓多种模种模式扩大规模式扩大规模核心问题：核心问题：建立标准化建立标准化运作体系运作体系核心问题：核心问题：精细化管理与精细化管理与运作效率升级运作效率升级核心问题：核心问题：开拓运营模式开拓运营模式初创期：初创期：婴儿期婴儿期成长期：成长期：快速成长、青少年快速成长、青少年成熟期：成熟期：青
23、壮年、成熟期青壮年、成熟期规规模模经销商发展不同阶段经销商发展不同阶段人力资源管理特征人力资源管理特征不同阶段人力资源管理特征1.注重发挥创始人影响注重发挥创始人影响力力,权利集中，缺少委权利集中，缺少委托授权托授权2.注重发掘技术型和注重发掘技术型和 管理型人才管理型人才3.重视重视员工培训，促进员工培训，促进人才组织化人才组织化1.完善组织结构、加强组织完善组织结构、加强组织建设和人才培养建设和人才培养2.注重薪酬绩效设计，完善注重薪酬绩效设计，完善人才激励机制人才激励机制3.员工与企业间建立信任与员工与企业间建立信任与承诺关系承诺关系1.激励组织的灵活性激励组织的灵活性建立建立“学习型组
24、织学习型组织”2.加强针对性培训加强针对性培训3.激励手段多样化激励手段多样化核心问题：核心问题：招聘和培训招聘和培训人才人才核心问题：核心问题：组织结构组织结构合理设计合理设计核心问题：核心问题：关键人才保留关键人才保留和更替和更替初创期：初创期：婴儿期婴儿期成长期：成长期：快速成长、青少年快速成长、青少年成熟期：成熟期：青壮年、成熟期青壮年、成熟期规规模模讨论：讨论：主要内容：判断自己属于哪一个阶段？都有哪些阶段特征和人力资源管理特征相符？经销商发展进入下一阶段，首先需要解决什么管理问题？初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期人力资源管理特征？人力资源管理特征？发展阶段特征？发展阶段特征？汽
25、车经销商发展不同阶段特征汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征主要内容主要内容汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（1/4）扩张模式扩张模式汽车经销商扩张模式主要有以下三种：组织形式：由独立经销商向经销商集团发展销售品牌：单一品牌向多元化品牌发展服务领域：汽车销售等初级服务向多元化高级服务发展（金融保险等）汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（2/4）示例示例以AutoNationGroup（美国最大汽车经销商集团）为例仅仅3种品牌种品牌销售代理权销售代理权开拓品牌种类开拓
26、品牌种类39种不同品牌种不同品牌销售代理权销售代理权 汽车销售、维修汽车销售、维修和售后服务和售后服务汽车金融、保险、汽车金融、保险、电子商务电子商务拓宽服务领域拓宽服务领域收购汽车租赁公司收购汽车租赁公司开始汽车销售业务开始汽车销售业务美国最大的汽车美国最大的汽车经销商集团经销商集团扩大组织规模扩大组织规模汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（3/4）三种模式下人力资源管理特征三种模式下人力资源管理特征三种模式下人力资源管理挑战及管理特征面临面临挑战挑战管理管理特征特征组织规模扩张组织规模扩张代理品牌扩张代理品牌扩张服务领域扩张服务领域扩张人才招聘和
27、培训人才招聘和培训组织结构冗余组织结构冗余管理模式的复制管理模式的复制建有集团化人才库建有集团化人才库规范组织结构设计规范组织结构设计岗位薪酬设计的平衡岗位薪酬设计的平衡新领域人才吸纳和培新领域人才吸纳和培训训根据代理品牌的档次根据代理品牌的档次设计薪酬绩效设计薪酬绩效 新领域人力吸纳新领域人力吸纳组织结构扩张组织结构扩张汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（汽车经销商行业扩张阶段人力资源管理特征（4/4）讨论讨论经销商的扩张面临着哪些人力资源管理挑战？如何应对？组织规模扩张组织规模扩张代理品牌扩张代理品牌扩张服务领域扩张服务领域扩张面临着哪些人力资源面临着哪些人力资源管理挑战？管理挑战？第
