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1、P1研发项目管理P2目录目录21项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 2结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程3产品开发需求管理产品开发需求管理4研发项目管理研发项目管理过程过程5研发项目团队管理研发项目团队管理6研发项目质量管理研发项目质量管理 P3项目概念项目概念p项目（项目（Project）l为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力l（美国项目管理协会（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。p例如：例如：l新产品/新服务的开发项目l房地产开发项目l
2、大型体育比赛项目或文娱演出项目l咨询项目、企业管理变革项目P4项目的特征项目的特征p临时性临时性明确的开始时间和结束时间明确的开始时间和结束时间明确的实施结果（成功、失败、终止）明确的实施结果（成功、失败、终止）通常针对短暂的市场机会通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性组织机构和人员的暂时性p独特性独特性新产品和新服务新产品和新服务前所未有的尝试前所未有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商不同的设计、技术、地点、所有者、承包商p渐进明细性渐进明细性交付、计划从启动逐步明朗、明确起来交付、计划从启动逐步明朗、明确起来P5项目管理项目管理p项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技
3、术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。P6约束三角形约束三角形多、快、好、省多、快、好、省使成本投入最小化、时间投入最小化、质量最大化，达到或超越核心利益使成本投入最小化、时间投入最小化、质量最大化，达到或超越核心利益干系人对项目的要求。干系人对项目的要求。P7项目管理五大过程项目管理五大过程p启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。p计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。p实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。p控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进
4、展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。p收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动启动计划计划控制控制实施实施收尾收尾P8项目管理过程是重叠的项目管理过程是重叠的收尾收尾P9研发项目管理面临的挑战和问题研发项目管理面临的挑战和问题市场环市场环境的要求和企业自身的要求境的要求和企业自身的要求多多快快好好省省服务（服务（S）：便捷，周到；）：便捷，周到；灵活（灵活（F）：满足个性化需）：满足个性化需求；求；时间（时间（T）：上市快，可）：上市快，可预测；预测；质量：实用，稳定；质量：实用，稳定；成本（成本（C）：低，性能价）：低
5、，性能价格比投入产出比；格比投入产出比；市场环境的要求（举例）市场环境的要求（举例）衡量方面衡量方面销售额销售额/销售收入销售收入利润利润/利润率利润率新产品收入贡献比（新产品收入贡献比（NPRC）核心技术核心技术/专利数专利数TTM/TTP客户满意度客户满意度缺陷率缺陷率/返修率返修率管道效率管道效率浪费的开发费用浪费的开发费用企业自身的要求（举例）企业自身的要求（举例）P10研发项目管理方面通常存在的问题研发项目管理方面通常存在的问题1.项目目标不明确2.需求分析不充分3.缺乏充分的技术储备4.产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性5.项目计划不准确，过于乐观，工作量估
6、计不足6.项目控制不力，阶段控制不严格7.跨部门协作不畅8.资源配备没有保障9.设计变更随意性大P11目录目录111项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 2结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程3产品开发需求管理产品开发需求管理4研发项目管理研发项目管理过程过程5研发项目团队管理研发项目团队管理6研发项目质量管理研发项目质量管理 P12成功的开发需要系统的研发管理体系成功的开发需要系统的研发管理体系P13IPDIPD流程概览（袖珍卡）流程概览（袖珍卡）P14IPDIPD流程的层次结构流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP
7、001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发
8、工作P15产品开发主流程的阶段划分产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段后期阶段中期阶段中期阶段前期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同P16产品开发前期阶段流程划分的不同做法产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发任务书开发概念概念计划计划任务书与概念开发任务书与概念开发计划计划决策评审决策评审决策评审决策评审示例二：示例三：决策评审立项（或产品策划）立项（或产品策划）方案设计方案设计立项评审示例一：P17示例：不同企业的产品开发中期阶段划分示例：不同企业的产品开发中期阶段划分计划计划开发开发示例一：示例二：示例三：方案设计方案设计
9、详细设计详细设计样机试制样机试制详细设计详细设计设计验证设计验证工程验证工程验证方案设计方案设计P18示例：不同企业的产品开发后期阶段划分示例：不同企业的产品开发后期阶段划分验证验证示例一：示例二：示例三：发布发布小批量试制小批量试制 受控量产受控量产稳定量产稳定量产工程验证工程验证小批试产小批试产量产量产生命周期生命周期P19开发流程与项目管理流程间的关系开发流程与项目管理流程间的关系P20目录目录201项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 2结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程3产品开发需求管理产品开发需求管理4研发项目管理研发项目管理过程过程5研发项目团队管理研发项目团队管理
