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1、人力人力资资源成本管控源成本管控越来越多的企业感到人力成本在不断增加随着人工成本上升，企业经营压力越来越大，加强人工成本管控，实现精益化管理，是人 力资源管理的重要职能。人力成本管控，既是一个战略问题，也是一个技术问题，涉及到企业的竞争力。生产同样 的产品，提供同样的服务，如果人工成本高于同行业，你的竞争力就会下降。社会只承认 平均的必要劳动时间，超出部分需要由企业内部来消化。因此，加强人工成本管控，关乎企业的赢利水平和在市场中的地位。本课程从如何正确认识人力成本、统计和分析人工成本？如何管控人力成本、降低人事费用率、提高人力投入的贡献率？如何做好精益化人力资源管理、提升人力资本价值和人力资源
2、管理的贡献率？三个方面，全面系统地讲解人力成本管控的方法、路径和工具。为为什么要控制人力成本什么要控制人力成本市市场竞场竞争的需要争的需要买方市场形成，产品、资金、劳动力市场竞争日趋激烈，国有企业人力资源成本压力极大经济经济全球化的需要全球化的需要资源贫乏，技术、管理落后，在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻 求生存和发展的空间从从传统传统人事管理向人事管理向现现代企代企业业人力人力资资源管理源管理转变转变的需要的需要由单纯的管理型转为经营管理型：由被动转为主动强强化成本和市化成本和市场竞场竞争意争意识识确定有利于企确定有利于企业业生存生存发发展的相展的相对对人力人力资资源成本
3、水平，探索企源成本水平，探索企业业效益与效益与员员 工工工工资资收入水平的最佳收入水平的最佳结结合点合点利用薪酬制定的激励和利用薪酬制定的激励和约约束作用降低束作用降低产产品成本，提供品成本，提供经济经济效益效益在企在企业经济业经济效益持效益持续续增增长长的基的基础础上不断提高上不断提高员员工的工工的工资资收入水平收入水平站在企站在企业业的角度的角度合理控制有效成本、最大限度降低无效成本通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成经济经济全球化的需要全球化的需要通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力分享企业收益为为什么要控制人力成本什么要控制人力成本人才浪人才浪费现费现象是目前人工成本管控的突出象
4、是目前人工成本管控的突出问题问题等待的浪等待的浪费费工工作作无无序序的的浪浪费费 不不懂懂协协调调的的浪浪费费 组织组织的浪的浪费费责责任心的浪任心的浪费费 无效无效动动作的浪作的浪费费工作无工作无计计划的浪划的浪费费人才人才浪浪费现费现象象人才配置人才配置错错位位人才高消人才高消费费人才人才隐隐形形人才流失人才流失大材小用，小材大用，学非所用，英雄无用武之地，平均主大材小用，小材大用，学非所用，英雄无用武之地，平均主义义，帕金森定律，帕金森定律，求全求全责备责备，鞭打快牛，非，鞭打快牛，非业绩导业绩导向，非能力至上，主向，非能力至上，主观观判断判断人才人才闲闲置置内耗，排斥内耗，排斥竞竞争争
5、导导致人工成本失控的内部原因分析致人工成本失控的内部原因分析人才浪费现象突出啦缺乏战略性人力资 源规划缺乏科学的选聘机 制和手段缺乏灵活的用人机 制缺乏科学的考评体 系缺乏系统性的培训 训练亟待改进的人力 资源管理问题企企业业人力成本构成概述人力成本构成概述人力 成本获取 成本保障 成本开发 成本使用 成本成本分成本分类类直接成本和直接成本和间间接成本接成本直接成本：直接成本：员员工的直接所得工的直接所得【工【工资资、奖奖金、加班金、加班费费、红红利、利、职务职务津津贴贴、遣散、遣散补偿补偿等】等】间间接成本：企接成本：企业业付出但付出但员员工工 未必能未必能够够直接所得【社会保直接所得【社会
