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1、B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用组织管控模块 第二版秦皇岛秦皇岛秦皇岛市光市光岳集团管理咨询项目岳集团管理咨询项目 组织管控模式选择及组织架构咨询报告组织管控模式选择及组织架构咨询报告2仅供客户使用仅供客户使用1.前言：1.1关于管控模式 1.2管控模式选择和组织结构设计的理论框架2.光岳管控体系方案 2.1管控模式选择 2.2总部对下属公司的管控关系定位3.光岳组织结构设计 3.1组织结构图 3.2部门功能定位4.光岳总部与下属公司的部门之间管控关系5.光岳部门职责和岗位设置（详见相关文档）目录目录内容
2、内容B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用1 1.前言前言4仅供客户使用仅供客户使用1.1 1.1 关于管控模式关于管控模式企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和制度为基础的动态系统，框架如下：制度为基础的动态系统，框架如下：业务流程和制度业务流程和制度战略与跨年度规划战略与跨年度规划管理控制系统管理控制系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励绩绩效效管管理理体体系系
3、业业务务管管理理流流程程体体系系组织结构组织结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置5仅供客户使用仅供客户使用依据战略思想，从现实出发，设计基于当前、未来的管控体系和组织结构依据战略思想，从现实出发，设计基于当前、未来的管控体系和组织结构组织结构方案组织结构方案管理流程设计管理流程设计管控体系方案管控体系方案组织层级、组织层级、部门职能、部门职能、岗位设置、岗位设置、职责描述职责描述绩效管理绩效管理体系与激体系与激励机制设计励机制设计绩效和激励保障管理系统的高效管控关系；监管职能要求考核和激励支持部门职能的履行决定执行流程的主体和程序，对组织制度的补
4、充绩效推动管理流程、管理流程保障绩效运行设计组织结构的基本原理管控模式分析组织、管控模式现状组织、管控模式现状战略思想战略思想管理流程支持管理系统运作1.2 1.2 管控模式选择和组织结构设计的理论框架管控模式选择和组织结构设计的理论框架B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用2.2.光岳管控体系方案光岳管控体系方案B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用2.1 2.1 光岳管控模式选择光岳管控模式选择8仅供客户使用仅供客户使用管控
5、模式的选择与组织管理架构的设计必须符合光岳集团战略发展思想管控模式的选择与组织管理架构的设计必须符合光岳集团战略发展思想l三年内定位在秦皇岛发展，形成地产三年内定位在秦皇岛发展，形成地产+酒店的业务组合格局。酒店的业务组合格局。l形成以房地产开发为主，以酒店经营形成以房地产开发为主，以酒店经营、商业地产开发和物业经营管理为辅的经营模式。、商业地产开发和物业经营管理为辅的经营模式。l实现房地产开发业务持续增长，有选择地在秦皇岛区域储备土地。实现房地产开发业务持续增长，有选择地在秦皇岛区域储备土地。l未来三年内主要致力于管理基础的夯实、地产业务的专业化建设，全面系统地提升地未来三年内主要致力于管理
6、基础的夯实、地产业务的专业化建设，全面系统地提升地产开发价值链上的能力，并整合成光岳核心组织能力。产开发价值链上的能力，并整合成光岳核心组织能力。经过博志成与光岳集团高层管理者的沟通和访谈，了解到光岳未来经过博志成与光岳集团高层管理者的沟通和访谈，了解到光岳未来3 3年战略规划的大体思路年战略规划的大体思路。光岳业务组合光岳业务组合光岳经营模式光岳经营模式光岳业务战略光岳业务战略组织职能战略组织职能战略9仅供客户使用仅供客户使用光岳集团秘书处财务部总经办工程部研发部造价采购部营销系统中悦酒店销售部广告部思安物业光岳的组织结构在集团功能光岳的组织结构在集团功能上的定位没有体现，集团对上的定位没有