28、三模块第三模块岗位管理在经销商中的管理及应用岗位管理在经销商中的管理及应用课程目标课程目标帮助认识到岗位管理是人力资源管理的基础帮助掌握在岗位管理模块应该具备的知识、工具和方法论指导能够自主解决企业中的岗位管理问题岗位管理的基本概念岗位管理的基本概念岗位管理工具介绍主要内容主要内容美世的美世的3P模型回顾模型回顾美世人力资源管理美世人力资源管理3-P3-P模式模式职位职位描述描述目标设定目标设定岗位评估岗位评估绩效评估绩效评估员工发展员工发展薪酬薪酬个人个人绩效绩效职位职位组织是什么？组织是什么？n“组织结构是企业安排工作的一种方式，通过将人按照一定的方式安排编组，达到企业的战略目的”n“组织
29、机构是企业机构设置的一种方式，它反应了企业内部的某种分工特点”n“组织结构是专业化安排的必然结果”请各位思考一下，组织结构是什么？请各位思考一下，组织结构是什么？企业组织结构的缘起企业组织结构的缘起n提高业务产出提高业务产出员工可以更好的理解组织对他的期望并能有的放矢的努力n增加客户满意度和留存率增加客户满意度和留存率更关注于关键客户衡量n提高资源一致性提高资源一致性将劳动力与业务战略紧密关联来降低时间和成本投入n提高组织应变能力提高组织应变能力更快速有效地应对市场变化和新机会n降低成本降低成本通过消除冗余的组织角色和结构n更好的并购整合更好的并购整合高效地整合新近购并的劳动力到现有的组织架构
30、n增强的人才规划增强的人才规划对高绩效员工实施清晰的职业发展规划并提供支持，提升招聘和人才保留为什么要关注组织？为什么要关注组织？n你可能看到什么样的现象呢？你可能看到什么样的现象呢？缺乏协调缺乏协调（跨业务单元的项目不能完成，或者工作组不清晰自己所担当的职责，感觉孤立）过多的冲突过多的冲突不清晰的角色不清晰的角色（个体和团队）灰色区域，一些活动可能重叠或者遗漏资源错位资源错位（资源没有放在应该需要的地方，或者个人能力不能发挥）无用的工作流无用的工作流迟钝的响应迟钝的响应（不能足够快速响应环境和变化和市场需求等）扩散的额外组织单元扩散的额外组织单元过分依赖工作组、委员会和特别项目等组织中存在的
31、问题组织中存在的问题组织能够组织能够将战略目标转化特定的工作要求通过劳动力细分将职责、绩效标准和能力要求分配给合适的角色由上至下的目标和职责层层分解构建分析、管理和发展人才的体系和报告系统采用整合的方案进行劳动力管理从而减少人力资源的职能壁垒员工可以员工可以更清晰的看到并理解自己所担当的角色时如何支持业务清楚自己需要做什么或者做得不同之处每天的贡献之处清楚自己的绩效如何被评估和激励理解他们需要提升的方面获得强大的信息来帮助他们更好的管理职业发展管理层可以管理层可以根据员工所担当的角色、职责和绩效期望，给员工提供更多的具体指引在与员工沟通绩效和他们如何为企业的成功而努力时，可以保持语言一致在企业
32、内部获得更好的人才资源信息在如何根据业务需求和目标将人才更合理的配置时做出客观决策谁可以从组织设计中获益？谁可以从组织设计中获益？岗位是组织的最小单位岗位是组织的最小单位Organization 组织组织Division/Unit 分支机构分支机构/单位单位Areas of Responsibility 职责范围职责范围Department/Unit 部门部门/小组小组Structure结构Function/Roles岗位Position 岗位岗位Position 岗位岗位Position 岗位岗位Function 职能职能岗位与组织的关系岗位与组织的关系组织组织部门部门部门部门职位职位职位部
33、门部门关键职责范围关键职责范围关键职责范围关键职责范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位岗位管理流程岗位管理流程明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设计岗位设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构总、分公司职责分工 组织架构 财务管控 绩效管理部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理岗位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核职等架构 薪酬福利人才测评 能力管理讨论讨论您在实际管理中面临的岗位管理问题是什么？您在实际管理中面临的岗位管理问题是什么？你