10、6研发项目质量管理研发项目质量管理 P21焦头烂额的研发人员焦头烂额的研发人员 你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能。领导指示领导指示市场销售人员市场销售人员愤怒的客户愤怒的客户用服人员用服人员这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？这个缺陷不及时处理，问题会很严重！需求实现延迟，理解错误客户说不是他们想要的产品焦头烂额的研发人员焦头烂额的研发人员我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货！P22什么是需求？什么是需求？pWANTS/NEEDS/DEMANDSp真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术
11、需求？P23需求的两种含义需求的两种含义 p客户需求（Customers Needs&Wants）与产品需求（Specified Requirements）客户需求：客户要求的功能和服务产品需求：产品提供的功能和服务p实际上：产品需求（Requirements）清单往往只是客户需求（Needs&Wants）的一个子集合P24需求管理的重要位置需求管理的重要位置p从跨流程角度，需求管理流程与市场管理和IPD流程的衔接:IPD流程流程 路标路标 业务计划业务计划概念计划开发验证产品上市生命周期 CharterPMT市场评估市场细分机会点分析制定业务计划MM项目项目市场代表项目市场代表项目PCR项目
12、项目 需求管理需求管理（流程（流程/方法、方法、工具）工具）公司业务战略公司业务战略公司历史数据公司历史数据技术技术客户需求客户需求产品包需求产品包需求紧急产品需求紧急产品需求市场管理流程市场管理流程OR项目项目触发PCR的其它情况市场需求市场需求IPD Marketing多项目概念图多项目概念图图例图例内部项目（流程）关键交叉点进入市场进入市场管理流程管理流程进入进入IPD流流程程产产品品线线层层面面产产品品层层面面调整业务计划监控业务计划和评估绩效P25$APPEALS的每个维度都包括了多个要素的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性价格购
13、买过程购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等A A可获得性可获得性视觉评估视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等P P包装包装规格比较规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等P P性能性能感觉的比较感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等E E易用性易用性价格比较价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等价格价格其它方面的影响其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等S S社会接受程度社会接受程度真实成本比较真实成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源操作成本等L L生命周期成本生命周期成本顾虑和响应顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性
14、完整性等A A保证保证P26客户客户$APPEALS要素（样例）要素（样例）客户$appeals客户需要和需求类别（B、S、A）价格1、具有竞争力的价格，有些情况下客户不太在乎价格2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障
15、1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除1、B2、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、服务及时有效3、厂商建立维护档案系统4、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、S3、A4、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、SP27标杆分析（用雷达图与友商进行对比）标杆分析（用雷达图与友商进行对比）A可获得性P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度S价格10=绝对最好 9=行业领先者 8=在前两位 7=在3-5位 6=在市场普遍被认为是优秀的 5=大多数购买者能接受 4=有大约20-35%的
16、购买者不接受 3=大多数购买者不能接受 2=极不满意 1=不合格X竞争对手客户为什么认为我们比较差，X产品有那些可以借鉴的，X产品是否是十全十美的？能够超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁，如何还能做得更好？P28客户需求获取：客户需求获取：6大类收集途径大类收集途径用户大会专家顾问团高层拜访展览用户探针标杆研究用户拜访产品推介客户反馈现场问题解决客户使用回访新闻简报统计报告订阅的报告报告交流竞争者信息市场活动市场活动销售活动销售活动用服活动用服活动公开信公开信商业伙伴商业伙伴专业数据专业数据一手信息一手信息二手信息二手信息需求库需求
17、库P29目录目录291项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 2结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程3产品开发需求管理产品开发需求管理4研发项目管理研发项目管理过程过程5研发项目团队管理研发项目团队管理6研发项目质量管理研发项目质量管理 P30项目管理五大过程项目管理五大过程p启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。p计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。p实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。p控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以