7、体现，集团对下属各业务的管控关系还有下属各业务的管控关系还有待进一步明确。待进一步明确。管什么？怎么管？在目前，光岳集团的管控形式在目前，光岳集团的管控形式.从组织结构看：从组织结构看：10仅供客户使用仅供客户使用按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，介入程度和管理重点不同：按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，介入程度和管理重点不同：审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总裁审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考评财务和经营业绩选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才以单个业务投资收益最大化
8、为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动以扩大规模，完善业务配套为原则资本计划与资本计划与财务控制财务控制绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理战略管理战略管理资本运营资本运营基于光岳战略和组织现状，博志成提出母子公司的管控模式基于光岳战略和组织现状，博志成提出母子公司的管控模式财务导向财务导向战略导向战略导向操作导向操作导向11仅供客户使用仅供客户使用操作导向管控模式的鲜明特点操作导向管控模式的鲜明特点强调过程控制（集权
9、）强调过程控制（集权）操作型管控模式操作型管控模式集团总部拥有足够多的资源、经验和技能可以对下属企业业务进行严格的过程集团总部拥有足够多的资源、经验和技能可以对下属企业业务进行严格的过程控制，当然对下属企业业务的相关性要求也高，利于资源配置。控制，当然对下属企业业务的相关性要求也高，利于资源配置。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部需要决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部需要的职能多，规模相对偏大。与操作型管控模式对应的组的职能多，规模相对偏大。与操作型管控模式对应的组织结构是织结构
10、是U U型结构：型结构：案例：IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。12仅供客户使用仅供客户使用财务型管控模式财务型管控模式集团总部只负责集团的财务和资产运营，并不强调业务的战略管理和营运管理。集团总部只负责集团的财务和资产运营，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标，总下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，只要
11、达成预期财务目标，总部就不会有什么经营干预行为。部就不会有什么经营干预行为。财务导向管控模式的鲜明特点财务导向管控模式的鲜明特点强调结果控制（分权）强调结果控制（分权）在财务型管控模式下，总部主要负责财务和资产运在财务型管控模式下，总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员，与财务型管控模主要是财务管理和投资管理人员，与财务型管控模式对应的是式对应的是H型组织结构：型组织结构：案例：和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建
12、业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。13仅供客户使用仅供客户使用战略型管控模式战略型管控模式为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其
13、预算再交由下属企业负责执行。预算再交由下属企业负责执行。战略导向管控模式的鲜明特点战略导向管控模式的鲜明特点强调程序控制（集分权结合）强调程序控制（集分权结合）在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、培育高级主管、品牌战略管源需求、协调经营矛盾、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等，与战略型管控理、推行标准化、知识与经验
14、分享等，与战略型管控模式对应的是模式对应的是M M型组织架构：型组织架构：案例：运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等跨国集团公司。14仅供客户使用仅供客户使用大量大量访谈访谈光岳集团管控模式的选择光岳集团管控模式的选择光岳战略思想光岳战略思想光岳3年战略规划思想要求在秦皇岛发展房地产业务，以房地产业务带动商业地产开发、酒店经营业务，重点培育房地产价值链的能力非房地产业务可定位于品牌提升，资金协同，获取稳定财务收益现有资源能力现有资源能力房地产开发主业的专业能力还没有转化成光岳的组织能力，酒店公司处于筹备期；财务、人力资源等在集团内部还没有形成清晰的管理模式集团还没有形成对各