6、保险险、商、商业业保保险险、住房公、住房公积积金、金、通通信信与与交交通通补补贴贴等等；开开发发成成 本本：为为增增加加数数量量或或能能力力而而支支 出出的的成成本本；招招聘聘费费用用、培培训训 费费用用（不不含含培培训训设设备备设设施施费费 用）】用）】固定成本和固定成本和变动变动成本成本不因增加不因增加产产品或服品或服务务而直接而直接增加（亦称增加（亦称“间间接人力成接人力成 本本”）基基本本固固定定：高管人员、主要 职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工相相对对固固定定：为加强内部职能 或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员
7、因增加因增加产产品或服品或服务务而直接增而直接增加（亦称加（亦称“直接人力成本直接人力成本”）直直接接变变动动：以以工工时时或或工工作作量量 计计量量为为主主的的岗岗位位人人员员，如如：生生产产操操作作工工、餐餐厅厅服服务务员员、建筑工、建筑工、矿矿工、工、导购员导购员等等间间接接变变动动：随随着着直直接接变变动动而而 必必须须增增加加的的人人员员，如如：三三班班 制的班制的班长长、制程、制程检验员检验员等。等。有效成本与无效成本有效成本与无效成本无效成本：不能无效成本：不能为产为产品或服品或服务务增增值值的人力成本的人力成本不需要的不需要的职职能、工作或程序而所用到的人能、工作或程序而所用到
8、的人员员需要但工作量不需要但工作量不饱饱和的富余的人和的富余的人员员或或时间时间成本投入与成本投入与绩绩效效产产生比生比较较低的人低的人员员（如（如试试用期用期员员工）工）遣散遣散费费用、招聘用、招聘费费用、工用、工伤费伤费用用任何企任何企业业不可能消不可能消灭灭无效成本，只能最大限度的控制无效成本，只能最大限度的控制有效成本：与无效成本相有效成本：与无效成本相对对立的人力成本立的人力成本人力成本核算人力成本核算将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性 支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还 应根
9、据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力 增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时 条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计 量企业在现时条
10、件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反应了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源 估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。在人力资源方案中，如果选定某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会 收益，就是选择该方案的机会成本历历 史史 成成 本本 法法重重置置成成本本 法法机会成 本法人工成本分析指人工成本分析指标标企业从业人员平均人数企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业成本（费用）总额企业人力资源成本总额源数据源数据分析指分析指标标人力资源成本占增加值（纯收入）比重人力资源成本占销售收入（
11、营业收入）比重人均人力资源成本人均工资工资产出率（工资率）工资利润率费用利润率人力资源成本相当总成本（费用）的比例小时人力资源成本单位产品人力资源成本含量人均劳动生产率（人均产值、人均产量、人均销售收入、人均利润；单位时间产量；单位产品生产周期）如何有效控制人力成本如何有效控制人力成本人力成本人力成本预预算算总额总额：=人力成本率人力成本率X销销售售额额根据2014年预测销售额 和人力成本率常数可以 推算出2014年的人力成 本总额预算，即577.32 万元或580.04万元若该公司组织构架比较 稳定，亦可类推出各部 门或各职务类别的人力 成本预算。1.1 历历史史“常数常数”推算法推算法某公
