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1、卓有成效的管理者卓有成效的管理者导读导读 The Effective Executive二一一年七月二一一年七月讲师：余讲师：余 戟戟主要内容主要内容卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的1掌握自己的时间掌握自己的时间2我能贡献什么我能贡献什么3如何发挥人的长处如何发挥人的长处4要事优先要事优先5决策的要素决策的要素6有效的决策有效的决策7管理者必须卓有成效管理者必须卓有成效82 2认识德鲁克认识德鲁克 彼得德鲁克，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。彼
2、得德鲁克(Peter F.Drucker,19092005)3 3彼得彼得德鲁克生平德鲁克生平l1909年年11月月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。l1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授l1931年德鲁克获法兰克福年德鲁克获法兰克福法学博士法学博士。l1942年受聘为通用汽车公司顾问。年受聘为通用汽车公司顾问。l1946年出版年出版公司的概念公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。首次提
3、，对成功的大企业有细腻而独到的分析。首次提出出“组织组织”的概念，并奠定了组织学的基础。的概念，并奠定了组织学的基础。l1954年出版年出版管理的实践管理的实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。l1966年出版年出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者成为经典之作。成为经典之作。l1973年出版年出版管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为巨著，该书被誉为“管理学管理学”的的“圣经圣经”。付诸实践的是管理学，不是经济学，不是计量学，不是行为科学。付诸实践的是管理学，不是经济学，不是计量学，不是行为科学。l2002年年6月月20日，美
4、国总统乔治日，美国总统乔治W布什宣布彼得布什宣布彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统总统自由勋章自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。l至今已出版超过至今已出版超过30本书，在本书，在哈佛商业评论哈佛商业评论发表文章已超过发表文章已超过30篇，被誉为篇，被誉为“现代管理之父现代管理之父”等。等。2005年年11月月11日去世。日去世。4 4l对各种总体经济学理论持怀疑态度。对各种总体经济学理论持怀疑态度。l将一切事物化繁为简的强烈欲望。将一切事物化繁为简的强烈欲望。l对对“科学管理之父科学管理之父”泰勒泰勒的推崇。的推崇。l目标管理
5、：目标管理：管理的实践管理的实践l顾客导向顾客导向：对顾客，对顾客，社会，社会，雇员的责任雇员的责任l其他其他:对社群意识的需求对社群意识的需求;提出他所谓提出他所谓“政府的病政府的病态态”;“计划性遗弃计划性遗弃”的需求的需求；等等。等等。彼得彼得德鲁克主要观点德鲁克主要观点5 5 l在所有得管理学书籍中，在所有得管理学书籍中，德鲁克得著作对我影响最深。德鲁克得著作对我影响最深。-比尔比尔 盖茨盖茨l 我们于我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要
6、归功于归功于日清工作法日清工作法，更要归功于德鲁克先生。，更要归功于德鲁克先生。-张瑞敏张瑞敏 6 6管理学的流派介绍管理学的流派介绍l亚当亚当 斯密斯密 和国富论和国富论 强调社会分工强调社会分工l泰勒泰勒 和和 科学管理科学管理l法约尔法约尔-一般行政管理一般行政管理l霍桑试验霍桑试验开创人力资源研究管理的先河开创人力资源研究管理的先河l哈罗德哈罗德孔茨孔茨论管理理论的丛林论管理理论的丛林（1961年）和年）和再再论管理理论的丛林论管理理论的丛林（1980年）管理学至少有十几个学年）管理学至少有十几个学派，典型的有古典学派、组织行为学派、社会系统学派、派，典型的有古典学派、组织行为学派、社
7、会系统学派、决策理论学派、权变理论学派、决策理论学派、权变理论学派、经验主义学派经验主义学派、等等。、等等。7 7德鲁克管理思想精髓管理的定义管理的三大任务管理者的五项工作企业的八大目标7管理的定义管理的定义管理就是界定企业的使命，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。二者的结合就是管理。8 8管理者的三大任务管理者的三大任务l任务之一：实现组织的特定目的和使命任务之一：实现组织的特定目的和使命l任