15、业务的综合运营管理能力。核心的产品定位、策划、设计能力以经验和责任的形式存在于公司决策层，没有形成组织能力企业文化对于组织能力的有效驱动力建议，目前采取建议，目前采取操作导向操作导向进行管理，对下属地产、酒店经营、物业公司进行高进行管理，对下属地产、酒店经营、物业公司进行高度集权管理！待组织能力提高后，部分业务可转向财务导向或战略导向。度集权管理！待组织能力提高后，部分业务可转向财务导向或战略导向。光岳集团总部功能定位及管控模式思考的出发点：光岳集团总部功能定位及管控模式思考的出发点：15仅供客户使用仅供客户使用经过与光岳高管层的讨论，对于光岳集团管控模式的选择大家形成如下一致意见经过与光岳高
16、管层的讨论，对于光岳集团管控模式的选择大家形成如下一致意见建议，目前对地产开发、物业业务采取建议，目前对地产开发、物业业务采取操作导向型操作导向型进行管理，对下属酒店经营业进行管理，对下属酒店经营业务采取务采取战略导向型战略导向型管控模式管控模式,待组织能力大幅提升后，部分业务管控可转型或混合待组织能力大幅提升后，部分业务管控可转型或混合型管控。型管控。经过博志成和光岳核心高管层的讨论：经过博志成和光岳核心高管层的讨论：B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用2.2 2.2 总部对下属公司的管控关系定位总部对下属
17、公司的管控关系定位17仅供客户使用仅供客户使用因此，光岳集团对下属公司的定位可存在以下六种职能：因此，光岳集团对下属公司的定位可存在以下六种职能：因此，光岳集团对下属公司的定位可存在以下六种职能：因此，光岳集团对下属公司的定位可存在以下六种职能：投资项目的决策 项目产品研发、定位 项目产品策划 绩效管理体系的管理和跟踪计划管理业务核心流程的管理和优化资本运作管理各项债权融资活动监控各下属公司主要财务指标资金、预算管理成本管理监控制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施 对公司所有品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用企业文化的提炼、宣贯等指导下属进行人才规划各种人事管理、培训等绩效考核结
18、果的应用总部总部职能定位职能定位B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用3.3.光岳组织结构设计光岳组织结构设计19仅供客户使用仅供客户使用组织设计一般的原则：以战略为核心，以流程为导向组织设计一般的原则：以战略为核心，以流程为导向公司的战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行。公司的战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行。制度制度战略战略 流程流程组组织织管理明确原则管理明确原则，即避免多头指挥和无人负责现象，即避免多头指挥和无人负责现象权责利对等原则权责利
19、对等原则，公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要，公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应对应精于高效原则精于高效原则，在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理高效管理高效专业分工和协作原则专业分工和协作原则，兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一，兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一有效管理幅度原则有效管理幅度原则，管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围，管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则，保证对外部环境的变化能够及时、充分的反应，保证对外部环境的变化能够及时、充分
20、的反应客户导向原则客户导向原则，组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客，组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要需要执行和监督分设原则执行和监督分设原则，保证监督机构起到应有的作用，保证监督机构起到应有的作用20仅供客户使用仅供客户使用光岳组织结构必须要解决的问题光岳组织结构必须要解决的问题光岳组织结构必须要解决的问题光岳组织结构必须要解决的问题l职能部门功能定位与职能部门功能定位与HRHR现状的最大程度结合现状的最大程度结合l组织中客服工作的定位组织中客服工作的定位l各部门的职责界定，部分职能还需要进一步完善各部门的职责界定，部分职能还需要进一步完善l组织设计不