12、司某公司资资料料2010年2011年2012年2013年2014年销售额：万 元35004700550061005800总人力成本：万元285411480532?人力成本率8.14%8.74%8.36%8.72%平均人力成 本率9.49%加权平均成 本率8.53%该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发 生的变化，因此可能有失去准确性。损损益益临临界推算法界推算法临临界点的人力成本界点的人力成本=临临界点的界点的销销售售额额X人力成本率人力成本率 损损益益临临界点的界点的销销售售额额=固定成本固定成本/临临界利界利润润率率临临界利界利润润率率=临临界利界利润润/销销售售额额
13、临临界利界利润润=销销售售额额-变动变动成本成本该方法比较复杂，往往需要借助财务力量，且只能 精确到临界点的销售额时 的人力成本预算。年份年份20102011201220132014销售额A35004700550061006800固定成本B费用+间接人工427.35534.85726.55733.83变动成本C购进+直接人工2654.053534.874087.64622.58临界利润DA-C845.951165.731412.41477.42临界利润率ED/A24.17%24.79%25.68%24.22%临界点的销售额FB/E1768.1012157.5842829.2453092.581
14、人力成本率G8.49平均人力成本率HG/4人力成本IA X H19定定员员定定编编推算法推算法2015年年实际实际2016年年预计预计年度年度调调薪前薪前总额总额调调薪幅度薪幅度调调薪后薪后总额总额管 理 人 员副总级人数771795752103.00%1849625人均工资256536256538部门经理级人数33315142528106.00%5454080人均工资165888165888人数00人均工资技 术 人 员高工级人数13173597092114.00%4214685人均工资217467217467工程师级人数38447030848103.00%7241773人均工资159792
15、159792人数00人均工资专 业 人 员专员级人数13713010480080103.00%10794482人均工资8061680616文员级人数212210163963800105.00%172161990人均工资788218780780销售人员人数23303883320100.00%3883320人均工资129444129444生产人员人数2718320054067200120.00%84880840人均工资1689612896该方法是建立 在组织架构设 计、定员定编 的基础才能实 现，需要用到 人力资源管理 整性的知识，但数据准确。综综合推算法合推算法以以历历史常数推算法得出史常数推算
16、法得出经验值经验值（倒推法（倒推法A）以定以定员员定定编编推算法得出推算法得出预预估估值值（顺顺推法推法B）当当AB时时，说说明明还还有年度有年度调调薪的空薪的空间间，或人力效率高了，或人力效率高了 但但A往往包括无效人力成本，因此往往包括无效人力成本，因此AB属于正常属于正常当当AB时时，说说明人明人员员要做一定的要做一定的缩缩减，或增加减，或增加销销售售额额 因此往往因此往往A作作为为最高最高值值，B作作为为最低最低值值。人力成本人力成本预预算科目与算科目与计计划表划表工薪部分工薪部分工工资资部分部分职务补贴职务补贴奖奖金部分金部分加班工加班工资资岗位工资绩效工作年终奖金特殊奖金福利部分食
17、宿费用交通费用保险费用公积金其他福利费用招聘费用广告费用摊位费用差旅费用面试费用体检费用其他费用培训费用设备设施费用（亦可列入固定资产）低值易耗品费用外派培训人次培训费用差旅费用评估费用其他费用内部培训导师费用学员工资评估费用其他费用其他费用总总成本控制法成本控制法假假 设设年度薪年度薪资总额资总额每月发放部分B年底发放部分C固定部分B1变动部分B2年保底年保底销销售售额额S1人力成本率人力成本率D1年目标销售额S2人力成本率D2年理想销售额S3人力成本率D3当月实际销售额S4人力成本率D4=D1*80%可可 求求 得得确定保底确定保底销销售售额额、目、目标标 销销售售额额和理和理想想销销售售