8、务之二：使工作富有成效，员工具有任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感成就感 l任务之三：处理对社会的影响与承担社任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任会责任 9 9管理者的五项基本作业管理者的五项基本作业l要制定目标要制定目标l从事组织工作从事组织工作l从事激励和信息交流工作从事激励和信息交流工作l建立绩效衡量标准建立绩效衡量标准l培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）1010德鲁克企业目标八领域德鲁克企业目标八领域l市市场场营营销销l创创新新l人人力力资资源源l财财力力资资源源l物物力力资资源源l生生产产力力l社社会会责责任任l利利润润需需求求1111第一章第一章 卓有成效是可以学会
9、的卓有成效是可以学会的l为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者l谁是管理者谁是管理者l管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实l对有效性的认识对有效性的认识l卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗1212为什么需要为什么需要卓有成效的管理者卓有成效的管理者有成效：使某项工作产生效益有成效：使某项工作产生效益有成效：使某项工作产生效益有成效：使某项工作产生效益效率效率效率效率 VS VS 成效成效成效成效效率：把事情做正确（对）（效率：把事情做正确（对）（效率：把事情做正确（对）（效率：把事情做正确（对）（to do things right)to do things right)成
10、效：做正确（对）的事情成效：做正确（对）的事情成效：做正确（对）的事情成效：做正确（对）的事情(to get the right things(to get the right things done)done)对体力劳动者我们强调的是效率，对知识工作者（管理者）要求对体力劳动者我们强调的是效率，对知识工作者（管理者）要求对体力劳动者我们强调的是效率，对知识工作者（管理者）要求对体力劳动者我们强调的是效率，对知识工作者（管理者）要求成效成效成效成效1313世界世界顶尖企尖企业转型型平整化平整化突破界限突破界限按按级别划分划分/部部门划分划分实业型型经济整合与外部采整合与外部采办合合资、联盟、合
11、作盟、合作合并、收合并、收购、分拆、分拆知识型知识型经济静静静静静静态态态动态动态国国际网网络1414为什么需要为什么需要卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者正在成为社会卓有成效的管理者正在成为社会的关键资源，而是否成为卓有成的关键资源，而是否成为卓有成效的管理者也成为个人获得成功效的管理者也成为个人获得成功的标志。的标志。企业管理必须有效，否则企业无企业管理必须有效，否则企业无法生存，所以卓有成效是有效管法生存，所以卓有成效是有效管理者的职责所在。理者的职责所在。1515为什么需要为什么需要卓有成效的管理者卓有成效的管理者观点：观点：知识工作者的工作动力，取决于他是否能知识工作者
12、的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力，就是所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做好该做的事情做的事情”的能力，也就是有效性。的能力，也就是有效性。1616为什么需要为什么需要卓有成效的管理者卓有成效的管理者#1 流动流动性性他们好像是他们好像是拿工资的志拿工资的志愿者愿者#2 专业专业性性他们在自己他们在自己的领域是专的领域是专家家#3 自主自主性性知识在他
13、们知识在他们的大脑里的大脑里#4 清高清高性性他们需要有他们需要有创新的机会创新的机会知识型员工的特点知识型员工的特点1717人有选择的自由人有选择的自由反叛或离开 （愤怒）怀着恶意的服从（恐惧）自愿的服从 （嘉奖）快乐的合作（职责）衷心的奉献 （爱）创造性的振奋 （意义）管理领导为什么需要为什么需要卓有成效的管理者卓有成效的管理者1818l有才能的人往往最无效，因为他们没有认识有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果；到才能本身并不是成果；l智力，想象力，知识都是我们重要的资源，智力，想象力，知识都是我们重要的资源，并不是成果，资源本身是具有一定局限性的，并不是成果，资源本
14、身是具有一定局限性的，只有通过有效管理者的工作，只有通过有效管理者的工作，才能将资源才能将资源转变为成果。我们要为成果而工作。转变为成果。我们要为成果而工作。为什么需要为什么需要卓有成效的管理者卓有成效的管理者1919谁是管理者谁是管理者观点：观点：在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然是管理者。他们没有下属，但他们仍然是管理者。“管理者管理者”一一词，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其词，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩
15、效和成果的决策。果的决策。一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。知识工作不能用数量来衡量，也不能没有下属而定。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。2020管理者必须面对的四类现实管理者必须面对的四类现实观点：观点：观点：观点：管理者的时间往往只属于别人（囚徒）管理者的时间往往只属于别人（囚徒）管理者的时间往往只属于别人（囚徒）管理者的时间往往只属于别人（囚徒）管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常运作日常运作日常运作
16、日常运作”（不像医生）（不像医生）（不像医生）（不像医生）只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效（旁系人士）效（旁系人士）效（旁系人士）效（旁系人士）管理者是身处一个组织的管理者是身处一个组织的管理者是身处一个组织的管理者是身处一个组织的“内部内部内部内部”，受到组织的局限，受到组织的局限，受到组织的局限，受到组织的局限（信息过滤）（信息过滤）（信息过滤）（信息过滤）思考：思考：上述四种现实，在三一你所面对的是什么？上述四种现实，在三一你所面对的是
17、什么？2121对有效性的认识对有效性的认识观点：观点：所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段；多更好成果的一种手段；多更好成果的一种手段；多更好成果的一种手段；我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这在某一重要领域具有一技之长，就
18、要让他充分发挥这在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长；一特长；一特长；一特长；世界上并无所谓世界上并无所谓“有效的个性有效的个性”，我们只有通过我们只有通过我们只有通过我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。人的能力突然提高。人的能力突然提高。人的能力突然提高。2222卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗要想成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下习惯：要想成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下习惯：
19、l l有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者知道他们的时间用在什么地方l l有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望我做什么？）我做什么？）我做什么？）我做什么？）l l有效的管理者善于利用人的长处有效的管理者善于利用人的长处有效的管理者善于利用人的长处有效的管理者善于利用人的长处l l有效的管理者集中精力于少数重要的领域，能做到要事
20、第一有效的管理者集中精力于少数重要的领域，能做到要事第一有效的管理者集中精力于少数重要的领域，能做到要事第一有效的管理者集中精力于少数重要的领域，能做到要事第一l l有效的管理者必须善于做有效的决策（有效的管理者必须善于做有效的决策（有效的管理者必须善于做有效的决策（有效的管理者必须善于做有效的决策（按正确的次序采取正确按正确的次序采取正确按正确的次序采取正确按正确的次序采取正确的步骤）的步骤）的步骤）的步骤）时间，贡献，长处，专注，有效时间，贡献，长处，专注，有效时间，贡献，长处，专注，有效时间，贡献，长处，专注，有效自检：自检：以上五点你做到了哪几点？没做到的原因是什以上五点你做到了哪几点
21、？没做到的原因是什么？么？2323第二章第二章 掌握自己的时间掌握自己的时间l时间对管理者的压力时间对管理者的压力l如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间l消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动l统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间学习目的：了解时间管理的步骤和方法；学习目的：了解时间管理的步骤和方法；研讨时间管理的常见问题和解决方案研讨时间管理的常见问题和解决方案2424认识时认识时间间时间是一项限制因素，时间是一项限制因素，“工作成就工作成就”这个生这个生产程序里，最稀有的资源就是时间产程序里，最稀有的资源就是时间时间是最特殊的一项资源（租？借？买？）时间是最特殊的一项资源（租
22、？借？买？）时间的供给，丝毫没有弹性时间的供给，丝毫没有弹性时间完全没有替代品时间完全没有替代品做任何事情都少不了时间，时间是必须具备做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件的一个条件2525时间对管理者的压力时间对管理者的压力l你做每一件事情度需要时间，你的效率和成效由你的你做每一件事情度需要时间，你的效率和成效由你的时间决定的；时间决定的；组织本身的需要；处理人事问题的需要；创新变革的组织本身的需要；处理人事问题的需要；创新变革的需要；。吃饭的需要，锻炼。需要；。吃饭的需要，锻炼。l使得管理者不能不讲求时间的管理了使得管理者不能不讲求时间的管理了使得管理者不能不讲求时间的管理了使得