34、是如何解决的？是否有效？你是如何解决的？是否有效？经销商中可能碰到的典型的岗位管理问题经销商中可能碰到的典型的岗位管理问题因人设岗因人设岗因事设岗因事设岗职责界限不清，职责界限不清，职责不明职责不明责权利不统一责权利不统一人浮于事人浮于事冗员冗员忙闲不均忙闲不均岗位设置僵化岗位设置僵化。岗位设置的基本原则岗位设置的基本原则讨论讨论岗位岗位人人=？岗位岗位任务任务=？岗位是岗位是岗位是岗位是:n 一个组织结构的基本单位n 以结果为导向 岗位一定有产出n 动态的，而又是相对稳定的n 属于组织，而不属于岗位任职者当员工流动时当员工流动时，n他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。n他留
35、下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应承担的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。岗位的定义岗位的定义n主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间n需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他n能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验n业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?n汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的
36、划分？n工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面岗位管理的基本概念岗位管理工具介绍岗位管理工具介绍主要内容主要内容如何进行岗位澄清？如何进行岗位澄清？岗位管理工具一：岗位澄清工具岗位管理工具一：岗位澄清工具 高高中中低低清楚清楚含糊含糊清楚清楚岗位澄清岗位澄清 绘制部门岗位结构图，明确汇报关系绘制部门岗位结构图，明确汇报关系 岗位说明书岗位说明书输出岗位澄清岗位澄清中层管理的洗衣机中层管理的洗衣机1.1.组织分析组织分析2.2.部门职责澄清部门职责澄清3.3.部门职责细化部门职责细化4.4.职位澄清职位澄清5.5.编写岗位说明书编写岗位说明书岗
37、位澄清路径图岗位澄清路径图n什么是职责匹配？什么是职责匹配？-将细化的部门职责匹配到各个职位n职责匹配的目的职责匹配的目的：-分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象n职责匹配的标准：职责匹配的标准：-现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写职责职责匹配，一种有效的匹配，一种有效的岗位澄清岗位澄清工具工具岗位澄清的工具介绍岗位澄清的工具介绍职责匹配图职责匹配图职责匹配图表现为一个职责匹配图表现为一个矩阵矩阵：纵轴纵轴是部门关键职责范围是部门关键职责范围(KRA)，横轴横轴是部门内现设职位。职责是
38、部门内现设职位。职责匹配图最终的目的是描绘出部门职责与职位之间的关系。匹配图最终的目的是描绘出部门职责与职位之间的关系。我们之所以借用职责匹配图来分析澄清两者之间的关系是为了能让代表业务目标的部门职责我们之所以借用职责匹配图来分析澄清两者之间的关系是为了能让代表业务目标的部门职责确实地被执行确实地被执行。职责分配的最终目的是职责分配的最终目的是增进协作增进协作/团队合作团队合作以及减以及减少误解少误解。职责匹配图的工作步骤职责匹配图的工作步骤如何完成部门的职责匹配图如何完成部门的职责匹配图:把职位名称插入到每列的标题栏，一个职位占一列把所有部门关键职责(KRAs)列入最左侧的一列并作为每行的标