21、能体现其内控要求，建设监管和授权体系组织设计不能体现其内控要求，建设监管和授权体系l解决组织的顺畅性、组织效率解决组织的顺畅性、组织效率l地产、酒店、物业在组织中的定位及管控模式地产、酒店、物业在组织中的定位及管控模式B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用3.1 3.1 组织结构图组织结构图22仅供客户使用仅供客户使用根据光岳战略、管控模式选择和组织设计原则，博志成建议采用以下的组织结构根据光岳战略、管控模式选择和组织设计原则，博志成建议采用以下的组织结构以光岳核心业务以光岳核心业务地产的优势资源配制总部资源，
22、对下属业务采取操作导向管控模式，总部与其协地产的优势资源配制总部资源，对下属业务采取操作导向管控模式，总部与其协同作战；项目部只负责工程建造，对工程副总负责。同作战；项目部只负责工程建造，对工程副总负责。讨讨 论论 前前23仅供客户使用仅供客户使用经过与光岳高管层讨论经过与光岳高管层讨论,对光岳组织结构形成统一意见，作调整如下对光岳组织结构形成统一意见，作调整如下以光岳核心业务以光岳核心业务地产的优势资源配制总部资源，对下属地产业务采取操作导向管控模式，总部与地产的优势资源配制总部资源，对下属地产业务采取操作导向管控模式，总部与其协同作战；项目部只负责工程建造，对工程副总负责；对下属酒店经营管
23、理公司采取战略导向管控其协同作战；项目部只负责工程建造，对工程副总负责；对下属酒店经营管理公司采取战略导向管控模式模式,物业公司派驻项目人员与地产公司物业管理部对接组成内部物管团队（物业项目部），进行物业物业公司派驻项目人员与地产公司物业管理部对接组成内部物管团队（物业项目部），进行物业管理管理.24仅供客户使用仅供客户使用战略级的组织结构（中期）战略级的组织结构（中期）对集团核心业务对集团核心业务地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组织保障；集团内其他业
24、务可采取操作或财务导向管控模式行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组织保障；集团内其他业务可采取操作或财务导向管控模式讨讨 论论 前前25仅供客户使用仅供客户使用经过与光岳高管层讨论，对战略级的组织结构（中期）形成一致意见，作调整如下经过与光岳高管层讨论，对战略级的组织结构（中期）形成一致意见，作调整如下对集团核心业务对集团核心业务地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组织保障；集团内其他业务可采取战略或财务导向管控模式行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组
25、织保障；集团内其他业务可采取战略或财务导向管控模式B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用3.2 3.2 组织功能定位组织功能定位27仅供客户使用仅供客户使用财务管理部财务管理部总经办总经办组织结组织结构中各部构中各部门门核心核心职职能能设设置（置（1 1）公司公司总总部部财务管理资金管理融资管理税务管理财务分析和公司决策支持全面预算管理资金计划编制及监控资产管理财务核算战略规划经营决策会议组织企业文化品牌管理客户公共关系人力资源管理法务管理总经理事务行政事务、资产实物管理运营管理部运营管理部流程管理与优化目标、
26、计划管理绩效考核IT信息化建设会议管理工程巡检研发部研发部土地市场及政策研究收集土地市场信息组织可行性研究报告获取土地事务办理施工许可证之前手续办理住宅、商业产品研究与创新概念、方案设计阶段管理扩初设计阶段管理设计变更管理材料选型及封样工程管理策划企业工程技术标准内控化经营决策委员会经营决策委员会投资分析产品定位、策划定位、策划、设计、物业等方案评审住宅、酒店、物业等定价管理监察审计委员会监察审计委员会管理审计讨讨 论论 前前28仅供客户使用仅供客户使用财务管理部财务管理部总经办总经办经过经过与光岳高管与光岳高管层讨论层讨论，对对公司公司总总部核心部核心职职能能设设置达成置达成统统一意一意见见