18、便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。p收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动启动计划计划控制控制实施实施收尾收尾P31项目目标示例项目目标示例 在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。p明确性（Specific）。最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成p可度量性（Measurable）。你能在多大程度上测量最终目标的完成情况p可完成性（Achievable）。在
19、规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？p相关性（Relevant）。最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？p可跟踪性（Time-Bound）。你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？P32项目启动的其他内容项目启动的其他内容p裁剪组织级的研发项目流程p建立项目团队p项目启动会l工作范围的识别、识别的形式（第一层级按照研发流程阶段）l项目经理激发项目成员来完成更为详细的层级的工作范围P33项目计划介绍项目计划介绍计划的作用计划的作用1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针3、计划是交流
20、沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产品状态信息4、计划是实现成功的保证规范开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范P34Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Development and Control项目计划制定和控制项目进度管理分为五个步骤项目进度管理分为五个步骤P35WBSWBS的分解方法的分解方法p依据流程进行分解l按流程分解到第一层，l依照产品分解结构进行分解l各项活动分
21、解到步骤l每个活动/部分都要落实到明确负责人p利用WBS模板p头脑风暴，不批评、不排斥、不评论。p暂不考虑资源的限制，因事择人。p不排序。P36活动排序的工具与技术活动排序的工具与技术活动表示法活动表示法p活动的节点表示法（AON，activity-on-node）一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。p活动的箭线表示法（AOA，activity-on-arrow）一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。DBCA注：AOA只使用完成对开始完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确
22、地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。P37专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）类比/比较参数估算估计方法估计方法P38步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复35，直至有一个趋于一致的结果Wideband Delphi专家估计法专家估计法Wideband Delphi技术就是其中之一，它鼓励估计专家相互讨论问题。要求
23、估计专家拥有广泛软件开发经验。Wideband Delphi 估计试图通过收集一组专家的观点以获得一个准确无偏见的估计，是基于表格的包含多步骤的估计过程，是一种结构化的专家估计方法。P39 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法三点估计法P40p类比估算也叫自
24、上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。p当对项目的详细情况所知及其有限时（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。p类比估算是专家判断的一种形式。类比估算（类比估算（Analogous estimating）/比较比较P41参数估算参数估算p由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本。p什么时候比较可靠l建模的历史资料准确l模型中的参数容易量化l模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠l准确性取决于模型
25、的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据P42进度计划编制进度计划编制进度计划形式一：甘特图进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。P43进度计划编制进度计划编制进度计划形式二：进度计划形式二：PERTPERT图图PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术,是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进
26、程，达到预定目标的一种科学管理方法。如果串行的太多，就会消耗项目的T；如果并行的太多，就会消耗项目的R（靠堆人做项目），而且Q没有了（因为不能保证这么多人的标准都一样）。要事第一：因人择事（如果工期短，就要把黑带调到关键路径C.P，绿带调进次关键路径）。既要重视关键路径C.P（又重要又紧急），又要重视关键作业C.A（重要，但不紧急）。P44分层实施、分层控制分层实施、分层控制P451.监控点管理2.项目报告3.项目会议4.项目问题管理机制5.项目变更控制/PCR：设计变更、计划变更6.预警系统7.决策评审和例外管理8.非正规控制9.项目测评控制的主要手段控制的主要手段P46p各级监控点的设立遵