18、额额和和 每每月月固固定定发发 放放部部分分，确确 定定每每月月变变动动 发发放放部部分分，综综合合每每月月发发 放放部部分分，确确 定定年年底底发发放放 部分。部分。A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3B=S4*D4=B1+B2;B1与从业人数有关，故B2成为调节数 若B不变，而B1增大时，则B2相应减少因A12B，故C成为可调节数细细分成本中心并将分成本中心并将责责任下移任下移将人力成本将人力成本预预算分解到各个部算分解到各个部门门或下属或下属单单位，并将控制位，并将控制权权下移，同下移，同时对时对各各单单位位 责责任人任人进进行人力成本核算，将行人力成本核算，
19、将结结余或超支的部分金余或超支的部分金额额列入列入奖奖励或励或处罚处罚人人员员控制法控制法人人员员增减一定会增减一定会带带来人力成本的上升，除非来人力成本的上升，除非销销售售业绩业绩随之增随之增长长，否，否则则可通可通过过人人 员编员编制来制来进进行行严严格管制。格管制。绩绩效体系是人力效体系是人力资资源成本管控的守源成本管控的守门员门员正向降低法正向降低法所谓的正向控制法是从节流的方向出发，以降低现有人力成本 率或人力成本金额。反向降低法反向降低法在不能降低现有人力成本的前提下，从开源的方向出发来降低 现有人力成本率或人力成本金额。比比较较降低法降低法所谓的比较降低法，就是将用于降低人力成本
20、的投入与产出进 行比较，从而确定是否采纳该方法。通过改变用工方式，人工费用支出方式和激励方式，通过技术 改造和设备更新，提高人事费用率。几种人工成本控制方法几种人工成本控制方法优优缺点比缺点比较较方法方法定定义义实实施施优优点点缺点缺点定额法以事先制定的产品定额为标准，在生产费 用产生时，就及时提供实际发生费用脱离 定额耗费的差异额，让管理者及时采取措 施，控制生产费用的发生额，并根据定额 和差异额计算产品实际成本的一种成本计 算与控制方法人工费用=工时定额X工时费率；材料费 用=材料消耗定额X现行材料单位价格；机器损耗费用=台班定额X台班费率1制定定额标准（工时、材 料消耗定额、台班）；2制
21、定工时费率、台班费率；3计算发生的实际材料损耗 与标准的材料消耗定额的差异；4进行差异分析；5向成本负责人提供成本控 制报告以材料实际成本为最 终表达方式，在财务 报表上非常清晰，一 目了然。除了在标准成 本法下出现的 缺点，同时也 存在着差异分 析能力不足的 缺点，对于实 现成本闭环存 在一定的困难。从目标利润出发，由市场价格倒推出的一（1）制定目标产品利润率；事前控制，而且容易目标成本分解种全过程、全方位、全人员的成本管理方（2）根据价格确定目标成本；将考核落实到位比较困难，分目标成法3目标成本分解至各责任方；4发生实际成本后，对比目解不清，就会 容易造成系统本法标成本，计算出差异；（5）
22、分析成本差异的发生原因；内部的混乱（6）向成本负责人提供成本控制报告；流程导向的成本分摊与管理方法，通过找（1）确定资源成本；涉及到销售、制造、仅仅表现成为出流程中所有作业成本，然后依据活动量（2）从资源成本中确定与作业研发、售后等各个环一种对已经产作业成将作业成本分摊到相关产品和服务上。相关的成本；（3）确定作业；节，按照产品、客户 和项目分配成本，能生成本的合理 分配的方式，本法（4）将与作业相关的成本分配 到各作业中；够为高层决策提供有 力的支持，科学地核对于成本控制 力度较弱，对（5）将作业成本按照作业动因算清楚每一个产品项IT系统提出了分配至产品或客户中目的成本较高的要求。实实行人工