23、管理者不能不讲求时间的管理了每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用就必须能将时间做整块的运用就必须能将时间做整块的运用就必须能将时间做整块的运用管理好时间，首先要了解自己如何使用时间管理好时间，首先要了解自己如何使用时间管理好时间，首先要了解自己如何使用时间管理好时间，首先要了解自己如何使用时间你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情，你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情，你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他
24、事情，你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情，所以时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性所以时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性所以时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性所以时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根支柱。的第一根支柱。的第一根支柱。的第一根支柱。2626四个步骤四个步骤管理者有效性的基础管理者有效性的基础我们的工作是先规划任务还是先规划时间？我们的工作是先规划任务还是先规划时间？有效的管理者并不是一开始就着手工作，他有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会们往往会从时间上界定任务从时间上界定任务上着手。上着手。时间管理的四个步骤时间管理的四个
25、步骤2727如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间第一步，从时间上界定任务：公司为什么付第一步，从时间上界定任务：公司为什么付给我薪水？我怎样才能对得起这份薪水？希给我薪水？我怎样才能对得起这份薪水？希望得到的结果是什么？望得到的结果是什么？第二步，先记录时间第二步，先记录时间方法：方法：立即记录，不要事后记忆立即记录，不要事后记忆连续三四个星期为一个时段，每天记录，一连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。年内记录两三个时段。2828l周期性危机周期性危机 缺乏系统性所致，缺乏系统性所致，将例外管理变成例行管理；将例外管理变成例行管理；l人员过剩人员过剩 太多时间用于处理人际
26、问题；太多时间用于处理人际问题；l组织不健全组织不健全 过多的会议；过多的会议；l信息部畅通信息部畅通 需要的信息没有，需要信息时需要的信息没有，需要信息时得不到。得不到。管理你的时间管理你的时间2929第三步，要做有系统的时间管理第三步，要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是要找出什么事根本不必做，这些事做了也是要找出什么事根本不必做，这些事做了也是要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果浪费时间，无助于成果浪费时间，无助于成果浪费时间，无助于成果 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加时间记录上的哪些问题可以由别
27、人代为参加时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作而又不影响工作而又不影响工作而又不影响工作 管理者在浪费别人的时间（开会）管理者在浪费别人的时间（开会）管理者在浪费别人的时间（开会）管理者在浪费别人的时间（开会）如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间3030消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动观点：观点：缺乏制度或远见（管理最终的追求：简单、有效）缺乏制度或远见（管理最终的追求：简单、有效）人员过多，造成时间浪费人员过多，造成时间浪费组织不健全，会议太多（占总时间组织不健全，会议太多（占总时间1/4以上）以上）信息功能不健全（信息不对称）信息功能不健全（信息不对称）3131统一安排
28、统一安排可以自由支配的时间可以自由支配的时间第四步：安排时间：第四步：安排时间：管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。把次要工作集中起来处理。把次要工作集中起来处理。把次要工作集中起来处理。把次要工作集中起来处理。卓有成效的管理者应该懂得：卓有成效的管理者应该懂得：卓有成效的管理者应该懂得：卓有成效的管理者应该懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持