27、循两个原则：A、里程碑 B、时间间隔比较合理p监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。p计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。p通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。监控点管理监控点管理P47管理高层管理高层项目管理部项目管理部部门经理部门经理产品经理产品经理项目经理项目经理QAQA经理经理质量部经理质量部经理反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险反馈解决问题、风险项目状态报告汇总报告项目状态报告质量周报质量周报项目状态报告升级问题p汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡。汇报、反馈相对应，业务线与质量线相
28、互牵制，达到质量与进度的平衡。项目报告项目报告P48p项目开工会p项目周例会p项目月度例会p项目阶段决策评审会p项目结束会议项目会议项目会议P49p会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？p（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后会议内容与程序会议内容与程序P50变更控制：变更控制：计划变更计划变更、设计变更设计变更p变更定义变更定义 改变已经发布的工作成果（例如文档、代码或者计划）p变更管理的目的变更管理的目的 不是为了预防变更，而是为了防止变更失去控制而产生不良后果P51计划变更管理计划变更管理p计划
29、变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更。p影响程度：l绝对时间，如：1周以上l时间比例，如：总计划10%l对客户产生影响lP52 设计变更批准设计变更批准p由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB项目主管项目成员例：不同变更影响程度的批准者P53 示例：变更控制委员会示例：变更控制委员会CCB的构成的构成项目经理项目经理测试组长测试组长PPQA(质量质量保证保证)配置管理员配置管理员架构设计架构设计师师系统工程系统工程师师项目级项目级CCBCCB项目经理项目经理测试部经
30、测试部经理理质量部经质量部经理理制造部经理制造部经理研发部经研发部经理理客服部经客服部经理理公司级公司级CCBCCB市场部经市场部经理理.P54变更控制的一般流程变更控制的一般流程提出变更变更分析变更批准变更实施P55控制手段：预警系统控制手段：预警系统P56控制手段：决策评审和例外管理控制手段：决策评审和例外管理P57p项目风险管理p项目度量管理p需求跟踪p成本控制pQA状态报告p过程裁减p项目测试项目控制其他手段项目控制其他手段P58目录目录581项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 2结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程3产品开发需求管理产品开发需求管理4研发项目管理研发项目
31、管理过程过程5研发项目团队管理研发项目团队管理6研发项目质量管理研发项目质量管理 P59组织与流程的三种形态及演变过程组织与流程的三种形态及演变过程直线制直线制事事业业部部N N产产品品线线一一产产品品线线二二项项目目组组N N 设设 计计 市市 场场 生生 产产 某某一一项项目目组组 产品线产品线1 1产品线产品线3 3产品线产品线2 2矩阵制矩阵制职能直线制职能直线制直线制驱动的组织管理直线制驱动的组织管理有时一个项目就是一个组有时一个项目就是一个组织织有职能部门了，部有职能部门了，部门职能占据主导门职能占据主导以产出为横向，职能为以产出为横向，职能为纵向驱动的矩阵管理纵向驱动的矩阵管理P
32、60研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3职能型组织结构职能型组织结构P61研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试
33、工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3项目型组织结构项目型组织结构P62目录目录621项目与项目管理基本概念项目与项目管理基本概念 2结构化的项目管理流程结构化的项目管理流程3产品开发需求管理产品开发需求管理4研发项目管理研发项目管理过程过程5研发项目团队管理研发项目团队管理6研发项目质量管理研发项目质量管理 P63研发质量管理中常见的误区研发质量管理中常见的误区p“重视”交付质量，忽视过程质量p“重视”实体交付质量，忽视文档质
34、量p依赖后端质量检验，忽视前端质量引导p缺少全流程质量意识p质量责任主体错位P64交付质量与过程质量交付质量与过程质量p交付件质量l系统质量l文档质量p过程质量l进度偏差率l工作量偏差率l需求的稳定度l缺陷和问题的发现率/解决率l过程规范的符合度P65TRTR体系三层架构体系三层架构子过程子过程关联关联子过程和子过程和TR和和DCP之间关联之间关联子过程子过程子过程开始开始开始开始开始开始结束结束TR5TR4A结束结束结束结束TR6关联关联关联关联配合关系配合关系TR nIPD TR评审会评审会子评审子评审子过程活动子过程活动内部评审内部评审TR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结
35、果对产品质对产品质量进行评估，并且对量进行评估，并且对PDT提出改正建议。提出改正建议。子评审：子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。P66TRTR中的角色和职责（举例）中的角色和职责（举例）pSE“技术主持人技术主持人”pPQA“过程主持人过程主持人”pPDT核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任代表功能部门承担责任p技术专家贡献个人才智，不承担直接责任技术专家贡献个人才智，不承担直接责任pLPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策以业务需要为出发点对技术问题做决策P67TRTR的原则的原则技术评审应该遵循下面这些原则：技术评审应该遵循下面这些原则：1 1、考虑、考虑“好消息好消息”和和“坏消息坏消息”，并进行详细讨论；，并进行详细讨论；2 2、关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度；、关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度；3 3、以合理的速度去花时间阅读材料；、以合理的速度去花时间阅读材料；4 4、不应因为缺少时间和预算而将评审省略。、不应因为缺少时间和预算而将评审省略。P68谢谢！