23、成本行人工成本动态动态控制控制实现实现人工成本管控制人工成本管控制度度 化化按照按照规规范要求和本企范要求和本企业业需要需要对对人力人力资资源成本的源成本的历历史数据和史数据和现现状状进进行行统统 计计分析；分析；根根据据目目前前企企业业经经营营状状况况的的基基础础数数据据 对对人人力力资资源源成成本本支支出出的的最最高高限限度度和和 适度水平适度水平进进行行测测算；算；在在综综合分析基合分析基础础上确定企上确定企业业人力人力资资 源成本支出适度水平目源成本支出适度水平目标标；定定期期分分析析企企业业人人力力资资源源成成本本支支出出情情 况况，分分析析偏偏离离目目标标的的原原因因，研研究究控控
24、 制措施（可半年一次）制措施（可半年一次）确定企确定企业业必必须须控制的成本控制的成本费费用用总额总额；将将成成本本费费用用总总额额自自上上而而下下层层层层分分解解 各各项项具具体体指指标标；将将各各项项成成本本费费用用的的 具具体体指指标标落落实实给给各各个个分分厂厂、车车间间、班班组组和和岗岗位位；将将各各个个岗岗位位应应负负责责的的 成成本本费费用用的的具具体体指指标标写写入入职职位位说说明明 书书，确确定定并并定定期期调调整整职职位位说说明明书书中中 的的成成本本费费用用标标准准；让让员员工工了了解解并并力力 争争达达到到由由该该岗岗位位负负责责的的成成本本费费用用标标 准准，可可以以
25、将将各各岗岗位位负负责责的的成成本本费费用用 标标准和准和质质量量标标准，并作准，并作为为考核考核标标准准模模拟拟市市场场核算企核算企业业的成本的成本效益；效益；将工将工资资作作为为控制重点，加控制重点，加强强工工资资支支付付能能力力的的测测算算，将将测测算算结结果果作作为为控控 制制企企业业和和下下属属经经营营单单位位工工资资总总额额的的 依据；建立具有活性的依据；建立具有活性的岗岗位工位工资资制制度（度（岗岗位浮位浮动动工工资资、岗岗位位绩绩效工效工资资、岗岗位薪点工位薪点工资资）；）；工工资资和和奖奖金的支付必金的支付必须须与与该岗该岗位位负负责责的成本的成本费费用用标标准的控制准的控制
26、结结果挂果挂钩钩；根据企根据企业业成本、效益状况和市成本、效益状况和市场场工工 资资价位制定合理的工价位制定合理的工资标资标准定位策准定位策略；建立和有利于降低成本和技略；建立和有利于降低成本和技术术、产产品品创创新的激励机制，提高附加新的激励机制，提高附加值值（如（如节约节约成本成本奖奖、新、新产产品提成、股品提成、股 权权激励等）激励等）建立适合控制人力建立适合控制人力资资源源 成本的薪酬制度成本的薪酬制度建立人力建立人力资资源成源成 本本统计统计分析制度分析制度建立企建立企业业各各岗岗位位 的成本的成本责责任制度任制度改改进进人力人力资资源成源成 本投入方式本投入方式建立人力建立人力资资
27、源成本源成本统计统计、审审批、批、监监控和控和预预警制度警制度人力人力资资源成本源成本过过高高时时的的调调整整办办法法实实行人工成本行人工成本动态动态控制控制实现实现人工成本管控制人工成本管控制度度 化化关关键键岗岗位位和和重重要要岗岗位位是是重重点点投投 入入方方向向，解解决决高高岗岗低低薪薪和和低低岗岗高高 薪薪问题问题；合合理理把把握握工工资资的的投投入入结结构构，归归 并并津津贴贴补补贴贴，确确定定死死工工资资和和活活工工 资资的比例；的比例；搞好住房改革；搞好住房改革；强强化化员员工培工培训训；调调整用工整用工结结构；构；合理合理设设置人力置人力资资源成本列支科源成本列支科目，利用手
28、工或网目，利用手工或网络络及及时统计时统计人人 力力资资源成本情况；源成本情况；设设置人力置人力资资源成本各个支出源成本各个支出项项 目的目的审审批批权权限，由限，由专专人人负责负责；由人力由人力资资源部源部门对门对各各项项人力人力资资 源成本支出源成本支出额额以及人事以及人事费费用率和用率和 劳动劳动分配指分配指标进标进行行动态监动态监控；控；对对出出现现超超过过人事人事费费用率和用率和劳动劳动 分配率分配率标标准的情况要及准的情况要及时预时预警；警；加加快快主主辅辅分分离离，解解决决企企业业办办社社 会会问问题题，减减少少企企业业负负担担的的社社会会成成 本；本；调调整整资产结资产结构和构