29、续记录，定期分析，根据自己可支配的时间多少，给一些重定期分析，根据自己可支配的时间多少，给一些重定期分析，根据自己可支配的时间多少，给一些重定期分析，根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限要的活动定下必须完成的期限要的活动定下必须完成的期限要的活动定下必须完成的期限u琐事，打发时间的工作u某些电话u解闷u“逃避”行为u不相关的邮件u过多的看电视u危机u紧迫的问题u最后期限临近的项目,会议,准备工作u不需要的干扰u不需要的汇报u不重要的会议,电话,邮件u他人的小事情u很多流行的活动u计划,预防u产能活动，磨刀u识别新机会u人际关系建立u更新u再创造u赋予能力象限II时间管理
30、紧迫紧迫不紧迫不紧迫不重要不重要重要重要IIIIIIIV3333练习练习:张主管的选择张主管的选择1 1、老板刚刚跟张主管谈完了对他下一阶段的工作要求、老板刚刚跟张主管谈完了对他下一阶段的工作要求,并建议张并建议张主管坐下来好好想想这些要求如何落实主管坐下来好好想想这些要求如何落实.正在这时正在这时2 2、一位同事走过来说你们项目的一位、一位同事走过来说你们项目的一位VIPVIP客户有个紧急情况需要客户有个紧急情况需要处理处理,张主管必须拿个主意张主管必须拿个主意.张主管进退两难张主管进退两难.正在这时正在这时3 3、财务部打来电话要他马上亲自去取报销的差旅费、财务部打来电话要他马上亲自去取报
31、销的差旅费,否则出纳将否则出纳将开始休假开始休假,1,1星期不在星期不在.期间除特殊情况外期间除特殊情况外,无法办理无法办理.他正在他正在着急着急4 4、他爸爸打来电话、他爸爸打来电话,说张主管的母亲急病住院了说张主管的母亲急病住院了.他正想问一下他正想问一下妈妈的病情妈妈的病情,这时这时5 5、老板从他办公室出来、老板从他办公室出来,经过他座位经过他座位,见到他在打电话见到他在打电话,就用手就用手势提醒他赶快落实刚才谈话的内容势提醒他赶快落实刚才谈话的内容3434本章总结本章总结每一个管理者要定期的问自己三个问题：每一个管理者要定期的问自己三个问题：l在我现在做的工作中，哪些是根本没有必要在
32、我现在做的工作中，哪些是根本没有必要做的做的l在我现在做的工作中，哪些是我可以做，别在我现在做的工作中，哪些是我可以做，别人也可以做的？人也可以做的？l哪些事情是必须我自己做的？哪些事情是必须我自己做的？3535思考：思考：在三一我们的时间够用吗？为什么？在三一我们的时间够用吗？为什么？名言：名言：1 1、时间稍纵即逝，无法储存，时间时一种没有任何、时间稍纵即逝，无法储存，时间时一种没有任何替代品的稀缺资源替代品的稀缺资源 -德鲁克德鲁克 2、有放弃才有所得有放弃才有所得.3、我们每天在放弃什么、我们每天在放弃什么?又在得到什么又在得到什么?4、选择是一种本领、选择是一种本领!-放得下放得下才
33、能拿得起才能拿得起 思考与格言思考与格言3636第三章第三章 我能贡献什么我能贡献什么l内容：内容：管理者的承诺管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系正确的人际关系有效的会议有效的会议l学习目的：学习目的：重视贡献，重视贡献，强调责任是组织原则强调责任是组织原则重视贡献是有效性的关键重视贡献是有效性的关键3737l卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远目标结合起来。他会提出这样的问题：目标结合起来。他会提出这样的问题：“为了极大地提高组织的为了极大地提高组织的绩效和成果，我到底能作
34、些什么贡献呢？绩效和成果，我到底能作些什么贡献呢？”他强调的是责任。他强调的是责任。l l重重重重视贡献是有效性的关键视贡献是有效性的关键视贡献是有效性的关键视贡献是有效性的关键所谓有效性，表现在以下三个方面：（所谓有效性，表现在以下三个方面：（所谓有效性，表现在以下三个方面：（所谓有效性，表现在以下三个方面：（1 1）自己的工作；）自己的工作；）自己的工作；）自己的工作；(2)(2)自己自己自己自己与他人的关系；（与他人的关系；（与他人的关系；（与他人的关系；（3 3）各种管理手段的运用。）各种管理手段的运用。）各种管理手段的运用。）各种管理手段的运用。l l可是大多数的管理者都做不到这一点
35、。他们重视勤奋，但忽略可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们。成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们。成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们。成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。我能贡献什么我能
36、贡献什么3838管理者的承诺管理者的承诺观点：观点：重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