27、，调调整如下整如下投融资管理全面预算管理税务统筹财务分析（投资决策阶段和项目运营阶段）资金管理（资金计划编制及监控）成本管理经营决策会议组织企业文化品牌管理客户会管理、客户满意度调查等相关客户关系管理公共关系危机处理人力资源管理总经理事务行政事务、资产实物管理运营管理部运营管理部战略管理流程管理与优化目标、计划管理KM管理绩效考核IT信息化建设及维护信息统计、分析会议管理工程巡检法务管理管理审计研发部研发部施工许可证之前手续办理住宅、商业产品研究与创新设计案例库建设和管理概念、扩初设计阶段管理材料选型及封样工程管理策划工程技术标准内控化经营决策委员会经营决策委员会投资决策住宅、酒店等公司产品定
28、位营销策划、设计、物业等方案评审住宅、酒店、物业等定价管理其他重大事项决策29仅供客户使用仅供客户使用组织结组织结构中各部构中各部门门核心核心职职能能设设置（置（2 2）地地产产营销策划部营销策划部营销策划销售推广营销供应商的选择和管理广告及媒体管理销售过程管理销售合同管理客服中心客服中心客服体系建立客户投诉处理客户满意度调查客户关系管理服务信息的分析利用危机管理销售事务办理工程部工程部施工图设计管理工程技术管理各专业图纸会审施工许可证和之后专项报批报建工程进度、质量、安全文明管理技术资料管理工程例会、监理例会管理综合验收示范区建设工程维修成本控制部成本控制部成本管理体系责任成本跟踪成本动态管
29、理成本分析及效益评估合同审价及管理采购管理部采购管理部组织招投标管理对供应商资质预审及建立供应商信息库合同审价及管理材料设备采购管理材料信息库及样板管理讨讨 论论 前前30仅供客户使用仅供客户使用经过经过与光岳高管与光岳高管层讨论层讨论，对对下属地下属地产产公司各部公司各部门门核心核心职职能能设设置达成置达成统统一意一意见见如下如下营销策划部营销策划部营销策划推广执行营销供应商的选择和管理广告及媒体管理销售管理销售合同管理销售事务协助（按揭手续催办、大小产权证办理、测绘、放款跟进、地名批复）客户管理系统实施、利用信息系统进行各类信息统计工作销售阶段客户满意度工作工程部工程部施工图设计管理工程技
30、术管理各专业图纸会审办理施工许可证及之后的各专项报批报建工程进度、质量、安全文明管理设计变更、签证管理技术资料管理综合验收示范区建设工程维修配合成本控制部成本控制部目标成本制定责任成本分解及跟踪成本动态管理成本分析及效益评估总分包合同谈判、审价及签订参与材料采购招投标活动（负责经济标，参与开评定标，负责合同谈判及签订）洽商变更索赔的审核定价工程预决算管理合同付款审核、与财务月度核对采购管理部采购管理部采购范围方式确定采购计划、招投标计划编制和调整组织总分包招标，负责材料招标中技术标部分；供应商选择与管理材料采购合同执行跟进非招标部分材料设备采购管理材料信息库及样板管理财务部财务部预算执行管理财
31、务核算销售收款进度款支付审核物业管理部物业管理部参与地产建设，如介入规划设计方案等与思安物业共同入住检查、入住后的各项物管、社区营造等31仅供客户使用仅供客户使用经过经过与光岳高管与光岳高管层讨论层讨论，对对下属酒店管理公司各部下属酒店管理公司各部门门核心核心职职能能设设置达成置达成统统一意一意见见如下如下营销部营销部市场营销策划客户关系维护公关活动组织广告及媒体管理宣传企划VIP贵宾接待客房部客房部总服务台商务中心行李处洗衣组 工程组工程组工程组工程组各种设施、设备管理能源控制、动力供应设施设备日常检查设施设备维修财务部财务部行政人事部行政人事部 行政人事组行政人事组行政人事组行政人事组人事
32、管理公文、档案等管理计划管理物资供应、资产、仓库管理 安保组安保组安保组安保组酒店安保、消防安全环境维护、保洁预算执行管理财务核算资产管理收银、出纳32仅供客户使用仅供客户使用经过经过与光岳高管与光岳高管层讨论层讨论，对对思安物思安物业业公司各部公司各部门门核心核心职职能能设设置达成置达成统统一意一意见见如下如下客服中心客服中心客户服务体系建立投诉处理、满意度调查客户关系维护社区活动组织社区文化建设工程部工程部接管地产工程资料并保管工程类维修任务能源控制、动力供应设施设备日常检查设施设备维修财务部财务部环境部环境部人事管理公文、档案等管理计划管理物资供应、资产、仓库管理行政人事部行政人事部预算
33、执行管理财务核算资产管理物管费等费用催收管家部管家部护卫部护卫部家居服务商务服务业主设施设备保养服务安保、交通服务医疗、社区服务保洁园艺家政安保、巡逻等消防检查、落实等B BONZERONZERC CONSULTATIONONSULTATIONG GROUPROUP仅供客户使用仅供客户使用4.4.总部与下属公司部门之间管控关系总部与下属公司部门之间管控关系34仅供客户使用仅供客户使用北京博志成管理咨询有限公司地址：北京市朝阳区安定路33号化信大厦A座1109室 电话：010-51209118 64459382 传真：010-64459382 E-mail:祝愿秦皇岛光岳公司基业常青，谢谢！祝愿秦皇岛光岳公司基业常青，谢谢！