29、和产产品品结结构，利构，利用用优优良良资产资产和盈利和盈利产产品增加效益；品增加效益；按照按照岗岗位位职责职责要求要求竞竞争争择优择优配配备备 适适岗岗人人员员，形成精干高效的人，形成精干高效的人员员 结结构；构；合理利用合理利用设备设备与人力与人力资资源的替代源的替代 关系；关系；在迫不得已的情况下，制定减在迫不得已的情况下，制定减发发 固定工固定工资资的策略；的策略；人力成本控制不是人力成本控制不是单纯单纯的降工的降工资资，低工，低工资资将降低将降低竞竞争争 力力低工低工资资低工低工资资最最贵贵的往往是最便宜的的往往是最便宜的=做好做好战战略人力略人力资资源源规规范是人力成本控制的前提范是
30、人力成本控制的前提控制人工成本最有效的方法是精控制人工成本最有效的方法是精细细化的化的绩绩效管理效管理绩效监控绩效计划没有没有经过经过培培训训的的员员工是企工是企业业最大的成本最大的成本先先进进的培的培训训理念打造先理念打造先进进的企的企业业没有经过培训的员工是企业最大的成本 人才是企业的核心竞争力系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分 “办长久公司的根本大计是百年树人问题”员工培训是投入产出比最高的投资能能岗岗匹配是人力成本控制的法宝匹配是人力成本控制的法宝能力模型的构建员工任职能力等级的动态管理员工发展通道的搭建任职能力管理体系的建设任职能力是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种 特征，
31、包括知识、技能、个性与内驱力等要素。任职能力模型是与公司业务和职位要求相关的任 职能力的组合。任职能力管理体系引入后，对员工的任职能力等级实 行动态管理，主要包括员工任职能力等级的初始化以 及调整两个环节。可采用系统、规范的方式，比照各职位、各任职能力 等级的标准，利用评价工具对员工的任职能力进行测 评。员工发展是指员工在不断创造优秀绩效的同时，其任职能力水平持续提高、任职能力内容不断丰 富的过程。通过提升员工任职能力等级及职级的形式，对员工的能力发展给予组织的认可与支持。员工发展通道分为四个层次：1.基于职位的职业发展2.同一职位组内的职业发展3.跨职位族的职业发展4.基于专家体系的职业发展
32、。专家体系是与管理 职位序列相对应的职位体系1.任职能力等级体系，任职能力等级体系是任职能力等级 从低到高形成的集合，它与全球职位等级系统相对应，构 成了员工在公司发展的通道和空间。2.任职能力标准体系。任职能力标准体系是对任职能力模 型的有关能力的范围和程度的具体规定，它为任职能力条 件的评价提供了统一的衡量尺度，也为任职能力的培养指 明了目标与方向。任职能力标准涵盖任职能力模型的四个 方面，即组织通用能力、领导能力、专业通用能力、职位 专有能力。3.任职能力评估体系。任职能力评估是指根据任职能力标 准对员工的任职能力进行评定，形成综合评估结果并确定 其任职能力等级的过程。任职能力评估体系包
33、括评估手段、评估工具、评估人员、评估流程等。能力能力 管理管理聚焦分析聚焦分析控制人工成本的核心方法控制人工成本的核心方法建立合适的招聘渠道建立测评题库建立导师制培训面试官做好入职培训建立人才库降低获取成本 的核心方法核心指核心指标标：提高招聘信度和限度：提高招聘信度和限度能岗匹配绩效提升流程优化有效激励减少加班持续辅导降低获取成本 的核心方法核心指标：提高劳动生产率聚焦分析聚焦分析控制人工成本的核心方法控制人工成本的核心方法精准化的需求分析多样化的培训方式提高学员学习积极性精细化的过程监控培训跟进加强师资队伍建设降低开发成本 的核心方法核心指核心指标标：提高培：提高培训训成果成果转转化率化率加强安全环境HSE管理补充商业保险提高生活品质实施企业年金制度降低保障成本 的核心方法核心指核心指标标：降低安全事故案率：降低安全事故案率培训考核聚焦分析聚焦分析控制人工成本的核心方法控制人工成本的核心方法建立内部创业平台加大培训投入建立激励机制做好员工关系管理做好人才储备重视非正式组织的作用降低离职成本 的核心方法核心指核心指标标：降低离失率：降低离失率做好职业规划加强离职预警管理