37、只有外部世界才是产生成果他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。的地方。的地方。的地方。管理者常问自己管理者常问自己管理者常问自己管理者常问自己“我能做出什么贡献我能做出什么贡献我能做出什么贡献我能做出什么贡献”，是为了挖，是为了挖，是为了挖，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。掘工作中尚未发挥的潜力。掘工作中尚未发挥的潜力。掘工作中尚未发挥的潜力。3939真正的管理者真正的管理者一个人如果只是埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不一个人如果只是埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不一个人如果只是埋
38、头苦干，如果老是强调自己的职权，那不一个人如果只是埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的论其职位有多高，也只能算是别人的论其职位有多高，也只能算是别人的论其职位有多高，也只能算是别人的“下属下属下属下属”。相反，一个重视贡献的人，一个对结果负责的人，即使相反，一个重视贡献的人，一个对结果负责的人，即使相反，一个重视贡献的人，一个对结果负责的人，即使相反，一个重视贡献的人，一个对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是他位卑职小，也该算是他位卑职小，也该算是他位卑职小，也该算是“高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者”，因为他对整个机构，因为他对整个机构，因为他对
39、整个机构，因为他对整个机构的经营绩效负责。的经营绩效负责。的经营绩效负责。的经营绩效负责。-德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克4040如何使专业人员的如何使专业人员的工作卓有成效工作卓有成效观点：观点：知识工作者通常是一位专业人员知识工作者通常是一位专业人员一个管理者要以贡献为目标，就必须使自己一个管理者要以贡献为目标，就必须使自己的的“产品产品”即他的知识能为别人所用即他的知识能为别人所用4141案例：案例：我能贡献什么我能贡献什么我能贡献什么我能贡献什么美国一家商业银行的美国一家商业银行的“代理部代理部”负责代理各大公司办理股票负责代理各大公司办理股票债券的登记交易业务。代理部保存有各发行公司的全部
40、股东债券的登记交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册，要定期填送通知和发放股息。名册，要定期填送通知和发放股息。代理部新经理上任后提出，代理部新经理上任后提出，“我们代理部究竟能做出什么贡我们代理部究竟能做出什么贡献？献？”他发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，他发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人掌握各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金的决定这些人掌握各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金的决定权。权。.新经理发现，代理部可以成为银行其他部门的新经理发现，代理部可以成为银行其他部门的“推销员推销员”。原本只是一个文件处理性质的部门，一下子变成该银行最成原本只是
41、一个文件处理性质的部门，一下子变成该银行最成功的营销部门了。功的营销部门了。讨论讨论：1.我能贡献什么？我能贡献什么？2.我们部门究竟能贡献什么？我们部门究竟能贡献什么？4242直接成果价值观与原则培养和开发人才组织绩效组织绩效的三个方的三个方面面4343直接结果直接结果直接结果直接结果.我所在的职位的直接结果是什么？我所在我所在的职位的直接结果是什么？我所在职位的直接结果是模糊不清的吗？我怎样职位的直接结果是模糊不清的吗？我怎样来衡量或评价直接结果？来衡量或评价直接结果？4444组织坚持什么组织坚持什么任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断强调这些任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，
42、并不断强调这些价值观，就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东价值观，就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是西是“这个组织坚持的这个组织坚持的”否则就难免解体、混乱、和瘫痪。否则就难免解体、混乱、和瘫痪。需要思考的问题需要思考的问题.我的组织坚持什么样的价值观？组织在与员工、客户、供销我的组织坚持什么样的价值观？组织在与员工、客户、供销商和社区的交往中，所体现的这些价值观方式，我是否感到商和社区的交往中，所体现的这些价值观方式，我是否感到满意？有没有因缺乏对价值观的承诺而引发的混乱的现象？满意？有没有因缺乏对价值观的承诺而引发的混乱的现象？确保你的组织坚持某种对社会有益的东西。确
43、保你的组织坚持某种对社会有益的东西。4545帮助人发展和培养接班帮助人发展和培养接班人人我们认为，工作意味着发展、贡献和对成功的体验。我们不我们认为，工作意味着发展、贡献和对成功的体验。我们不仅要让人们做事，还要让他们把事做好。要对他们的工作过仅要让人们做事，还要让他们把事做好。要对他们的工作过程和发展方向加以把握，帮助他们提高专业水平及个人职业程和发展方向加以把握，帮助他们提高专业水平及个人职业生涯的不断发展。通过提供有利于他们发展的工具、培训，生涯的不断发展。通过提供有利于他们发展的工具、培训，使他们提高工作能力，增加收入，以获得自尊，实现自身价使他们提高工作能力，增加收入，以获得自尊，实