39、题，每条部门职责占一行示例示例岗岗 位位主要职责主要职责人力资源总监人力资源总监招聘经理招聘经理其他其他人力资源政策与战人力资源政策与战略规划略规划与市场上先进的人力资源理念、实务和最新法规保持同步；建议人力资源政策与战略；计划与设计高效的组织结构；开发与实施人力资源管理与开发的工具与系统符合法律法规规定，与市场上先进的招聘实务保持同步；建议新的或改进人力资源政策；对于经批准的招聘政策监督实施招聘与开发招聘与开发识别招聘、培训、开发与提升的需要，并计划和监督其实施；设计职位描述和能力档案；在招聘与提升问题上提供建议评估招聘需求，计划、组织和监督招聘工作；参与主管级员工的遴选，准备员工合同，设计
40、并监督新员工入职培训以及异地调配工作薪酬薪酬建议薪酬构成，开发与建议整体薪酬结构，控制实施与每年的更新在整体薪酬结构中建议新招募员工的薪酬与福利水平其他其他职责匹配中，职责匹配中，ARCPI工具的具体应用工具的具体应用ARCPI代表了五种不同的角色代表了五种不同的角色 =Approval-Veto 审批审批 审核以批准或否决的权利 =Responsibility 主要负责主要负责 负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结 果负责,主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它 =Consultation 咨询咨询 为某活动提供咨询、建议 =Participation 参与参与
41、做为行动小组成员之一参与该活动 =Informed 被被告知或获悉告知或获悉 必须被告知，但是没有直接影响力人力资源部经理薪酬管理员绩效管理员培训管理员岗位管理员岗位岗位职责职责CEO人力资源部人力资源部经理经理绩效管理员绩效管理员薪酬管理员薪酬管理员培训管理员培训管理员市场销售部市场销售部经理经理职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述人力资源规划人力资源规划A-V审批人力资源规划R制定人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相
42、关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划C为规划提供建议培训管理培训管理A-V审批C提供绩效考核结果R组织落实培训管理C提供培训需求绩效管理绩效管理A-V审批R建立和落实公司绩效管理体系I被告知考核结果I被告知相关的考核结果R*落实本部门绩效管理薪酬管理薪酬管理A-V审批C提供绩效考核结果R建立和落实公司薪酬管理C为薪酬管理提供培训结果R*落实本部门相关薪酬管理样例样例职责分解工具职责分解工具ARCPI(续续)分配到岗位分配到岗位ARCPI的运用规则的运用规则无直接关系的可以留空无直接关系的可以留空每一活动都有、而且通常只有一项每一活动都有、而且通常只有一项R。因此，必须就此项。因
43、此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：不成共识时可以按如下页方法决定：将活动细分（最常见的方法）将活动细分（最常见的方法）将将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将上级决定将R给谁给谁部门职责匹配图的关键原则部门职责匹配图的关键原则 没有遗漏没有重叠没有遗漏没有重叠当我们进行部门职责分配的时候，匹配图是一件很有效的工具，因为它可以帮我们检查：我们是否忘记了哪些重要的工作我们是否让几个职位在做重复的工作NO!每个职位的工作量既要合理也要饱满每个职位的工作量既要合理也要饱满全职工作全
44、职工作(FTE)语言表述需要准确以便符合职位的职业特征，并且体现出职位之间语言表述需要准确以便符合职位的职业特征，并且体现出职位之间不同的管理特色不同的管理特色/决策批复特征决策批复特征职责匹配图的结果应保证不同职位间信息流动职责匹配图的结果应保证不同职位间信息流动的顺畅的顺畅职责匹配图必须符合公司内部的管控体制，并把不同性质的职责合职责匹配图必须符合公司内部的管控体制，并把不同性质的职责合理布局到不同的职位上理布局到不同的职位上 完成部门职责匹配图的几点技巧完成部门职责匹配图的几点技巧保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责微调调整的重点是R和P参照组织架构图，尽量使