44、现自身价值。值。一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在集团找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资须在集团找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源水平。本，必须不断提高人力资源水平。4646把握职业发展的五个把握职业发展的五个准则准则.准则一：把握机遇准则一：把握机遇.准则二：掌握成功的标准准则二：掌握成功的标准.准则三：发挥自身优势准则三：发挥自身优势.准则四：学会与老板相处准则四：学会与老板相处.准则五：理解企业文化准则五：理解企业文化4747正确的人际关系正确的人际关系4848有效的会议
45、有效的会议观点：观点：卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么也知道会议的目的是什么或应该是什么也知道会议的目的是什么或应该是什么也知道会议的目的是什么或应该是什么简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论
46、。会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。有效的会议有效的会议一开始就说明会议的具体目标和它要达到的效果。确保会议仅仅围绕主题展开。说明会议的具体目的，以及希望它取得的具体成效确定会议的类型，然后坚持按适当的模式来进行只要会议具体目的已经达到，就立刻结束会议不要提出额外的事情来讨论。总结一下会议的内容和要采取的行动，然后暂时休会进行追踪，确保会议上一致同意的行动得到落实5050第四章第四章第四章第四章 如何发挥人的长
47、处如何发挥人的长处如何发挥人的长处如何发挥人的长处发挥人的长处发挥人的长处 同事的长处同事的长处上司的长处上司的长处自己的长处自己的长处5151主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。卡耐基的墓志铭卡耐基的墓志铭这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中这里长眠着一个人，他知
48、道如何在其事业中起用比自己更好的人起用比自己更好的人为什么要用人之长为什么要用人之长5252l如何选择人如何选择人-人的决策人的决策l识人之所长及用人之所长识人之所长及用人之所长-人的一种本能人的一种本能l重视人的长处，即对其工作绩效提出要重视人的长处，即对其工作绩效提出要求求l因事用人而非因人用事因事用人而非因人用事知识工作者时代的管理挑战知识工作者时代的管理挑战用同事（下属）之所用同事（下属）之所长长5353举例：小王的表现上级：小王，你看，我的电脑又坏了你是专家，帮我修理一下。上级：小王，你看，我的电脑又坏了你是专家，帮我修理一下。上级：小王，你看，我的电脑又坏了你是专家，帮我修理一下。
49、上级：小王，你看，我的电脑又坏了你是专家，帮我修理一下。小王：好的，我来看一下哎呀，头儿，这台电脑的硬盘有问题，小王：好的，我来看一下哎呀，头儿，这台电脑的硬盘有问题，小王：好的，我来看一下哎呀，头儿，这台电脑的硬盘有问题，小王：好的，我来看一下哎呀，头儿，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好。可能一时半会修不好。可能一时半会修不好。可能一时半会修不好。上级：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？上级：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？上级：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？上级：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？小王：没有办法，你只好不带了小王：没有办法，你只好不带了小王：没
50、有办法，你只好不带了小王：没有办法，你只好不带了上级：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修上级：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修上级：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修上级：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修好了，不是吗？好了，不是吗？好了，不是吗？好了，不是吗？小王：头儿，你不知道，有些问题看起来是一样的，但是实际上差小王：头儿，你不知道，有些问题看起来是一样的，但是实际上差小王：头儿，你不知道，有些问题看起来是一样的，但是实际上差小王：头儿，你不知道，有些问题看起来是一样的，但是实际上差别很大的你这台电脑应该是主机板的