45、A-V和R在一条汇报线上利用ARCPI的分析结果，为撰写岗位说明提供基础调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定利用分析结果明确岗位职责利用分析结果明确岗位职责ARCPI应用练习应用练习守门员守门员后卫后卫前锋前锋进攻进攻防守防守角球角球公司使命公司使命组织结构组织结构岗位评估岗位评估/人岗匹配人岗匹配职级体系职级体系整体薪酬整体薪酬培训与发展培训与发展能力要求能力要求员工招聘员工招聘职业规划职业规划目标设定目标设定绩效考评与能力评估绩效考评与能力评估岗位说明书岗位说明书岗位管理工具二：岗位说明书岗位管理工具二：岗位说明书根据ARCPI的分析结果，归纳整理，描述各具体岗位的
46、职责；注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构；在职责分解（ARCPI）的基础上编写岗位说明书的原则：首先描述最主要的职责，即先描述主要负责(R)、审批(A-V)的职责，其次描P参与（P)、提供咨询(C)、告知或获悉(I)的职责；如果一个岗位的分析结果多数是P/C/I，应进一步审核该岗位职责的合理性并适当进行调整。岗位说明书应基于岗位说明书应基于ARCPI的分析结果的分析结果岗位名称岗位名称薪酬管理员薪酬管理员任职者任职者日期日期2005-3-10职责范围职责范围-名称-优先排列-下定义为了什么效果，做什么薪酬制度-拟定、实施市场化的薪酬分配制度，确保分配的公平性和薪酬激励效用最大化；人工成
47、本-编制人工成本计划并监测、分析使用，促进人工成本使用效益的提高；薪酬数据统计分析-根据绩效考核、培训等信息，定期进行薪酬数据的统计分析，为公司决策提供依据；薪资调研-开展薪资调研工作，为公司制定薪资调整政策提供依据。将明确分工的职责，汇总成岗位说明书将明确分工的职责，汇总成岗位说明书岗位说明书的重点岗位说明书的重点岗位说明书岗位说明书:应该包含现存的单一职位所承担的一系列任务和职责；应该周期性的回顾及更新，因此才能去更好的反映其职责中的重大变化；岗位说明书的格式应相对一致；应该是具体的、简洁的、表述完整的、易读懂的；当不同的人在同一个职位时，岗位说明书应描述出此职位的基本原则以及重要职责对于
48、每个人之间的细小职责差异给予忽略；应该描述此职位所需要的职责，而不是一个人目前在履行什么职责。岗位说明书应减少对工作内容理解的差异岗位说明书应减少对工作内容理解的差异对任职者与管理者的要求对任职者与管理者的要求任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度通过有效的沟通提升岗位说明书撰写的有效性通过有效的沟通提升岗位说明书撰写的有效性 管理者管理者预期的角色预期的角色双方双方公认的角色公认的角色任职者任职者认知的角色认知的角色相互沟通相互沟通承诺负责承诺负责分配工作职责分配工作职责任务澄清任务澄清典型的岗位说明书内容典型的岗位说明书内容岗位的目的岗位在组织中的
49、位置任职者的主要职责美世增加的内容岗位的规模内部与外部交互的网络岗位在招聘时的最低要求业绩衡量标准岗位说明书的日常管理岗位说明书的日常管理定期审视与更新与员工沟通与确认一些常见错误一些常见错误经销商认为厂商已经提供了标准的岗位说明书，因而忽视对本企业的岗位说明书体系的建设缺少对员工的宣贯与沟通经理人缺少对岗位说明书的作用、管理目的与意义的正确认知经理人缺少对岗位说明书正确维护与使用办法的正确认知在尽可能一致的条件和标准下，系统衡量一个组织中不同职位之间的相对价值，并确定其相对重要相对重要性性排序的过程一套客观的岗位评估体系为组织提供了一套标准，标准，来测量组织内的所有职位。原则上，相对客观科学
50、的岗位评估体系可以最大限度的减少对职位评价的主观判断例如，并不是公司内同一层级的所有职位对公司的影响都是相同的，并需要同等的知识与经验、管理相同数量的人员、面对同样程度的困难等。通过岗位评估，公司可以就职位的不同侧面进行比较从而确定它的相对价值岗位管理工具三：岗位评估岗位管理工具三：岗位评估什么是岗位评估？什么是岗位评估？岗位评估原理和评估基础岗位评估原理和评估基础v岗位评估原理岗位评估原理q岗位评估是站在组织的角度站在组织的角度，对一个组织内部所有岗位岗位的相对价值大小相对价值大小进行理性分析并给出判断q该判断以岗位的工作职责与任职条件要求等为核心工作职责与任职条件要求等为核心q评估的过程类